了解特點(diǎn)管理90后員工

1、了解特點(diǎn)管理 90 后員工面對(duì)大批“ 80、90 后”不可逆轉(zhuǎn)的涌入企業(yè)，并將構(gòu)成企業(yè)進(jìn)展的主 力軍，治理者在頭痛，社會(huì)在憂心，我們?cè)撊绾芜m從 ?事實(shí)上“ 80、90 后” 并不是洪水猛獸。自信、進(jìn)取有抱負(fù)、重視學(xué)習(xí)是專門多企業(yè)在他們身上 看到的優(yōu)點(diǎn)。只要引導(dǎo)得法，鼓舞有方， “80、90 后”所發(fā)揮的作用將是不 可估量的 !“ 80、90后”的上班族比其他年代出生的人更容易顯現(xiàn)情感困擾， 80、90 后和職場新人，幾乎是同一群人，可見：以后企業(yè)的核心競爭力將 是“80、90 后”人才的合力 !以后商戰(zhàn)除了 80、90 后你不無選擇 !誰把握了 “80、90 后”誰將是以后企業(yè)的贏家 !第一，

2、來看看 80、90 后的職員有哪些特點(diǎn)。一、認(rèn)為工作的意義不同 往常的職員更多地把工作當(dāng)作頭等大事來做，低的方面把工作當(dāng) 作養(yǎng)家糊口的經(jīng)濟(jì)來源，高的方面把工作當(dāng)作實(shí)現(xiàn)人一輩子價(jià)值的重要途 徑，不管如何樣都專門重視工作，都專門難想象沒有工作會(huì)如何樣。往常 專門多人認(rèn)為一切為了工作。現(xiàn)在的職員看起來更多地把工作當(dāng)作一種可有可無可大可小的生 活選擇的一種，有的將工作當(dāng)作展現(xiàn)自己能力的舞臺(tái)，或有的將工作當(dāng)作 積存自己能力的跳板，甚至有的將工作當(dāng)作一個(gè)消磨時(shí)刻的東西，因?yàn)闆] 事干無聊不如找個(gè)工作免得無聊。專門多人認(rèn)為工作是為了生活，今天想 工作就工作，不想工作趕忙辭職不干?，F(xiàn)在一切都多元化了，選擇的余地

3、大了，獲得經(jīng)濟(jì)收入的方式也 多了，工作關(guān)于專門多人來講也只是選擇的一種了。二、同意溝通的方式不同 往常的職員更會(huì)執(zhí)行，只要是公司提出的、領(lǐng)導(dǎo)分配的，職員絕 大多數(shù)時(shí)候會(huì)不折不扣地去完成。往常職員生長的環(huán)境是在家聽家長的話， 在學(xué)校聽老師的話，在單位聽領(lǐng)導(dǎo)的話，即使職員不認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)分配的東西， 但也會(huì)出于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的尊重將工作完成。往常的職員執(zhí)行的前提是明確的任 務(wù)分配就能夠了，領(lǐng)導(dǎo)與職員的溝通是命令指示也能夠完成目標(biāo)?，F(xiàn)在的職員更會(huì)爭辯，公司提出的、領(lǐng)導(dǎo)分配的又如何樣 ?不認(rèn)權(quán) 威認(rèn)自己的道理，職員認(rèn)為有理有利的才去做，職員認(rèn)為沒道理沒利益的 專門可能不做，或表面做但實(shí)際打折扣。要讓現(xiàn)在的職員做好一

4、件情況， 最好先做好溝通，要讓職員認(rèn)為有道理，有做的動(dòng)力才能夠?qū)r(shí)期做好。 現(xiàn)在的主管與職員最好平等溝通，啟發(fā)加引導(dǎo)，讓職員自己認(rèn)為一件工作 值得做方可。三、自我認(rèn)知的定位不同往常的職員更多的將自我放在后面一點(diǎn)，專門多時(shí)候?yàn)榱俗袷厥?么或者為了服從什么而將自我放在后面，讓自我為一個(gè)群體的價(jià)值和準(zhǔn)則 服務(wù)，最后在群體的價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程中獲得自我的價(jià)值?，F(xiàn)在的職員更多的將自我放在首位，專門多時(shí)候以自我的價(jià)值或 標(biāo)準(zhǔn)來衡量一個(gè)情況是否值得去做，一個(gè)規(guī)則是否值得去遵守，同時(shí)會(huì)將 自我的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)加給其他人，通過社會(huì)規(guī)則等外力的約束在追求自我價(jià)值 實(shí)現(xiàn)的過程中順便促進(jìn)群體價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。那么，如何樣才能治理好 8

5、0、90 后的職員呢 ?職員治理，事實(shí)上并不難：專門多企業(yè)治理者埋怨： “真搞不明白 80、90后的職員如何回事 ? 我們對(duì)他們差不多夠忍讓的了 ! 對(duì)他們好也不是，壞也不是 !他們要求一籮 筐，但做起事來卻懶懶散散。到底要我們?nèi)绾巫?，他們才中??”而 80、 9 0 后職員則埋怨：“什么緣故領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)是不明白得我，不信任我，我的能力 比誰差啊 ?天天叫我干這干那，干完還不中意，這簡直把我當(dāng)活驢使嗎 ?”用傳統(tǒng)的治理模式去規(guī)范、 約束和改造他們， 難 ! 因此，我們一要， 尊重他們，下班后他們干什么，沒必要干涉：二要，建立企業(yè)經(jīng)理人制度 和職業(yè)道德規(guī)范，而絕對(duì)不要用拔高的理念去約束他們。最近顯

6、現(xiàn)針對(duì)經(jīng)理們治理80、90為數(shù)許多治理者。樣有針對(duì)性卻吸引了對(duì)待職員的“三個(gè)轉(zhuǎn)變”萬科有高層曾感嘆：“遇到80、90后，我十幾年的治理體會(huì)要清 零了！”有些企業(yè)治理者開始患上80、90后治理懼怕癥。因此，為適應(yīng)80、 90后職員的個(gè)性化進(jìn)展需要，企業(yè) CEO及治理層必須順勢(shì)轉(zhuǎn)變治理理念 和認(rèn)知方向。否則，就會(huì)成為治理障礙。當(dāng)越來越多伴著物質(zhì)充裕和互聯(lián) 網(wǎng)成長起來的80、90后進(jìn)入職場，面對(duì)如此一個(gè)與過去迥然不同的群體， 作為治理者的“ 80前”們?cè)撊绾涡袆?dòng)呢？是連續(xù)頑固己見，讓這些小年輕們 去適應(yīng)自己，以捍衛(wèi)得之不易的權(quán)威，依舊放開胸懷，不記得過去的一切， 試著去明白得一個(gè)完全不同的內(nèi)心世界，

7、在新的基礎(chǔ)上建立自己的阻礙力?一、魅力提早、命令退后80、90后職員對(duì)糧票和自然災(zāi)難沒什么概念，對(duì)動(dòng)蕩的認(rèn)識(shí)僅停 留于想象，他們聞不到芫荽散發(fā)的脈脈香氣，取而代之的是汽車尾氣，但 他們有供自己任意馳騁的網(wǎng)絡(luò)原野。他們既擁有龐大的消費(fèi)能力和欲望， 又具備如同美國西進(jìn)運(yùn)動(dòng)中依靠個(gè)人奮斗取得成功的創(chuàng)業(yè)精神，同意比前 輩們更為良好的教育。他們反感斥責(zé)、推卸責(zé)任、玩弄權(quán)謀的治理者，他們需要尊重、 關(guān)懷和真誠。對(duì)80、90后職員要更多地采取鼓舞、領(lǐng)導(dǎo)的治理方式，而不 是傳統(tǒng)的硬性治理，治理者也要努力成為一個(gè)具有號(hào)召力的領(lǐng)導(dǎo)者。因此， 治理者需要改變傳統(tǒng)的治理觀念和領(lǐng)導(dǎo)形象，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)方式的人性化與科 學(xué)化，

8、努力把自己打造成魅力型的治理者。二、平等提早、等級(jí)退后他們寧愿失業(yè)，也不愿容忍自己的價(jià)值被忽略，80、90后職員有專門強(qiáng)的自尊心，而且一碰就可能導(dǎo)致彼此關(guān)系僵化甚至離職。因此，治 理者應(yīng)樹立起平等心態(tài)，改變高高在上的命令式。能夠采納商量方式去解 決咨詢題和布置任務(wù)。如聯(lián)想集團(tuán)推行“稱謂無總”，規(guī)定名字為三個(gè)字則 叫后兩個(gè)字，名字為兩個(gè)字則直呼其名，否則就罰款50100元。聯(lián)想推行這種親情文化，確實(shí)是要打破上下級(jí)的等級(jí)味道，營造出彼此尊重、平 等、寬松、包容、民主的企業(yè)文化氛圍。這取決于企業(yè)老總在觀念和行為 上能不能真正作出改變。三、明白得萬歲、拋開成見80、90 后既是以后的主流消費(fèi)者，又是職

9、員，明白得他們，是通 往以后的唯獨(dú)道路。 80、90 后，由因此獨(dú)生子女多，從小就受到家庭的呵 護(hù)，生活在一個(gè)完全自由悠閑的天地。一旦走入職場，一切都必須以業(yè)績 來論，單位領(lǐng)導(dǎo)也往往可不能從體貼個(gè)人進(jìn)展的角度來看待你的業(yè)績。由 于公司不能帶給他們家庭所給他們的關(guān)注，這讓 80、 90 后們感到被忽視、 不被尊重，兩種截然不同的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)使 80、90 后們產(chǎn)生了強(qiáng)烈的心理落差。 最后覺得自我價(jià)值不能實(shí)現(xiàn)，從而造成了他們專門實(shí)際的情感饑渴。治理者對(duì) 80、90 后職員已有專門多成見。如：不能吃苦、眼高手 低、合作性差等。而 80、90 后職員則埋怨：“什么緣故沒遇到能明白我的 上司?”面對(duì) 80、

10、90 后職員，我們不要第一就把他們標(biāo)簽化。事實(shí)上， 80、 90 后職員期望得到尊重和確信，獲得價(jià)值認(rèn)同感。治理者需要拋開成見與 認(rèn)知誤區(qū)，用心去讀明白 80、90 后職員的真正需求。治理要訣“十化”一、企業(yè)文化要人性化面對(duì) 80、90 后職員，中國企業(yè)需要反思傳統(tǒng)的企業(yè)文化，真正建 立起人性化的企業(yè)文化：一是，信任文化：企業(yè)間各種關(guān)系應(yīng)以相互信任為核心，且要保 持透亮，以幸免相互猜忌。二是，歡樂文化： 80、90 后職員的職場觀念是：要工作，也要生 活，更要?dú)g樂地工作和生活。三是，開放文化：企業(yè)對(duì)內(nèi)應(yīng)建立開放、民主的治理平臺(tái)，把咨 詢題放到桌面上交流。四是，平等文化： 80、90 后職員反感

11、治理者高高在上，喜愛彼此 平等與尊重。五是，獨(dú)立文化： 80、90 后職員講：“工作時(shí)全身心投入，回家后 就不想工作的事。要不，多累埃”企業(yè)需要改變上下班不分的適應(yīng)性思維， 給他們以獨(dú)立的空間。這有利于關(guān)心 80、90 后職員平穩(wěn)好工作與生活的矛 盾。二、企業(yè)培訓(xùn)要得體化80、90 后職員認(rèn)為，職員與企業(yè)之間是純粹的雇傭關(guān)系。因此， 企業(yè)對(duì)他們的培訓(xùn)不僅僅是技能，更重要的培訓(xùn)內(nèi)容是責(zé)任心、忠誠度、 職業(yè)操守及企業(yè)文化引導(dǎo)等。奧克斯空調(diào)營銷總經(jīng)理鄭宏偉同意采訪時(shí)講： “ 2007年我們提出了 3380人才戰(zhàn)略工程，即在三年內(nèi)培養(yǎng) 380 名中高層干 部。培訓(xùn)流程是，先去市嘗召回、培訓(xùn)、考評(píng)，再放

12、入市嘗再召回、再培 訓(xùn)、再考評(píng)，最后進(jìn)行深層次的實(shí)戰(zhàn)案例培訓(xùn)，培訓(xùn)老師差不多上我們各 領(lǐng)域的優(yōu)秀代表。一年以后，選擇優(yōu)秀的進(jìn)入我們的人才儲(chǔ)備庫，再進(jìn)行 過程監(jiān)控與治理，三年內(nèi)我們的中層和基層治理隊(duì)伍將出現(xiàn)年輕化， 80、 9 0 后逐步接棒?！钡屑上茨X型培訓(xùn)，因?yàn)?80、 90 后職員對(duì)此專門反感： “差不多上聰慧人，忽悠我會(huì)不明白 ?”三、應(yīng)對(duì)跳槽要職業(yè)化80、90 后職員跳槽相對(duì)比較頻繁。這對(duì)企業(yè)和治理者差不多上一 個(gè)考查，就看你有沒有胸懷去同意。治理者必須要有耐心，不要一味聲討 他們，因?yàn)槿硕加幸粋€(gè)成長過程 ;對(duì)他們要寬松，用職業(yè)化的方式去約束他 們。同時(shí)， 80、90 后職員要合理定

13、位，一旦確定后就要堅(jiān)持、堅(jiān)持、再堅(jiān) 持，因?yàn)轭l繁跳槽，也是在白費(fèi)自己的時(shí)刻。 ”中國網(wǎng)通公司的做法值得借 鑒：公司職員差不多上是 70 年代末和 80 年代初出生，平均年齡近 30 歲。 一方面，做好職員的職業(yè)指引：入職前做一個(gè)月的封閉式培訓(xùn)，接著采納 輪崗方式進(jìn)行半年的工作體驗(yàn)式學(xué)習(xí)，再區(qū)分他們的職業(yè)傾向。另一方面， 營造信任溝通、進(jìn)取熱情和業(yè)績承諾的組織氛圍，建立起溝通渠道和工作 坊，讓職員各抒己見和歡樂工作。因此，不用打卡機(jī)，也專門少有人遲到， 而且離職率僅有 3%.四、溝通方式要平民化 他們崇尚參與，而不是自外而內(nèi)的灌輸與命令，與 80、90 后職員 的溝通方式確實(shí)有待改變，否則將困難

14、重重。為此，關(guān)鍵要把握好兩點(diǎn)， 講真話，千萬不要打官腔 ;尊重他們。具體做法：一是，治理者應(yīng)調(diào)整傳統(tǒng) 過于含蓄的適應(yīng)性表達(dá)方式，選擇直截了當(dāng)溝通方式，只是于拐彎抹角。 二是，溝通開放式。如微軟公司的溝通機(jī)制采納“開門政策” ，企業(yè)任何人 能夠找任何人談任何話題。三是，多用集體討論式溝通。如微軟的各級(jí)治 理者做決定前鼓舞職員充分發(fā)表見解，并聽取他們的意見，以確保決策的 有效執(zhí)行。四是，與 80、90后職員的溝通適應(yīng)同步， 采納一些新式的方式， 如電子郵件等工具溝通。五是，不要發(fā)號(hào)施令般去溝通，可采納尊重、關(guān) 懷、平等的方式與他們進(jìn)行溝通。五、壓力治理要專業(yè)化80、90后職員講：“我們大學(xué)畢業(yè)即失

15、業(yè)。 ”他們承擔(dān)的工作和社 會(huì)壓力并不小，但外界卻指責(zé)他們抗壓能力差。因此，企業(yè)和治理者有必 要做好他們的壓力治理。作為治理者，一要關(guān)懷他們，二要明白得他們， 三要包容他們，四要對(duì)他們有耐心。同時(shí)，能夠采取有關(guān)措施：提供職業(yè) 培訓(xùn)，關(guān)心他們做好職業(yè)生涯規(guī)劃 ;提供專業(yè)指導(dǎo)，關(guān)心他們做好心理調(diào)劑 ; 營造良好的組織氛圍，關(guān)心他們調(diào)劑工作情緒 ;保持更大的包容心和耐心， 承諾他們適當(dāng)犯錯(cuò)，關(guān)心他們提升自信心 ;關(guān)心他們學(xué)會(huì)處理人際關(guān)系，讓 他們扮演好不同的社會(huì)角色等。六、情緒治理要明白得化80、90 后職員往往因小情緒多而成為治理的“苦惱制造者” ，要是 處理不行，則容易“雞飛蛋打” 。一定要運(yùn)用

16、情商，建立一個(gè)以人為本的文 化環(huán)境，尊重、體諒、了解他們。因此，治理者應(yīng)加大治理技巧的運(yùn)用， 多采納鼓舞性而非聲討式的治理方式。如：多引導(dǎo)、以朋友身份談心、夸 獎(jiǎng)等;以教練、家長、老師、同事、朋友等多重身份相結(jié)合加以正確引導(dǎo)。 同時(shí)，治理者不要一味地要求他們來適應(yīng)自己，而能夠采取主動(dòng)的姿勢(shì)去 適應(yīng)他們。但適應(yīng)不是遷就，而是原則性地開放與融合。七、工作獎(jiǎng)勵(lì)要即時(shí)化80、90 后職員的自尊心與成就感都比較強(qiáng)，而且沒有耐心長期等 待公司以后可能變化的獎(jiǎng)勵(lì)。 80、90 后職員的思想專門簡單：你給我多少 鈔票，我就給你做多少事，而且先給予我再做。這就顯現(xiàn)了給予與付出之 間的時(shí)刻差。在那個(gè)環(huán)節(jié)中，高層治

17、理者要調(diào)整的是自身，而不是80、90 后職員。治理者要適當(dāng)調(diào)整原有的馬拉松式鼓舞方式，要把即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)、即 時(shí)兌現(xiàn)常態(tài)化。八、日常治理要彈性化九、凝聚團(tuán)隊(duì)要漸進(jìn)化80、90 后職員的獨(dú)立性比較強(qiáng)。因此，團(tuán)隊(duì)建設(shè)就成為治理者的 一道難題。為此，能夠借鑒諾基亞公司做好以下幾點(diǎn)：一是，采納虛擬團(tuán) 隊(duì)做法來弱化等級(jí)觀念 ;二是，由傳統(tǒng)的單向治理向雙向治理模式轉(zhuǎn)變，讓 作為下級(jí)的 80、90 后職員有機(jī)會(huì)治理上級(jí)。如：替上級(jí)解圍、征求上級(jí)意 見、與上級(jí)建立友誼并贏得信任、恰當(dāng)?shù)仨灀P(yáng)上級(jí)等 ;三是，因勢(shì)利導(dǎo)，讓 80、90 后職員的個(gè)性能適當(dāng)彰顯，提升其集體參與度，以凝聚團(tuán)隊(duì)精神。十、治理機(jī)制要透亮化80、9

18、0 后職員期望公司的制度完善和透亮。因?yàn)樵谒麄兛磥?，?善與透亮的公司制度能夠減少被老總盤剝的機(jī)會(huì)，如此的公司才值得信任。 因此，公司應(yīng)制定明確的工作責(zé)權(quán)益，并按透亮的績效考評(píng)方式去執(zhí)行。 同時(shí)，公司還應(yīng)平穩(wěn)好工作量和薪酬的關(guān)系， 因?yàn)?80、90 后職員的態(tài)度是： “你給我多少工資，我就做多少事，余外的我情愿就做，不情愿也沒有義 務(wù)奉獻(xiàn)?！边@就要求治理者在治理上做到專業(yè)化與職業(yè)化。贏在職員：中國企業(yè)職員敬業(yè)指數(shù)調(diào)查報(bào)告顯示，與其他年齡段的人相 比，上世紀(jì) 80 年代后出生的年輕人盡管初入職場，但卻表現(xiàn)得最不敬業(yè)。而且多數(shù)治理者表示，面對(duì) 80、90后他們有些手足無措的確，當(dāng)今世界的治理理論產(chǎn)

19、生時(shí)“ 80、 90后、 90”還沒有出生， 現(xiàn)在已成為以后的生力軍，他們正值就業(yè)年齡，如果我們?nèi)耘f沿用傳統(tǒng)的 治理哲學(xué)，這無疑是拿一把舊尺丈量姚明的身高、測算劉翔的速度、運(yùn)算 李宇春的財(cái)寶，是注定讓人難以明白得的，然而確實(shí)是他們制造了足以令 世界側(cè)目的成績。面對(duì) 80、 90 后，作為治理者們要明白得哪一些差不多的事實(shí)呢 ? 應(yīng)當(dāng)做哪一些調(diào)整呢 ?第一，不是 80、 90 后改，而是 60、 70 后改。千萬不妄圖用你的觀念去改造你的職員，因?yàn)樗麄兙芙^同意傳統(tǒng)。 事實(shí)上，社會(huì)的車輪永久在向前滾動(dòng)，以后是屬于 80、90 后的。那些妄圖 用自己的體會(huì)與思想去講教的人，只能是費(fèi)勁不討好 80、9

20、0 后不情愿總聽 到你的啰叨 !你唯獨(dú)能做的是認(rèn)識(shí)這一群人，并試著走進(jìn)他們的中間，而且 要持續(xù)地改變自己的思想與行為，用他們能同意的方式與他們交流與工作。 可能你確實(shí)不情愿同意如此的事實(shí)，但它的確差不多存在了，看看周圍的 那些大人與孝們的相處，你就會(huì)明白到底是如何一回事了。重領(lǐng)導(dǎo)少治理魅力 權(quán)力。面對(duì) 80、90后下屬，作為治理者，放下你的權(quán)威及所謂的 “威嚴(yán)”， 要主動(dòng)與他們交流與溝通。他們通?？刹荒芤?yàn)槟愕哪挲g與資歷，去絕對(duì) 地服從你，他們會(huì)按照自己的判定，去同意你的某些觀念與行為。那種命 令式的軍式化治理方式對(duì)他們并不產(chǎn)生真正的作用，即使表面選擇順從， 在他的內(nèi)心深處早已產(chǎn)生極度的抵抗，終會(huì)有一天會(huì)到達(dá)忍無可忍的地步， 顯現(xiàn)火山爆發(fā)的情形。若想實(shí)現(xiàn)較好的治理，只有真正發(fā)揮自身的魅力， 去吸引你周圍的 80、90 后。 web2.0 時(shí)代,其權(quán)力的核心差不多從上層向下 層轉(zhuǎn)移，只有主動(dòng)關(guān)注下層，你才可能獲得所謂的權(quán)力。多傾聽少講教不希望洗腦他們。我常接到公司老總或經(jīng)理人的邀請(qǐng)電話，去給他們 80、90 后職員 做