流程設(shè)計(新)

1、總裁副總裁副總裁副總裁副總裁來自于傳統(tǒng)經(jīng)典軍隊模型決策和指揮設(shè)在組織頂端顯示了一種上下級匯報關(guān)系工作垂直流動工作垂直流動流程組織模式總裁副總裁副總裁副總裁副總裁顯示了在傳統(tǒng)組織模式下丟失的三個要素績效可以提高的部分通常存在于職能組織之間可以看到組織是流程勾勒的網(wǎng)絡(luò)工作水平流動工作水平流動供應(yīng)商企業(yè)客戶CRMSCMCRMSCM企業(yè)應(yīng)用集成企業(yè)應(yīng)用集成一系列 工作任務(wù)輸入輸出資源人力材料設(shè)備方法流程舉例流程舉例市場營銷項目管理采購設(shè)計制造質(zhì)量安全供應(yīng)商流程作業(yè)人顧客界面界面反饋要求輸入要求輸出反饋流程所有者姓 名職 稱姓 名職 稱姓 名職 稱姓 名職 稱流程設(shè)計的原則流程設(shè)計的原則流程最佳化而不是

2、職能的最佳化流程最佳化而不是職能的最佳化從職能設(shè)計到流程設(shè)計客客戶戶客客戶戶流程提高是影響深流程提高是影響深遠(yuǎn)的改革方案遠(yuǎn)的改革方案流程導(dǎo)向完全負(fù)責(zé)有關(guān)業(yè)務(wù)所有方向界面確保公司內(nèi)外完全的客戶導(dǎo)向消除影響組織溝通的障礙流程定義設(shè)立衡量基準(zhǔn)衡量業(yè)績固化流程設(shè)立目標(biāo)設(shè)計提高計劃執(zhí)行計劃輸入流程任務(wù)輸出購買申請供應(yīng)商標(biāo)書成本/價格分析技術(shù)評估供應(yīng)方計劃部門工程部門外部供應(yīng)商開始任務(wù)：購買申請招標(biāo)發(fā)布草擬訂單接收/評估供應(yīng)商標(biāo)書制定談判計劃談判合同編寫采購文件流程要求來源政府要求合同要求信息系統(tǒng)結(jié)束任務(wù)：發(fā)出訂單訂單采購文件顧客外部供應(yīng)商采購部門流程所有者魏軍流程圖畫法流程圖畫法流程圖畫法流程圖畫法FT

3、Es 周期 成本 質(zhì)量 數(shù)量(FTEs=85 52=2080hrs/year)流程圖畫法流程圖畫法終點常用的流程圖標(biāo)任務(wù)決策橢圓：代表流程輸入（開始）或輸出（結(jié)束）長方形：代表操作，步驟，任務(wù)或活動（往往代表另外一個微觀的流程圖）菱形：代表決策點，經(jīng)常有2-3個箭頭出現(xiàn)代表備選方案代表流動方向流程圖畫法流程圖畫法A文件儲存表明來自上一個流程或去向下一個流程或另外的頁面代表信息代表等待進一步處理（執(zhí)行，決策，批準(zhǔn)）的產(chǎn)品代表工作轉(zhuǎn)交常用的流程圖標(biāo)續(xù)購買需求項目管理供應(yīng)商工程師成本分析采購人采購管理采購顧問標(biāo)書技術(shù)評估成本/價格評估標(biāo)書，做談判計劃未定義訂單招標(biāo)評標(biāo)采購文件訂單談判合同接到購買需求

4、采購分析談判計劃采購文件訂單采購文件愿景戰(zhàn)略財務(wù)為了財務(wù)上獲得成功，我們怎樣向公司的投資人表現(xiàn)客戶為了達(dá)到公司的愿景，我們應(yīng)該怎樣在我們的顧客面前表現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程為了滿足投資人和顧客要求，我們應(yīng)該采用什么樣的業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)和成長為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該怎樣使能力適應(yīng)外界的變化并持續(xù)成長評估流程績效效率效果資源是如何運用；效率是相對的和可以比較的；測量方法是成本測量：資源消耗最低化；偏差測量：消除浪費和錯誤；周期時間:系統(tǒng)地減少把輸入轉(zhuǎn)換成輸出的時間。輸出：一個流程的可以輸出產(chǎn)品的能力結(jié)果：輸出的結(jié)果可以滿足顧客需求的能力評估流程績效精簡流程2.流程改進目的：流程改進目的：BPI并不意味著裁員

5、，而是旨在通過縮短流程時間，提高并不意味著裁員，而是旨在通過縮短流程時間，提高質(zhì)量和降低成本，大幅度地改進績效。質(zhì)量和降低成本，大幅度地改進績效。通過從根本上改進競爭實力新的業(yè)務(wù)流程會帶來更高的銷售收入創(chuàng)造更多的價值時間如，投標(biāo)簽合同時間設(shè)計計劃時間建設(shè)施工時間質(zhì)量如，重復(fù)工作客戶回報服務(wù)質(zhì)量成本如，設(shè)計、采購、建設(shè)成本試運行成本風(fēng)險3.流程的優(yōu)化流程的優(yōu)化-四個杠桿因素四個杠桿因素BPI并不只是優(yōu)化單個流程而是整個流程優(yōu)化流程中各步之間的合作如維護工作的集中化/分散化重新分配客戶要求中的責(zé)任組建跨職能的質(zhì)量管理小組使流程的工作目標(biāo)更明顯如編寫執(zhí)行時間表的衡量標(biāo)準(zhǔn)目錄重新定義執(zhí)行流程中的過程時

6、間偏差改變流程設(shè)計如取消不增加價值的步驟避免繞圈子排除瓶頸改變流程通過量如減少工作規(guī)劃的頻率取消某些工作（如匯報文件制作.）重新定義產(chǎn)品開發(fā)中的核心能力自己制造/外購管理創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)4.流程改進的核心-流程改革家董事會執(zhí)行委員會流程改革家項目小組項目成員經(jīng)理/一線員工提出業(yè)務(wù)計劃和準(zhǔn)備實施所需文件和決策支持技術(shù)資源支持培訓(xùn)方法指導(dǎo)決定跨流程議題概念和實施承諾的討論5.“流程改革家流程改革家”領(lǐng)導(dǎo)流程改革領(lǐng)導(dǎo)流程改革 必須把微流程項目當(dāng)做自己的業(yè)務(wù)；直接且僅對高級管理層負(fù)責(zé)；自己定義目標(biāo)和行動；由流程專家提供支持；各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理仍對日常 運作負(fù)責(zé)。高級管理層指導(dǎo)委員會流程改革家微流程再造流程再造

7、計劃實施/控制流程改革家的角色藍(lán)圖基本實施12436.以具體承諾代替平均的目標(biāo)以具體承諾代替平均的目標(biāo)傳統(tǒng)方式平均目標(biāo)（“觀點障礙”）BPI方式針對具體承諾的三個衡量尺度時間:下降30%質(zhì)量實施TQM成功率提高15個百分點成本或收入成本下降25%分析單元目標(biāo)1234.成本40%成本30%成本20%成本10%成本40%來自核心小組和董事會的壓力和當(dāng)以成本衡量的尺度約束了創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神7.根本性地重新設(shè)計根本性地重新設(shè)計流程工作BPI方式傳統(tǒng)方式舊流程新流程舊流程“無浪費流程”新流程流程工作陳舊流程簡單優(yōu)化和增加（如糾正每個流程階段中的錯誤）尋求一個全新的概念能包括許多可能是全部流程現(xiàn)有流程的改

8、進引導(dǎo)一個“無學(xué)雜費流程”（成本和時間）而開創(chuàng)更好的新流程環(huán)境變化范圍客戶要求了解當(dāng)前的流程形成假設(shè)變更假設(shè)測試評估偏差分析重新設(shè)計執(zhí)行變更人流程技術(shù)法律/規(guī)則政策啟動定義設(shè)計實施變更管理A-1.流程改進需求分析；了解變化和客戶需求A-2.識別關(guān)鍵企業(yè)特性A-3.為流程改進活動設(shè)立組織A-4.發(fā)現(xiàn)機會和定義流程改進工作范圍A-5.對要采取的行動和達(dá)到的目標(biāo)做假設(shè)分析B-1：定義數(shù)據(jù)收集方法B-2: 定義工作流程 B-3：分析流程、技術(shù)和方法B-4：實施組織的，技術(shù)和文化的評估B-5：分析商業(yè)環(huán)境B-6：發(fā)現(xiàn)提高機會C-1：搜集最好的方案和基準(zhǔn)C-2: 研究構(gòu)建可行模式 C-3：使商業(yè)目標(biāo)承認(rèn)C-4：執(zhí)行偏差分析分析影響因素C-5：重新考慮戰(zhàn)略方向C-6：執(zhí)行成本，效益和