[管理制度]事業(yè)部制度概覽

1、管理制度 ）事業(yè)部制度概覽事業(yè)部制度概覽2003-10-921:38:16 【作者】暢享網(wǎng)事業(yè)部制的由來MultidivisionalStructure 的中文譯義為事業(yè)部制，簡稱 M 型結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代大型 企業(yè)常見的壹種組織結(jié)構(gòu)模式， 具體是指按照產(chǎn)品、 客戶或地區(qū)， 將關(guān)聯(lián)的研發(fā)、 采購、生產(chǎn)、銷售等職能部門結(jié)合成相對獨立的單位即事業(yè)部，實行集中決策指 導下的分散運營。其主要特點：（ 1）企業(yè)的第二級機構(gòu)是按產(chǎn)品、地區(qū)、客戶 等為依據(jù)劃分的事業(yè)部，各事業(yè)部壹般不具有獨立法人資格。（ 2 ）按照“統(tǒng)壹 政策、分散運營”的原則， 實行分權(quán)管理。 雖然事業(yè)部壹般不具有獨立法人資格， 但擁有較大的生

2、產(chǎn)運營自主權(quán)，每個事業(yè)部均有自己的產(chǎn)品和市場，能夠完成某 種產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)運營全過程。（ 3 ）各事業(yè)部均獨立核算、自負盈虧，彼此 之間的往來要遵循等價交換的原則。因此，公司內(nèi)部形成了由三種責任中心構(gòu)成 的完整的管理體制：公司總部是投資中心，事業(yè)部是利潤中心，事業(yè)部所屬工廠 是成本中心。（ 4 ）公司對事業(yè)部的管理主要表現(xiàn)為規(guī)定運營方針和具體銷售額 （或利潤額），實行資金的統(tǒng)壹調(diào)度。事業(yè)部制是由美國通用汽車公司于 20 世紀 20 年代創(chuàng)立的。 1908 年，當杜蘭特 創(chuàng)建通用汽車公司時，奉行的是廣泛收購、急速擴張的戰(zhàn)略和獨斷專行的原則 到 1920 年，已先后收購了 50 多家公司，但被收

3、購的公司大部分依然像原來壹 樣是“獨立企業(yè)”，總公司除杜蘭特本人和幾個助手外，沒有專門的職能管理機 構(gòu)，各子公司又互不通氣，通用汽車 XX 公司猶如壹個“大拼盤”。這種獨斷專 行和缺乏全面管理機構(gòu)的組織使通用汽車公司險遭滅頂之災(zāi)。 1920 年秋，面對 全美的經(jīng)濟恐慌，通用汽車的銷售量只及高峰時的 1/4 ，而庫存則超過了 2 億美 元，加上通用汽車公司的股票行情暴跌，使公司陷入了資金周轉(zhuǎn)不靈的困境。出 于無奈，杜蘭特不得不請求杜邦公司和摩根財團對通用汽車公司進行全面改組， 隨即杜邦公司的皮埃爾杜邦入主通用汽車公司，于阿爾弗雷德斯隆（ 1923 年升 任通用汽車公司總經(jīng)理）的協(xié)助下，厲行改革，

4、實行分權(quán)管理的事業(yè)部制，使通 用汽車公司從杜蘭特的“個人專斷式的支配和管理”轉(zhuǎn)變成“實行運營管理制 度化的企業(yè)”。由斯隆創(chuàng)造的事業(yè)部制分權(quán)管理組織形式，不僅使通用汽車公司 起死回生，也為現(xiàn)代大型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)立下了范式。事業(yè)部制的作用事業(yè)部制作為統(tǒng)壹決策和分散運營相結(jié)合的典范，其優(yōu)點是顯而易見的：壹、事業(yè)部制的分權(quán)式結(jié)構(gòu)，適應(yīng)了規(guī)模較大、組織分散、產(chǎn)品多樣化的大型企 業(yè)管理上的需要。當壹個企業(yè)處于產(chǎn)品系列比較單壹、運營范圍比較狹窄的階段 時，企業(yè)的最高層領(lǐng)導基本能夠做到對下屬部門直接進行管理，這種管理模式稱 為直線職能制組織結(jié)構(gòu)（ UnitaryStructure ，簡稱 U 型結(jié)構(gòu)）。而當企

5、業(yè)實行綜 合型大生產(chǎn)，且于此基礎(chǔ)上進行“多樣化運營”時，這種高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)便 完全不能適應(yīng)管理上的需要。為解決多樣化運營所引起的管理上的問題，事業(yè)部 制應(yīng)運而生。、事業(yè)部制能夠保證公司總部從日常操作性業(yè)務(wù)中解脫出來，致力于重大問題 的研究和決策，同時使各事業(yè)部能發(fā)揮主動性和積極性。事業(yè)部制具有更明確、 更清晰的管理層級制，各事業(yè)部作為利潤中心，于生產(chǎn)、銷售、采購、運輸?shù)雀?項運營活動中均具有自主權(quán)，基本相當于壹個完整的企業(yè)。而公司總部機構(gòu)則除 了監(jiān)督、評價、控制和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動之外，主要致力于制定戰(zhàn)略性計劃和 研究制訂公司各項重大政策。這就克服了直線職能制下高層管理人員深陷于日常 運營

6、事務(wù)而不能自拔的重大缺陷。三、事業(yè)部制有利于公司總部實施目標管理和各事業(yè)部的自我控制和約束。于事 業(yè)部制下，“統(tǒng)壹政策”要求各事業(yè)部的活動必須服從公司總部的整體戰(zhàn)略，于 總部的統(tǒng)壹方針指導下展開，不得脫離軌道。公司總部壹般從資金、利潤、人事 等方面實行集權(quán)管理，以確保公司整體目標的實現(xiàn)。另壹方面，“分散運營”不 僅使各事業(yè)部擁有很大的自主權(quán)，而且責任明確，這樣，各事業(yè)部均能根據(jù)公司 總部的要求，獨立自主地規(guī)劃其發(fā)展，自覺地約束自己的行為，發(fā)揮主觀能動性 和創(chuàng)造性，出色地進行工作。四、事業(yè)部制下實行的獨立核算制度便于各事業(yè)部之間的相互比較，相互促進；運營責任制有利于評價、考核事業(yè)部及其經(jīng)理的工作

7、績效，培養(yǎng)運營管理人才，發(fā)揮每個人的才能和創(chuàng)造性；按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量和專業(yè)化 生產(chǎn)水平；事業(yè)部的相對獨立性有利于提高決策效率， 對市場變化迅速作出反映； 事業(yè)部制的發(fā)展，使經(jīng)理變得越加職業(yè)化，從而對管理權(quán)和所有權(quán)的分離具有重 要的推動作用；事業(yè)部的發(fā)展，仍有利于打破車間是壹線、科室是二線的傳統(tǒng)觀 念，樹立銷售是企業(yè)的壹線的觀點如何推行事業(yè)部制航天科工集團公司第三次工作會議明確提出要于集團公司范圍內(nèi)推行事業(yè)部制 改革后，立即引起了廣泛關(guān)注和議論。人們普遍關(guān)心的問題是推行事業(yè)部制的內(nèi)涵從管理學上講，事業(yè)部制是壹種分權(quán)模式。但事實上，分權(quán)的根本理由是實現(xiàn) 運營的專業(yè)化和發(fā)展的多元化

8、之間的互相促進，而不是壹味地強調(diào)分權(quán)。事業(yè)部 制的出現(xiàn)是為了解決如下難題：即如何使壹個大企業(yè)既能像壹個小企業(yè)壹樣運營 靈活、反應(yīng)迅速，又能保持大企業(yè)由于多元化運營所形成的抗風險能力。從理論上說，推行事業(yè)部制無疑能夠視為航天科工集團公司總部實體化、企業(yè)化 的壹種標志，能夠視為科工集團公司走向混合控股公司的壹種努力。眾所周知， 科工集團公司目前實行的是壹種直線職能式結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)注意到了管理職權(quán) 的適當分工，有助于提高企業(yè)管理的效率，但仍然是壹種集權(quán)式結(jié)構(gòu)，職能部門 所起到的只是參謀性、輔助性作用，而經(jīng)理人員仍然難以從日常的運營決策中解 脫出來，從而缺乏足夠的精力來考慮企業(yè)的長遠發(fā)展問題；而且隨著

9、行政機構(gòu)的 日益龐大，各部門之間的協(xié)調(diào)難度急劇上升，再加上隨著企業(yè)規(guī)模擴大所導致的 管理層次的增多，信息損失和效率損失也大大增加，這就會阻礙企業(yè)對市場的及 時反應(yīng)和多元化運營的開展。于壹些多元化運營的大企業(yè)中，事業(yè)部制作為壹種分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)模式開始出 現(xiàn)。其初衷就于于，壹方面通過對事業(yè)部的適當分權(quán)，使事業(yè)部能夠像壹個獨立 的企業(yè)壹樣于市場中運作；另壹方面，通過保留某些職權(quán)，又能夠使各事業(yè)部的 運作能服從和服務(wù)于企業(yè)整體的戰(zhàn)略需要，而不至于失去控制。而且，無論是采 用何種方法來劃分事業(yè)部，事業(yè)部所屬各運營單位之間必須存于某種內(nèi)于的聯(lián) 系，這就使得事業(yè)部內(nèi)部的管理日益變得專業(yè)化，從而使管理的效率

10、得以提高； 和此同時，由于企業(yè)總部又保留了某些戰(zhàn)略性管理職權(quán)，這就使得各事業(yè)部能夠 于統(tǒng)壹的規(guī)劃下協(xié)調(diào)發(fā)展。用經(jīng)濟學術(shù)語來說就是，各事業(yè)部的專業(yè)化將有力地 促使其達到規(guī)模經(jīng)濟；而企業(yè)整體運營的多元化，則能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模的迅 速擴張。對事業(yè)部來講，必須采取專業(yè)化的運營戰(zhàn)略，即要專注于自己的核心業(yè)務(wù)、培育 核心能力；對集團公司來講，采取的則是多元化的運營戰(zhàn)略，即通過多事業(yè)部的 協(xié)同，擴大規(guī)模，壯大實力，增強抗風險能力。因此，從某種意義上講，推行事 業(yè)部制是科工集團公司“多種運營”戰(zhàn)略于組織上的壹種落實，是集團公司實現(xiàn) 強化基業(yè)、發(fā)展主業(yè)、搞活輔業(yè)等戰(zhàn)略目標的壹種必然選擇。事業(yè)部制成敗的關(guān)鍵事業(yè)

11、部制是以分權(quán)為手段來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的壹種組織形式，為了確保事業(yè)部 能夠像壹個獨立的企業(yè)壹樣保持靈活性和專業(yè)化，必須給予其足夠的組織職權(quán)； 和此同時，公司總部又必須保留若干戰(zhàn)略性管理權(quán)，以保持對事業(yè)部有足夠的控 制力，使之不至脫離公司整體的發(fā)展軌道。因此，組織職權(quán)的適當劃分、集權(quán)和 分權(quán)的適當平衡是事業(yè)部制成敗的關(guān)鍵。事業(yè)部制的出現(xiàn)，引發(fā)了壹個問題，即劃分公司總部和事業(yè)部之間權(quán)力的“度” 于哪里？換言之，壹個實行事業(yè)部制的企業(yè)必須首先要確定的是，哪些權(quán)力應(yīng)當 集中于總部，哪些權(quán)力應(yīng)當下放給事業(yè)部。這個問題能夠從以下三個方面來考察。首先，合理劃分組織職權(quán)，要注意避免倆 種傾向。壹種傾向是分權(quán)不足

12、，事業(yè)部無法自主運營，從而也無法履行其利潤中 心的責任，使事業(yè)部制成為壹種變相的直線職能式結(jié)構(gòu)；另壹種傾向則是分權(quán) 過度，事業(yè)部自主權(quán)過大，以致脫離了整個公司發(fā)展的戰(zhàn)略軌道，使事業(yè)部制成 為壹種事實上的控股型結(jié)構(gòu)。其次，合理劃分組織職權(quán)是權(quán)責匹配原則的內(nèi)于要 求。如果事業(yè)部承擔了利潤中心的責任而不享有相應(yīng)的職權(quán)的話，這本身就會造 成組織行為的失效， 因為事業(yè)部能夠以自主權(quán)不足為由來推脫其利潤責任。 第三， 合理劃分組織職權(quán)也是公司總部和事業(yè)部之間委托和代理關(guān)系的具體體現(xiàn)。于事 業(yè)部體制下，公司總部和事業(yè)部之間的關(guān)系事實上是壹種委托和代理關(guān)系，即公 司總部將公司于某壹方面的業(yè)務(wù)委托給事業(yè)部去運營

13、，而事業(yè)部則承擔相應(yīng)的銷 售和利潤指標。 這種委托和代理關(guān)系事實上是壹種默示的契約， 其中彼此的權(quán)利、 義務(wù)必須有明確的界定。正因為公司總部和事業(yè)部之間構(gòu)成了壹種委托和代理關(guān)系，因此，作為代理人的 事業(yè)部必然傾向于減少自己的利潤責任，而要求更多的組織職權(quán)，呈現(xiàn)出壹種部 門本位主義，于是，公司和事業(yè)部之間于組織職權(quán)的劃分方面潛于地存于著沖突。 這種沖突集中表現(xiàn)為：適度分權(quán)的“度”難以把握。由此我們能夠得出結(jié)論說， 事業(yè)部制設(shè)計的核心就于于尋求集權(quán)和分權(quán)的適當平衡。 雖然壹般地說，于事業(yè)部體制下，我們把公司總部定位為公司的 決策中心、投資 中心 ，把事業(yè)部定位為公司的行業(yè) 管理中心、利潤中心 ，把

14、基層運營單位定位為 公司的生產(chǎn)運營中心和成本控制中心，且且由此推論，凡和公司的戰(zhàn)略發(fā)展有關(guān) 的權(quán)力，如“立法”權(quán)（政策制定權(quán)）、重大投資決策權(quán)、重要人事任免權(quán)、對 外籌資和資本運營權(quán)、 關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)權(quán)等應(yīng)集中于總部， 而把和具體產(chǎn)品的產(chǎn)、 供、銷活動關(guān)聯(lián)的運營和管理權(quán)歸于事業(yè)部，把現(xiàn)場的生產(chǎn)管理和成本控制權(quán)賦 予基層運營單位，可是，目前仍然沒有壹個固定的模式來確定組織職權(quán)于不同類 型的企業(yè)內(nèi)的合理劃分。但有壹個原則是確定的，那就是于確保公司總部對事業(yè) 部實施有效控制的前提下，應(yīng)盡可能地分權(quán)，以獲得這樣壹種效果：即公司的事 業(yè)部能夠像壹個獨立的企業(yè)壹樣進行專業(yè)化而又富有靈活性的運營，而公司整體

15、 上又能分享多元化運營的好處。事業(yè)部制于中國的發(fā)展史事業(yè)部制于中國事業(yè)部制于中國企業(yè)的應(yīng)用基本是于改革開放以后的事。于改革開放以前，中國 企業(yè)基本均是單壹運營，和此相應(yīng)的組織管理方式基本是直線職能制。改革開放 后，面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)開展多元化運營，使原來那種高度集權(quán)的組 織結(jié)構(gòu)無法適應(yīng)管理上的需要，事業(yè)部制便應(yīng)運而生。事業(yè)部制于中國的應(yīng)用雖然只有 20 來年的歷史，但已經(jīng)涌現(xiàn)出壹大批成功的企 業(yè)，如海爾集團、寶鋼集團等均是成功應(yīng)用事業(yè)部制管理模式的典范。這里就海 爾的事業(yè)部制作壹簡單介紹 海爾集團 1996 年開始實行事業(yè)本部制。按張瑞敏的說法，海爾的事業(yè)本部有些 像通用電氣公司的“

16、超事業(yè)部制”。所不同的是，通用電氣公司的執(zhí)行部是非獨 立法人，而海爾的事業(yè)本部則是獨立法人。每個事業(yè)本部管若干個事業(yè)部，事業(yè) 部又管著不少項目和運營單位。 像通用電氣公司的 5 個執(zhí)行部歸副總裁領(lǐng)導壹樣， 海爾的幾位副總裁也分別領(lǐng)導著幾大事業(yè)本部，總裁只管橫向的幾大中心，如財 務(wù)中心、規(guī)劃發(fā)展中心、資產(chǎn)運營中心、人力資源中心和企業(yè)文化中心等等。1997 年 6 月之后，海爾為適應(yīng)多元化擴張需要，集團于事業(yè)本部基礎(chǔ)上，采取 了“細胞分裂”方式，把新納入的、產(chǎn)業(yè)跨度比較大的企業(yè)按產(chǎn)品分類，單獨成 立公司，獨立運作，但于管理關(guān)系上劃屬各事業(yè)本部管理。如圍繞彩電、 VCD 等 組建的公司就交給空調(diào)事業(yè)

17、本部，整體廚房設(shè)計制造交給洗衣機事業(yè)本部。張瑞 敏認為，采取“細胞分裂”方式，舞臺就多壹些，讓更多的人才脫穎而出，正好 和企業(yè)多元化發(fā)展合拍。海爾的組織結(jié)構(gòu)也是不斷調(diào)整的， 大的調(diào)整壹年會有壹倆次， 小的就更不必說了， 但不論怎么調(diào)整，海爾始終遵循“六字方針”， 即“扁平化、信息化”。 扁平化 是指組織結(jié)構(gòu)越來越扁平，“金字塔”被扳倒，上下溝通比較容易；信息化是指 所有內(nèi)部信息和外部信息應(yīng)以最快速度獲知，獲知信息的路徑應(yīng)該最短。于這個 前提下，集團總的戰(zhàn)略、總的部署十分清晰，但具體到市場上，形成戰(zhàn)斗力的是 基層的每壹個事業(yè)部。這就是說，事業(yè)部相當于壹個連隊，這個連隊基本的戰(zhàn)略 思想來自于兵團，

18、根據(jù)兵團的要求來做，但作戰(zhàn)時是獨立的。于企業(yè)運作方式上，海爾集團采取“聯(lián)合艦隊”的運行機制。集團總部作為“旗 艦”，以“計劃經(jīng)濟”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)于集團內(nèi)部是事業(yè)本部， 對外則是獨立法人，獨立進入市場運營，發(fā)展“市場經(jīng)濟”，但于企業(yè)文化、人 事調(diào)配、項目投資、財務(wù)預決算、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量認證及管理、市場網(wǎng)絡(luò)及服務(wù) 等方面須聽集團統(tǒng)壹協(xié)調(diào)。用海爾人的話說，各公司能夠“各自為戰(zhàn)”，但決不 能“各自為政”。于資金管理上，海爾將賺錢的和花錢的分開。于整個組織網(wǎng)絡(luò)上形成三個層次： 集團總部是投資決策中心， 事業(yè)部是利潤中心， 工廠是成本中心， 大家各負其責。 集團總部是決策的發(fā)源地，管轄壹些職

19、能中心和幾個本部，本部的人員很精干， 下邊就是事業(yè)部。事業(yè)部是壹個利潤中心，是市場競爭的主體。本部于決策中心 和利潤中心倆者間起作用，形成壹個可操作目標體系。這個目標體系把決策轉(zhuǎn)化 成壹個事業(yè)部能夠操作的目標，然后控制事業(yè)部實現(xiàn)目標的過程。本部且不代替 事業(yè)部做具體事情。1999 年 8 月，為了適應(yīng)國際化發(fā)展，海爾對企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進行了重大調(diào)整， 成立了物流、商流（國內(nèi)商流和國外商流）、資金流三個流的推進本部以及海外 推進本部。這是創(chuàng)業(yè)以來海爾組織結(jié)構(gòu)調(diào)整幅度最大的壹次，像物流、商流均是 把原來各事業(yè)部的職能部門完全剝離出來。物流管理使海爾實現(xiàn)了于全球范圍內(nèi) 采購零部件和原材料，為全球生產(chǎn)

20、線配送物資，為全球銷售中心配送成品，降低 了成本，提高了產(chǎn)品的競爭力；商流通過整合資源降低費用，提高了效益；資金 流則保證資金流轉(zhuǎn)順暢。物流、商流、資金流本部的建立是為了更好地適應(yīng)海爾 集團飛速發(fā)展的需要， 通過抓物流、 商流、資金流， 使整個企業(yè)管理和國際接軌。事業(yè)部制于國外的發(fā)展史自從美國通用汽車公司創(chuàng)立事業(yè)部制模式以來，越來越多的世界著名企業(yè)以不同 方式采用“通用”的事業(yè)部組織形式，如美國的杜邦公司、通用電器公司、 HP 公司、 UCC 公司，日本的松下電器公司、 NEC 公司，英國的羅羅公司等。目前， 工業(yè)化國家有 1/2 之上的大公司采用了“通用”的事業(yè)部體制。限于篇幅，這里 簡要介

21、紹幾種比較典型的事業(yè)部管理模式。分權(quán)的事業(yè)部美國通用汽車公司管理模式美國通用汽車公司是世界上最大的汽車制造和銷售公司。 1979 年，它擁有完全 受其控制的子公司 72 家，占股份 50 以下的子公司 7 家，以及運營產(chǎn)品銷售的 部門約 2 萬家。此外，它仍有 29 個直屬營業(yè)部門， 這些部門管轄著 140 個工廠， 分布于美國國內(nèi) 25 個州的 88 個城市和加拿大的 5 個城市。通用汽車公司管理這壹龐大機構(gòu)的基本原則是政策制定和行政管理分開，分散運 營和協(xié)調(diào)管理相結(jié)合。 從 20 世紀 20 年代初至今， 公司的管理組織機構(gòu)雖然經(jīng)常 調(diào)整，但這壹原則卻沒有重大變化。公司的管理組織始終由領(lǐng)導

22、部門、直線指揮 部門和職能部門三者組成。1領(lǐng)導部門由董事會及其所屬的委員會組成，負責決定公司的大政方針。（ 1 ）董事會是公司的最高決策機構(gòu)，壹般每月開會壹次。董事會推舉董事長、 總裁各壹人，執(zhí)行副總裁若干人，常駐公司辦事。公司重大決定壹般由董事長和 總裁于各個執(zhí)行副總裁的協(xié)助下作出，只有最根本性的問題，如運營范圍、投資 安排等才提交董事會及其所屬委員會討論。（2）委員會董事會下設(shè)六個委員會：運營委員會、任免委員會、分紅和酬償委 員會、關(guān)系委員會、執(zhí)行委員會和財務(wù)委員會。這些委員會由董事們組成，其中 最重要的是執(zhí)行委員會和財務(wù)委員會。（3）行政委員會由公司的中樞人員、各職能部門負責人和壹些重要

23、營業(yè)部門的 負責人組成，由總裁直接領(lǐng)導。它和執(zhí)行委員會不同，無決定方針之權(quán)，其作用 只是給公司的壹部分上層人士和較重要的職員提供壹個見面的機會，以便交換意 見，交流情況，增進思想和行動的協(xié)調(diào)壹致。（4）法律部由董事長領(lǐng)導，專門處理有關(guān)法律方面的工作。2直線指揮部門由總管理處（總公司）、運營部門（分公司）及工廠三級組成。它們是指揮公司業(yè)務(wù)運營活動的第壹線工作班子。（1）總管理處（總公司）總負責人是總裁。其下設(shè)立若干部門組，各部門組根 據(jù)所轄各運營部門所產(chǎn)產(chǎn)品或所提供服務(wù)的性質(zhì)而組成，分別由壹名副總裁監(jiān) 管。副總裁不僅擔負承上啟下和左右協(xié)調(diào)的任務(wù)，而且對所轄各運營部門仍具有 管理權(quán)力。（2）運營部

24、門（分公司）運營部門壹般是按產(chǎn)品對象設(shè)置的，如別克汽車部、 費舍車身部、德爾可產(chǎn)品部等。各運營部門是公司內(nèi)部完整的自治運營單位，也 是利潤中心。于壹定限額之內(nèi)，它有權(quán)作固定資本投資（超過限額，則由財務(wù)委 員會批準）。各運營部門均擁有壹批工廠，進行生產(chǎn)運營活動。（3）工廠工廠是各生產(chǎn)運營部門所轄的從事生產(chǎn)的單位。它只從事生產(chǎn)活動， 不從事產(chǎn)品的銷售。3職能機構(gòu)通用汽車公司的各級直線管理機構(gòu)，即公司總管理處、各運營部門 以及各工廠，均設(shè)有職能部門。它們是各該級直線管理機構(gòu)領(lǐng)導人的參謀，也參 加各該級管理機構(gòu)的決策顧問工作。但它們對其下級直線管理機構(gòu)的領(lǐng)導人員及 職能人員，只能提供參考意見，充當后勤

25、，不能下達命令。集權(quán)的事業(yè)部美國通用電氣公司管理模式美國通用電氣公司是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司。目前，于美國國內(nèi) 和世界各地擁有 300 多家制造廠，是壹個龐大的跨國企業(yè)。20 世紀 50 年代，該公司完全采用“分權(quán)的事業(yè)部制”。當時，整個公司壹共分為 20 個事業(yè)部，每個事業(yè)部均各自獨立運營，單獨核算。以后，隨著時間的推 移，企業(yè)運營的需要，該公司對組織結(jié)構(gòu)不斷進行調(diào)整。 1978 年，通用電氣公 司采用了“執(zhí)行部制”的管理體制，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是于公 司最高領(lǐng)導之下、各事業(yè)部之上再建立壹些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè) 部的活動， 也就是于事業(yè)部的上面又多了壹級

26、管理。 過去，各事業(yè)部的日常事務(wù)， 以至有關(guān)市場、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，均必須向公司最高領(lǐng)導機 構(gòu)方案，而當下則分別向各執(zhí)行部方案就行了。這樣，壹方面使最高領(lǐng)導機構(gòu)能 夠減輕日常事務(wù)工作，便于集中力量掌握有關(guān)企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計劃；另壹 方面，避免了各事業(yè)部的本位主義傾向和權(quán)力的過于分散，也保持了企業(yè)的靈活 性。于改組后的體制中，公司董事長和倆名副董事長組成最高領(lǐng)導機構(gòu)執(zhí)行局， 主要負責制定長期戰(zhàn)略計劃、和政府打交道、研究稅制等問題。執(zhí)行局下設(shè) 5 個 執(zhí)行部，即超事業(yè)部，包括消費類產(chǎn)品服務(wù)執(zhí)行部、工業(yè)產(chǎn)品零件執(zhí)行部、電力 設(shè)備執(zhí)行部、國際執(zhí)行部、技術(shù)設(shè)備材料執(zhí)行部。每個執(zhí)行部由

27、壹名副總經(jīng)理負 責。這 5 個執(zhí)行部加上其他國際公司，分別由倆位副董事長領(lǐng)導。 5 個執(zhí)行部下 共設(shè)有 9 個總部（集團）， 50 個事業(yè)部， 49 個戰(zhàn)略事業(yè)單位。此外，財務(wù)、人 事和法律 3 個參謀部門直接由董事長領(lǐng)導。權(quán)限委讓的事業(yè)部日本松下電器公司管理模式日本松下電器公司是世界著名的電器制造商。該公司之所以迅速發(fā)展成為世界壹 流的企業(yè)，是和它出色的運營管理方式分不開的，而它于運營管理上最大的特點 就是“事業(yè)部制”。松下電器事業(yè)部制的基本做法是按產(chǎn)品類別劃分成壹個個類似分公司的事業(yè)單 位，實行獨立核算。這實際是實行壹種權(quán)力下放的管理制度，即分級核算虧盈、 分級管理。日本稱之為“權(quán)限的委讓

28、”。松下幸之助認為集權(quán)和分權(quán)是相輔相成 的運營訣竅，但指揮權(quán)是決不能讓出的 各事業(yè)部分別有各自的下屬工廠、派出機構(gòu)，形成從產(chǎn)品試制到生產(chǎn)、銷售、收 支等統(tǒng)壹運營的獨立核算的事業(yè)體。事業(yè)部長為事業(yè)部最高負責人，被授予相當于獨立公司經(jīng)理壹樣的權(quán)限，全權(quán)處 理該事業(yè)部的壹切事務(wù)。下屬的各科室干部也均擁有相應(yīng)的權(quán)限。各職能部門除 財務(wù)部外，不實行上下對口管理。總公司的職能部門不要求事業(yè)部職能部門上報 材料，不實行垂直領(lǐng)導，而是為事業(yè)部的職能部門服務(wù)。事業(yè)部的職能部門只對 事業(yè)部長負責，這也保證了事業(yè)部長有權(quán)自主運營。各個事業(yè)部采取嚴格的獨立核算制，決不用盈利的事業(yè)部去彌補虧本的事業(yè)部。 各事業(yè)部必須靠自身的力量提高利潤，彼此之間按照市場競爭的原則來建立合同 關(guān)系，通過市場競爭的關(guān)系進行協(xié)作。松下電器的各事業(yè)部雖然擁有極大的自主權(quán)，但它們的活動必須于總公司的統(tǒng)壹 方針指導下展開，不準脫離軌道。為此，總公司從以下幾方面實行集權(quán)管理。1資金管理由總公司向事業(yè)部提供“內(nèi)部資金”，作為事業(yè)部的總資本。內(nèi)部 資金額的確定有倆個標準：壹是事業(yè)部設(shè)立工廠所需的固定資產(chǎn)的費用，作為固 定資本；二是壹個月的銷售額再加上生產(chǎn)過程中購買原材料等的壹切費用，作為 流動資本。這倆項之和便是提供給事業(yè)部的內(nèi)部資金?？偣緦?nèi)部資金的限額