證券公司組織結(jié)構(gòu)探究論文

1、證券公司組織結(jié)構(gòu)探究論文 一中外合資證券公司的有關(guān)問題 1.中外合資證券公司的類別問題 根據(jù)中美、中歐簽署的關(guān)于中國加入WTO減讓條款，在中國加入后3年內(nèi)，允許外國證券公司設(shè)立合營公司，外資比例不超過1/3。合營公司可以不通過中方中介，從事A股的承銷，B股和H股、政府和公司債券的承銷和交易。這意味著，從合營公司的業(yè)務(wù)范圍來看，將不同于我國現(xiàn)有的法律對綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司的業(yè)務(wù)規(guī)定。證券法第119條規(guī)定，國家對證券公司實(shí)行分類管理，分為綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司，并由國務(wù)院證券監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)按照其分類頒發(fā)業(yè)務(wù)許可證。 從中外合營證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，難以確定其分類與歸屬。筆者認(rèn)為，應(yīng)

2、當(dāng)將中外合營證券公司歸類為綜合類證券公司。主要有以下理由。 證券法對于綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司的劃分，主要依據(jù)兩點(diǎn)，一是資本金規(guī)模，綜合類最低為五億元人民幣，經(jīng)紀(jì)類最低為五千萬元人民幣。二是業(yè)務(wù)范圍，經(jīng)紀(jì)類證券公司只能夠從事經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，且公司名稱中必須包含“經(jīng)紀(jì)”字樣。而綜合類證券公司可從事經(jīng)紀(jì)、承銷、自營等多種業(yè)務(wù)。從業(yè)務(wù)范圍來看，是否只從事證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是區(qū)分綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司的重要標(biāo)準(zhǔn)。 從中外合營證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，雖不能從事A股的經(jīng)紀(jì)與自營，但可從事B股及H股的承銷、交易等業(yè)務(wù)。其從事的業(yè)務(wù)范圍，要大于經(jīng)紀(jì)類證券公司。而且，隨著加入WTO后市場準(zhǔn)入和國民待遇的原則的實(shí)

3、施，中外合營公司的A股的業(yè)務(wù)也將納入其可從事的業(yè)務(wù)范圍。因此，從現(xiàn)在和長遠(yuǎn)來看，中外合營證券公司應(yīng)當(dāng)歸屬于綜合類證券公司。 2.中外合資證券公司的設(shè)立和審批問題 在中外合資證券公司設(shè)立和審批中，由于證券法和中美、中歐協(xié)議在合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍上存在明顯的區(qū)別，所以在審批設(shè)立方面存在著一定的操作障礙。筆者認(rèn)為，對于合資證券公司的設(shè)立審批，可以采取許可制。即合資證券公司的設(shè)立，由中國證監(jiān)會對進(jìn)行審批，其許可經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍由證監(jiān)會批準(zhǔn)。 首先，根據(jù)證券法第一百一十七條，證券公司必須經(jīng)證監(jiān)會審批。據(jù)此，中外合資證券公司的設(shè)立也必須受證券法這一條的約束。 其次，對于合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍，則可以不受證

4、券法關(guān)于證券公司分類管理的要求。原因在于，盡管證券公司的業(yè)務(wù)上實(shí)行了經(jīng)紀(jì)類和綜合類的劃分，但具體的業(yè)務(wù)范圍仍然要由中國證監(jiān)會核定。因此，根據(jù)證券法第一百三十一條的規(guī)定，合資證券公司在經(jīng)營范圍的申請上，也須經(jīng)過證監(jiān)會的核定。筆者認(rèn)為，對于合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍的申請，不僅要依據(jù)證券法核定，而且還要符合中美、中歐協(xié)議的要求。所以，合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍，應(yīng)在證券法第一百三十一條的立法精神下，主要依據(jù)中美中歐協(xié)議，對其具體的業(yè)務(wù)范圍審批實(shí)行許可制。結(jié)合前述的合資證券公司應(yīng)屬于綜合類券商的結(jié)論，其之所以不能從事A股的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是因?yàn)椴环现忻乐袣W協(xié)議的要求。這樣，在證券法和中美、中歐協(xié)議下，合資證券公司

5、的業(yè)務(wù)范圍問題就得到了很好的解決，證券法和協(xié)議的某些沖突之處得到了回避。 在我國的臺灣地區(qū)和日本，證券公司的業(yè)務(wù)是實(shí)行的許可制。在未來修改證券法時(shí)，應(yīng)當(dāng)廢除綜合類券商和經(jīng)紀(jì)類券商的劃分，而代之以不同證券業(yè)務(wù)經(jīng)營的許可制。這樣可操作性就更強(qiáng)，實(shí)際上也更便于分類管理。 二綜合類證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu) 十?dāng)?shù)年來，我國的證券公司經(jīng)歷了從無到有、從小到大的發(fā)展過程。伴隨證券公司資本規(guī)模的增大和業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也從簡單轉(zhuǎn)向日益復(fù)雜化。一方面，隨著業(yè)務(wù)從單一的代理買賣證券、股票的承銷上市發(fā)展到投資咨詢、以網(wǎng)上交易為主的證券電子商務(wù)、資產(chǎn)管理、兼并收購等新興業(yè)務(wù)，事業(yè)部制的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)（或者

6、叫作管理體制）在證券公司內(nèi)建立起來；另一方面，隨著證券業(yè)務(wù)從單一區(qū)域走向全國市場，證券公司之內(nèi)的分公司、區(qū)域管理總部也紛紛建立起來，區(qū)域性的證券公司逐步走向全國化；第三，伴隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，風(fēng)險(xiǎn)控制的需要日益增大，導(dǎo)致了做業(yè)務(wù)的“前臺”和負(fù)責(zé)監(jiān)管的“后臺”的分離，在證券公司內(nèi)部逐步建立起來了行使監(jiān)察、管理、服務(wù)、支持等職能的后臺部門。證券公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展，極大地促進(jìn)了證券公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展和管理水平的提高。然而，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化又產(chǎn)生了一些新的矛盾和問題，比如決策效率低下、機(jī)構(gòu)職能重疊、業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制脫離等。因而，完善證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，探索適合與證券公司發(fā)展相適應(yīng)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，對

7、于解決證券公司存在的組織結(jié)構(gòu)難題，將有重要意義。 1.公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化 在探討證券公司的公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)問題之前，我們首先從現(xiàn)代管理學(xué)的角度，對公司組織結(jié)構(gòu)的一般性問題組織結(jié)構(gòu)形式的演變與優(yōu)化進(jìn)行分析。這對于更為清楚地認(rèn)識證券公司組織結(jié)構(gòu)的問題將有較大幫助。 公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)有很多種形式，最基本也是最早的是直線職能制，后來又發(fā)展為事業(yè)部制，再后來又從事業(yè)部制中演生出超事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、矩陣制結(jié)構(gòu)、多維制結(jié)構(gòu)等多種公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)方法。 1）直線職能制(U型結(jié)構(gòu)) 直線職能制又被稱為U型結(jié)構(gòu)(UnitaryStructure)。其基本特征在于，將公司按照職能的不同劃分成若干個(gè)部門，而每一部門均

8、由公司最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理。直線職能制實(shí)現(xiàn)了高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。 2）事業(yè)部制(M型結(jié)構(gòu)) 事業(yè)部制即M型組織結(jié)構(gòu)(MultidivisionalStructure)。它是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，即在其總公司之下的各事業(yè)部或分公司都是具有相對獨(dú)立性的利潤中心。由多樣性經(jīng)營所引致的管理上的需求可以說是M型組織機(jī)構(gòu)發(fā)展的基本動因。事業(yè)部的劃分往往按產(chǎn)品、地區(qū)或國家來進(jìn)行，各事業(yè)部一般都采用U型結(jié)構(gòu)。 M型組織結(jié)構(gòu)是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織創(chuàng)新形式，它將日常經(jīng)營決策權(quán)下放到掌握相關(guān)信息的下屬部門，總部只負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行戰(zhàn)略決策、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能，從而可以解決大規(guī)模企業(yè)內(nèi)部諸如產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、信

9、息傳遞和各部門決策協(xié)調(diào)的問題，使企業(yè)的高層管理者既能擺脫日常經(jīng)營的繁瑣事務(wù)，又能和下屬企業(yè)保持廣泛的接觸，同時(shí)也降低了企業(yè)內(nèi)部的交易成本，因而成為現(xiàn)代企業(yè)廣泛采取的一種企業(yè)組織形式。然而，這種組織結(jié)構(gòu)在一定程度上也存在問題，這主要表現(xiàn)在： a.總部與分部之間信息不對稱的可能性增加。因?yàn)榉植坎粌H有決策權(quán)，還有相對獨(dú)立的利益。分部為了自己的利益有可能向總部隱瞞某些真實(shí)情況，如隱瞞利潤等，總部難以確知各分部的情況，尤其是在一個(gè)大型的組織內(nèi)部。 b.由于允許各事業(yè)部之間開展競爭，分部之間由于利益的相對獨(dú)立性，就有可能在一定程度上采取類似于市場主體的機(jī)會主義行為，傳出有利于自己的不真實(shí)信息。 c.由于企

10、業(yè)的高層管理者通常以利潤來衡量各分部的業(yè)績，就容易導(dǎo)致分部產(chǎn)生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長遠(yuǎn)的整體利益，從而影響各分部之間的協(xié)作。通常，總部為了協(xié)調(diào)上述矛盾，只能多設(shè)置一些中間管理層次和中層管理人員，不僅增大了監(jiān)控成本，還會使企業(yè)的中間管理層膨脹，損傷了組織的運(yùn)作效率。 3）矩陣結(jié)構(gòu) 矩陣結(jié)構(gòu)的概念是在人們對以工作為中心和以對象為中心的組織結(jié)構(gòu)之優(yōu)、缺點(diǎn)的爭論中產(chǎn)生出來的。其根源可追溯到第二次世界大戰(zhàn)后美國在軍事與宇航領(lǐng)域發(fā)展起來的項(xiàng)目管理的概念。矩陣制結(jié)構(gòu)即在原有的直線職能制結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，再建立一套橫向的組織系統(tǒng)，兩者結(jié)合而形成一個(gè)矩陣，它是U型結(jié)構(gòu)與M型結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步演變。這一結(jié)構(gòu)中的

11、執(zhí)行人員(或小組)既受縱向的各行政部門領(lǐng)導(dǎo)，又同時(shí)接受橫向的、為執(zhí)行某一專項(xiàng)功能而設(shè)立的工作小組的領(lǐng)導(dǎo)，這種工作小組一般按某種產(chǎn)品或某種專業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)置。 矩陣組織結(jié)構(gòu)有以下優(yōu)點(diǎn)： (1)小組的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織工作，行政領(lǐng)導(dǎo)無法干涉專業(yè)項(xiàng)目方面的事情。項(xiàng)目管理和行政管理的專業(yè)性都大大提高了。 (2)項(xiàng)目小組可以不斷接受新的任務(wù)，使組織富有一定的靈活性。 (3)矩陣組織結(jié)構(gòu)可集中調(diào)動資源，以高效率完成項(xiàng)目。 (4)矩陣組織結(jié)構(gòu)有利于把管理中的縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合起來，可以加強(qiáng)各部門之間的了解與其合作。 (5)對各部門的專家，有更多的機(jī)會提高業(yè)務(wù)水平。 矩陣組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是： (1)項(xiàng)目

12、經(jīng)理與部門經(jīng)理之間為改善自己一方的工作績效可能會發(fā)生爭執(zhí)。 (2)矩陣組織結(jié)構(gòu)中成員受橫向與縱向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了命令統(tǒng)一原則。 (3)雙重領(lǐng)導(dǎo)可能使執(zhí)行人員無所適從，領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不清，決策延誤，項(xiàng)目小組成員對小組的工作任務(wù)缺乏熱情。 4）多維制結(jié)構(gòu) 多維制結(jié)構(gòu)又稱立體組織結(jié)構(gòu)。多維即多重坐標(biāo)，在這里指組織系統(tǒng)的多重性。多維制結(jié)構(gòu)一般包括產(chǎn)業(yè)部門、職能機(jī)構(gòu)、按地區(qū)劃分的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，即成為三維結(jié)構(gòu)。若再加上按其他某一因素劃分的組織系統(tǒng)，則成為四維結(jié)構(gòu)，依此類推。但一般不會超過四維。多維制結(jié)構(gòu)可以看做矩陣結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展，因此可能存在與矩陣制類似的，由多重領(lǐng)導(dǎo)所帶來的缺陷。 2.證券公司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

13、 權(quán)變理論（contingencytheory）認(rèn)為，企業(yè)管理沒有什么普遍適用的、最好的管理理論和方法，而應(yīng)該根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)部條件和外部環(huán)境權(quán)宜應(yīng)變，靈活掌握。權(quán)變理論將企業(yè)看作是一個(gè)開放的系統(tǒng)，究竟應(yīng)采用何種組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)視企業(yè)具體情況而定，不可能有普遍適用的結(jié)構(gòu)模式。當(dāng)然，采取何種組織結(jié)構(gòu)還要根據(jù)公司的實(shí)際情況來作決定。證券公司雖無統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)模式但其設(shè)計(jì)是有原則的。(1)服從公司的發(fā)展戰(zhàn)略。證券公司選定的服務(wù)領(lǐng)域、服務(wù)對象與服務(wù)方針對其組織結(jié)構(gòu)有重要影響。(2)適合公司的發(fā)展階段。證券公司要選擇適合自己發(fā)展階段的組織結(jié)構(gòu)。(3)動態(tài)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使其適應(yīng)公司成長的需要。 1)事業(yè)部制的特點(diǎn)

14、以中金公司為例 目前，我國證券公司大都采用事業(yè)部制的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。這也是國際大型投資銀行所普遍采用的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。以業(yè)務(wù)為劃分的事業(yè)部是獨(dú)立的利潤中心。由于不同的事業(yè)部的服務(wù)對象存在著利益沖突，通過事業(yè)部之間的“防火墻”，保證了證券公司經(jīng)營上的公正性，同時(shí)也有效地避免了風(fēng)險(xiǎn)在不同事業(yè)部之間的擴(kuò)散。 以我國現(xiàn)在唯一的中外合資證券公司中國國際金融公司（簡稱“中金公司”）為例，在其內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門就劃分為投資銀行部、投資顧問部、銷售和交易部以及研究部。 中金公司投資銀行部主要向國內(nèi)的大型企業(yè)、跨國公司和政府機(jī)構(gòu)提供國際標(biāo)準(zhǔn)的證券承銷和金融顧問服務(wù)，包括：企業(yè)重組改制、股本和債券融資、兼并收購、公司融資

15、和項(xiàng)目融資等。股本融資項(xiàng)目包括國內(nèi)與國際融資。投資銀行部特別重視與客戶建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，為客戶提供長期的、廣泛的高增值服務(wù)。對于每一位客戶，投資銀行部都在充分了解其本身情況和需求以及其所處行業(yè)的競爭環(huán)境的基礎(chǔ)上，為客戶尋找最恰當(dāng)?shù)慕鉀Q問題的方法，幫助客戶實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 中金公司投資顧問部從事企業(yè)上市前的股權(quán)投資，包括對企業(yè)投資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)以及投資后的管理。投資顧問部的創(chuàng)業(yè)投資是長期的投資。投資顧問部通過與被投資企業(yè)管理隊(duì)伍的緊密合作協(xié)助被投資企業(yè)完成發(fā)展戰(zhàn)略，從而與其建立起穩(wěn)固的伙伴關(guān)系。除投入資金外，投資顧問部還努力為被投資企業(yè)提供增值服務(wù)支持，幫助企業(yè)改進(jìn)管理體系，增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力，使企

16、業(yè)達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)。 中金公司銷售交易部成立于1997年4月，從事國內(nèi)和國際資本市場股票與債券的一級市場銷售與二級市場的代客與自營交易。銷售交易部擁有上海交易所、深圳交易所和香港聯(lián)交所的交易席位，并已成為中國國債市場和企業(yè)債市場的積極參與者。銷售交易部的主要服務(wù)對象為機(jī)構(gòu)投資者，如國內(nèi)外著名基金公司、保險(xiǎn)公司及大型綜合性企業(yè)。銷售交易部為客戶提供由中金公司研究部撰寫的高質(zhì)量的有關(guān)宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)以及上市公司投資潛力的分析報(bào)告，提供及時(shí)的市場信息與投資資訊建議，以及執(zhí)行客戶的交易指令。在國內(nèi)資本市場上，銷售交易部建立了一整套市場分析交易執(zhí)行和風(fēng)險(xiǎn)控制體系，為客戶提供具有國際水準(zhǔn)的經(jīng)紀(jì)人服務(wù)。在國際資本

17、市場上，銷售交易部已創(chuàng)下”中國通”的品牌，為投資中國股票的客戶提供第一流的研究、最好的上市公司介入以及準(zhǔn)確及時(shí)的市場信息。 中金公司在北京和香港均設(shè)有研究部，為基金經(jīng)理和公司客戶提供及時(shí)、可信賴的經(jīng)濟(jì)分析及行業(yè)和企業(yè)研究資料。 從上述中金公司的部門設(shè)置來看，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)是典型的事業(yè)部制。這種事業(yè)部制充分發(fā)揮了專業(yè)化和風(fēng)險(xiǎn)控制的優(yōu)勢，使得公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)得到保障。 2)證券公司事業(yè)部制存在的問題 (1)本位主義。 事業(yè)部制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。公司總部往往發(fā)揮統(tǒng)一決策協(xié)調(diào)關(guān)系的功能，而各事業(yè)部則在某一特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域（比如經(jīng)紀(jì)、承銷）發(fā)揮決策和執(zhí)行的功能。證券公司內(nèi)部的各事業(yè)部實(shí)

18、際上是不同的利潤中心。由于各事業(yè)部有其自身的利益，因而本位主義往往與事業(yè)部制聯(lián)系緊密。 這種本位主義對于公司總部的統(tǒng)一決策和關(guān)系協(xié)調(diào)的職能的發(fā)揮有嚴(yán)重的制約作用。在許多證券公司中，我們都可以發(fā)現(xiàn)各事業(yè)部各自為戰(zhàn)、各行其是的現(xiàn)象。要解決統(tǒng)一決策及關(guān)系協(xié)調(diào)問題，往往又派生出一些中間層次的機(jī)構(gòu)。這樣導(dǎo)致管理層次增加，決策效率下降。 對于事業(yè)部制的本位主義問題，有的觀點(diǎn)認(rèn)為可以通過加強(qiáng)總裁的權(quán)力或者采取設(shè)置專司協(xié)調(diào)的“超級事業(yè)部”的方案來解決。這一思路的出發(fā)點(diǎn)是：證券公司事業(yè)部制的本位主義是一個(gè)管理問題。但事實(shí)上，事業(yè)部制的本位主義是與事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)聯(lián)系在一起的，它是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)問題，而不是一

19、個(gè)管理問題。解決問題的方法是在組織結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行其他的選擇。 (2)前后臺脫離。 證券業(yè)是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)。這一特點(diǎn)決定了證券公司必須在組織結(jié)構(gòu)上建立嚴(yán)密的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管體系。同事業(yè)部制相聯(lián)系，大多數(shù)證券公司建立了前后臺分離的組織架構(gòu)。所謂前臺部門，也就是從事各項(xiàng)證券業(yè)務(wù)的事業(yè)部；后臺部門就是專門進(jìn)行監(jiān)督、管理、服務(wù)的部門。在前后臺分離的架構(gòu)中，往往出現(xiàn)兩種現(xiàn)象。一種是前臺與后臺的分離，導(dǎo)致后臺部門對前臺部門的監(jiān)督、管理的弱化，使得財(cái)務(wù)監(jiān)督、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等后臺職能難以充分發(fā)揮；另一種現(xiàn)象是同前一種現(xiàn)象相聯(lián)系，后臺部門出現(xiàn)萎縮或者“膨脹”（機(jī)構(gòu)臃腫但效率低下的情況）的現(xiàn)象。這一現(xiàn)象的實(shí)質(zhì)是后臺的職能沒有充分

20、發(fā)揮或者不正常發(fā)揮。 前后臺分離中出現(xiàn)的后臺部門功能弱化的情況，不利于證券公司管理水平的提高和風(fēng)險(xiǎn)的控制。造成這種情況的原因也在于事業(yè)部制。解決這一問題的途徑也在于對事業(yè)部制進(jìn)行改革和優(yōu)化。 3)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化 現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)為了有效地整合資源，以便達(dá)到企業(yè)既定目標(biāo)而規(guī)定的上下左右的領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)調(diào)關(guān)系。證券公司是以腦力勞動為主的服務(wù)型公司，所處理的問題有綜合、復(fù)雜、多變的特點(diǎn)，項(xiàng)目性強(qiáng)，且每個(gè)項(xiàng)目都頗具獨(dú)立性，對人力資源和信息資源的調(diào)配要求高，在組織結(jié)構(gòu)上要有較高的適應(yīng)性、靈活性。一個(gè)項(xiàng)目往往要涉及多個(gè)領(lǐng)域、不同的功能、不同的地區(qū)，這就要有多個(gè)專業(yè)部門的協(xié)作與配合，以保證為客戶提

21、供的服務(wù)是最專業(yè)化的服務(wù)。從人員上進(jìn)行考慮，證券公司有的投資銀行專家會有自己最擅長的領(lǐng)域，為了保持并提高他們的專業(yè)性，也要求在組織機(jī)構(gòu)上有合理的安排。這些特性決定了證券公司組織結(jié)構(gòu)更宜于采取矩陣制結(jié)構(gòu)和多維制結(jié)構(gòu)。 前面提到的證券公司事業(yè)部制的本位主義問題，其實(shí)質(zhì)是證券公司內(nèi)部的不同業(yè)務(wù)之間的整合問題；而后臺弱化的問題的核心從某一方面來說也是整合問題。因此，證券公司事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化就是要解決不同事業(yè)部之間、不同事業(yè)部與后臺監(jiān)管部門之間的整合問題。 （1）權(quán)力進(jìn)一步分散化 在事業(yè)部制中，解決整合問題的傳統(tǒng)的思路是通過集權(quán)的方式，即通過通過加強(qiáng)總部的權(quán)力來實(shí)現(xiàn)。從其手段上來看，往往是通過加強(qiáng)

22、公司總裁在統(tǒng)一決策和協(xié)調(diào)方面的權(quán)力或者是設(shè)置專門進(jìn)行不同事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)的“超級事業(yè)部”。集權(quán)的方式在后果上導(dǎo)致了管理層次的增加和決策效率的下降，因此被證明是失敗的。 根據(jù)矩陣制的特點(diǎn)，決策的中間層次是非常少的，決策的效率較高。因此對于事業(yè)部制的優(yōu)化可以采取放權(quán)的方式，即進(jìn)一步加強(qiáng)各事業(yè)部的決策權(quán)，同時(shí)加強(qiáng)各副總裁在分管項(xiàng)目上的決策權(quán)。權(quán)力進(jìn)一步分散化從表面上看似乎整合問題更加突出，但實(shí)際上矩陣制的優(yōu)勢將得到充分的發(fā)揮，使得項(xiàng)目能夠得到最好的完成，證券公司業(yè)務(wù)的整合問題也就迎刃而解了。 （2）后臺職能的虛擬化 所謂后臺職能的虛擬化是指在不影響后臺部門基本職能發(fā)揮的前提下，將后臺的監(jiān)管職能虛擬化

23、，同時(shí)加強(qiáng)在前臺業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的監(jiān)管職能。后臺職能的虛擬化對于解決前后臺分離中所產(chǎn)生的后臺監(jiān)管弱化的問題將產(chǎn)生積極的作用。 從證券公司的運(yùn)作特點(diǎn)來看，前臺部門在業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中存在著較多的一線監(jiān)管的要求。而前后臺的分離，實(shí)際上又導(dǎo)致了后臺部門不能充分地及時(shí)地發(fā)揮監(jiān)管的作用。因此可以通過加強(qiáng)前臺部門內(nèi)部的監(jiān)管和虛擬掉后臺部門的作法，來實(shí)現(xiàn)加強(qiáng)后臺部門對前臺的監(jiān)督、管理、服務(wù)、支持的職能。 3.綜合類券商的區(qū)域管理總部問題 我國綜合類券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限責(zé)任公司的組織結(jié)構(gòu)形式。對應(yīng)于這種法定的結(jié)構(gòu)，在證券公司內(nèi)部則大都實(shí)行事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)管理體制。從實(shí)踐來看，事業(yè)部制在一定程度上

24、推進(jìn)了證券公司業(yè)務(wù)的專業(yè)化，促進(jìn)了業(yè)務(wù)的發(fā)展，有利于風(fēng)險(xiǎn)的防范和控制。 隨著證券公司資本金和業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，小型券商和地方性券商逐步在地域上擴(kuò)張，成為全國性的大證券公司。與此相適應(yīng)，則在管理體制上出現(xiàn)了分公司和區(qū)域管理總部。比如，華夏、國泰君安、南方等公司實(shí)行的是分公司制；大鵬、長江等公司則實(shí)行的是區(qū)域管理總部模式。區(qū)域管理總部模式對于縮小管理半徑，提高管理效率，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的全國化，發(fā)揮了一定的作用。然而，由于同分公司相比，區(qū)域管理總部不是法人組織，因而不利于證券監(jiān)管部門的監(jiān)管，出現(xiàn)了“證券公司、證券營業(yè)部有人監(jiān)管，而管理總部無人監(jiān)管”的奇怪現(xiàn)象。 從證券公司的管理體制角度看，事業(yè)部制下的區(qū)域管

25、理總部體制是一種混合的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)體制。一方面，證券公司的組織結(jié)構(gòu)采取事業(yè)部制的管理體制，以不同的業(yè)務(wù)為劃分標(biāo)準(zhǔn)，采取“縱向”管理；另一方面，設(shè)立區(qū)域性管理總部，采取“橫向”管理。在實(shí)際運(yùn)作中，這種混合的體制存在著一些問題。比如，在一些公司的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)管理中，既有經(jīng)紀(jì)事業(yè)部管理證券營業(yè)部，又有區(qū)域性管理總部管理的營業(yè)部，造成了公司內(nèi)部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的條塊分割，不利于業(yè)務(wù)的管理與發(fā)展。又比如，區(qū)域性管理總部這一管理層次的增加，造成“中層膨脹”，降低了管理效率，同時(shí)也增加了管理成本。因此，應(yīng)對這種混合型的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和改革。 綜合類券商在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上，還是應(yīng)堅(jiān)持“事業(yè)部制”的形式。事業(yè)部制具有專

26、業(yè)化、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面的優(yōu)勢。這種“縱向”管理體制也為綜合類證券公司向金融證券集團(tuán)公司的改革建立了良好的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。對于區(qū)域性管理總部的改革，應(yīng)采取兩種辦法。一是降級。撤消那些業(yè)務(wù)規(guī)模較小的區(qū)域總部，將其轉(zhuǎn)變?yōu)榇硖?。撤消后，區(qū)域總部的業(yè)務(wù)管理職能轉(zhuǎn)給各事業(yè)部，而其事務(wù)性管理職能則可以由代表處來承擔(dān)。另一種辦法是升級。將業(yè)務(wù)規(guī)模較大的區(qū)域性管理總部升級為區(qū)域分公司。區(qū)域分公司是綜合類證券公司的區(qū)域性分支機(jī)構(gòu)，不具有獨(dú)立法人資格。其經(jīng)營范圍和管理區(qū)域由公司總部授權(quán)。在分公司的內(nèi)部管理體制上，也可實(shí)行事業(yè)部制。 4.風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu) 風(fēng)險(xiǎn)控制的要求是證券業(yè)不同于其他行業(yè)的典型要求。由于我國證券業(yè)發(fā)

27、展時(shí)間較短，因此在證券公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)控制組織上還很不完善。這也是證券公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上需要加以彌補(bǔ)的地方。下面主要介紹美國證券業(yè)在這方面的經(jīng)驗(yàn)。 美國證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管制結(jié)構(gòu)一般是由審計(jì)委員會、執(zhí)行管理委員會、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會、風(fēng)險(xiǎn)政策小組、業(yè)務(wù)單位、公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會及公司各種管制委員會等組成，這些委員會或部門的職能分別介紹如下： 1)審計(jì)委員會一般全部由外部董事組成，由其授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會制定公司風(fēng)險(xiǎn)管理政策。 2)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會一般由高級業(yè)務(wù)人員及風(fēng)險(xiǎn)控制經(jīng)理組成，一般由公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會的負(fù)責(zé)人兼任該委員會的負(fù)責(zé)人。該委員會負(fù)責(zé)監(jiān)視公司的風(fēng)險(xiǎn)并確保各業(yè)務(wù)部門嚴(yán)格執(zhí)行識別、度量和監(jiān)控與其業(yè)務(wù)

28、相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。該委員會還要協(xié)助公司最高決策執(zhí)行委員會決定公司對各項(xiàng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度，并不定期及時(shí)向公司最高決策執(zhí)行委員會和審計(jì)委員會報(bào)告重要的風(fēng)險(xiǎn)管理事項(xiàng)。 3)風(fēng)險(xiǎn)政策小組則是風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會的一個(gè)工作小組，一般由風(fēng)險(xiǎn)控制經(jīng)理組成并由公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會的負(fù)責(zé)人兼任負(fù)責(zé)人。該小組審查和檢討各種風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的事項(xiàng)并向風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會匯報(bào)。 4)公司最高決策執(zhí)行委員會為公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)制定風(fēng)險(xiǎn)容忍度并批準(zhǔn)公司重大風(fēng)險(xiǎn)管理決定，包括由風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會提交的有關(guān)重要風(fēng)險(xiǎn)政策的改變。公司最高決策執(zhí)行委員會特別關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)集中度和流動性問題。 5)公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會是一個(gè)專門負(fù)責(zé)公司風(fēng)險(xiǎn)管理流程的部門。該委員會的負(fù)責(zé)人一般直

29、接向財(cái)務(wù)總監(jiān)報(bào)告，并兼任風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會和風(fēng)險(xiǎn)政策小組的負(fù)責(zé)人，同時(shí)一般也是公司最高決策執(zhí)行委員會的成員。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會管理公司的市場風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)。市場風(fēng)險(xiǎn)是指公司交易投資由于利率、匯率、權(quán)益證券價(jià)格和商品價(jià)格、信用差（creditspreads）等波動而引起的價(jià)值變化。信用風(fēng)險(xiǎn)是指由于信用違約造成的可能損失。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會還要掌握公司各種投資組合資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)概況，并要開發(fā)出有關(guān)系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)工具來執(zhí)行所有風(fēng)險(xiǎn)管理功能。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會一般由市場風(fēng)險(xiǎn)組、信用風(fēng)險(xiǎn)組、投資組合風(fēng)險(xiǎn)組和風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)組等四個(gè)小組組成。 （1）市場風(fēng)險(xiǎn)組負(fù)責(zé)確定和識別公司各種業(yè)務(wù)需要承受的市場風(fēng)險(xiǎn)，并下設(shè)相對獨(dú)立的定量小組專門

30、負(fù)責(zé)建立、驗(yàn)證和運(yùn)行各種用來度量、模擬各種業(yè)務(wù)的數(shù)學(xué)模型，同時(shí)負(fù)責(zé)確立監(jiān)視和控制公司各種風(fēng)險(xiǎn)模型的風(fēng)險(xiǎn)集中度和承受度。 （2）信用風(fēng)險(xiǎn)組負(fù)責(zé)評估公司現(xiàn)有和潛在的個(gè)人和機(jī)構(gòu)客戶的信用度，并在公司風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視和度量模型可承受風(fēng)險(xiǎn)的范圍內(nèi)決定公司信用風(fēng)險(xiǎn)的承受程度。該組需要審查和監(jiān)視公司特定交易、投資組合以及其他信用風(fēng)險(xiǎn)的集中程度，并負(fù)責(zé)審查信用風(fēng)險(xiǎn)的控制流程，同時(shí)與公司業(yè)務(wù)部門一起管理和設(shè)法減輕公司的信用風(fēng)險(xiǎn)。該組通常擁有一個(gè)特別的專家小組專門負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)確認(rèn)和管理在早期可能出現(xiàn)的信用問題。 （3）投資組合風(fēng)險(xiǎn)組具有廣泛的職責(zé)，包括通過公司范圍內(nèi)重點(diǎn)事件的分析使公司的市場風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)有機(jī)地

31、結(jié)合起來統(tǒng)籌考慮，進(jìn)行不同國家風(fēng)險(xiǎn)和定級的評估等。該組一般設(shè)有一個(gè)流程風(fēng)險(xiǎn)小組，集中執(zhí)行公司范圍內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)流程管理的政策。 （4）風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)組向公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會提供分析、技術(shù)和政策上的支持以確保風(fēng)險(xiǎn)管理委員會更好地監(jiān)視公司范圍內(nèi)的市場、信用和投資組合風(fēng)險(xiǎn)。 6)除了以上有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理組織外，還有各種管制委員會制定政策、審查和檢討各項(xiàng)業(yè)務(wù)以確保新業(yè)務(wù)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)的創(chuàng)新同樣不超出公司的風(fēng)險(xiǎn)容忍度。這些委員會一般包括新產(chǎn)品審查和檢討委員會、信用政策委員會、儲備委員會、特別交易審查檢討委員會等等。 三金融證券集團(tuán)與按照業(yè)務(wù)劃分的子公司 1.現(xiàn)代投資銀行采取的普遍的組織結(jié)構(gòu)形式是金融證券集團(tuán)形式 現(xiàn)代投資銀

32、行的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了合伙制、公司制和金融控股公司制等形式的演變。目前，國際主要投資銀行基本上采取公司制或者金融控股公司制的組織結(jié)構(gòu)形式。金融控股公司成為了現(xiàn)代投資銀行的組織結(jié)構(gòu)形式的主流。這里需要說明的是，金融控股公司也有兩種含義，一種廣義的含義是指在金融混業(yè)經(jīng)營基礎(chǔ)上的包括銀行、證券、保險(xiǎn)等不同子公司的金融控股公司；另一種狹義的是指在專門經(jīng)營證券業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上的所形成的包括承銷、并購、經(jīng)紀(jì)、資產(chǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)投資等不同證券業(yè)務(wù)的金融控股集團(tuán)，這種形式一般又稱為金融證券集團(tuán)。隨著金融混業(yè)經(jīng)營日益成為全球性的發(fā)展趨勢，上述兩種含義的金融控股公司的界限在逐漸淡化。 金融證券集團(tuán)最早興起于美國。二十世紀(jì)七十年

33、代初期，美林證券上市后，美林由一家單一的證券經(jīng)紀(jì)公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患议_展綜合性證券業(yè)務(wù)的投資銀行。美林隨之采取的組織結(jié)構(gòu)形式就是金融證券集團(tuán)的形式。美林集團(tuán)按業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分，設(shè)立專業(yè)化的證券業(yè)務(wù)子公司。90年代日本進(jìn)行金融業(yè)改革（日本版“金融大爆炸”）以后，日本的大型證券公司也紛紛進(jìn)行金融證券集團(tuán)化的改組。以大和證券集團(tuán)為例，其前身為大和證券公司，改組為金融證券集團(tuán)后則設(shè)立了十?dāng)?shù)家專業(yè)化的子公司。再如我國的臺灣、香港地區(qū)的證券公司，大都也是采取金融證券集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式。 金融證券集團(tuán)的子公司組織結(jié)構(gòu)形式是從事業(yè)部制的證券公司內(nèi)部管理體制發(fā)展而來的。一般來說，子公司體制具有業(yè)務(wù)專業(yè)化、風(fēng)險(xiǎn)控制集中化、

34、不同業(yè)務(wù)之間的防火墻等優(yōu)勢。經(jīng)過數(shù)十年的實(shí)踐檢驗(yàn)，金融證券集團(tuán)的子公司組織結(jié)構(gòu)是一種適合并促進(jìn)證券業(yè)務(wù)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式。 2.金融證券集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和相關(guān)立法問題 金融證券集團(tuán)是在一家集團(tuán)公司控制下的眾多的從事證券業(yè)務(wù)的子公司、關(guān)聯(lián)公司的一種特殊的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系體。金融證券集團(tuán)本身并不是一個(gè)公司，因此它不是獨(dú)立的法律主體，不具有法人資格。金融證券集團(tuán)的核心企業(yè)是一家集團(tuán)公司。該公司在集團(tuán)中具有絕對的控制地位，因此也是一家控股公司。在集團(tuán)內(nèi)，集團(tuán)公司以股份制為紐帶，控制數(shù)家子公司。 金融證券集團(tuán)采取的是控股公司的模式?？毓晒景纯毓傻姆绞娇煞譃閮深悾杭兇獾目毓晒竞突旌系目毓晒?。所謂純粹的控股公司

35、是指設(shè)置的目的是為了掌握子公司的股權(quán)或其他有價(jià)證券，其本身并不從事其他方面的任何業(yè)務(wù)的公司?；旌峡毓晒?，是指除了掌握子公司的股份之外，本身也經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)的公司。在現(xiàn)代投資銀行的控股公司模式中，大都采取的是混合控股公司模式。 我國公司法未對控股公司、集團(tuán)公司進(jìn)行規(guī)定。在國有企業(yè)改革深入的情況下，有關(guān)部委對企業(yè)集團(tuán)、控股公司進(jìn)行了一些規(guī)定。在證券公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大的情況下，證券監(jiān)管機(jī)關(guān)應(yīng)該對證券公司的控股公司制、集團(tuán)公司制進(jìn)行一些規(guī)定，以利于我國證券公司的發(fā)展。對于立法中的有關(guān)問題考慮如下。 a.現(xiàn)有的規(guī)模達(dá)到一定程度的綜合類證券公司可以設(shè)立子公司。理論上講，綜合類證券公司都可以成為集團(tuán)公司，

36、而分設(shè)一些子公司。在實(shí)際立法和審批中，對成為集團(tuán)公司的綜合類公司在資本金及業(yè)務(wù)規(guī)模上應(yīng)提出更高的限制，以區(qū)別于證券法對于綜合類證券公司的最基本的要求。這樣可以鼓勵那些規(guī)模較大、競爭力較強(qiáng)的公司進(jìn)一步發(fā)展。資本金限制的主要原因在于，集團(tuán)公司制的證券公司的風(fēng)險(xiǎn)較之于普通的有限責(zé)任公司或股份有限公司制的證券公司的風(fēng)險(xiǎn)更大，而提高資本金是防范風(fēng)險(xiǎn)的重要途徑。 成為集團(tuán)公司的綜合類證券公司應(yīng)該在公司名稱中冠以“集團(tuán)”字樣。 b.綜合類的證券公司可以用自有資本投資于其他的證券公司。若不能投資于其他證券公司，那么子公司實(shí)際上就不可能成立。因此綜合類證券公司應(yīng)不僅可以從事證券業(yè)務(wù)，而且還可以從事對其他證券公司

37、的投資，這種投資不能低于新設(shè)公司資本金的50%。 c.綜合類證券公司的子公司也是綜合類證券公司，除專門的證券經(jīng)紀(jì)公司以外。這與中外合資證券公司情況類似。由于我國的證券公司只分兩類，如果綜合類券商的子公司不是綜合類，那么它就只能夠從事經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)了。事實(shí)上，就證券業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系而言，如果子公司只能夠做某一種證券業(yè)務(wù)，那么這種業(yè)務(wù)事實(shí)上很難開展（下文將對此進(jìn)行分析）。為避免綜合類證券公司過多過濫不利于監(jiān)管，在實(shí)際審批子公司過程中，可以對其可以從事的業(yè)務(wù)范圍依據(jù)申請進(jìn)行核定。 3.金融證券集團(tuán)內(nèi)部，母公司、各子公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系 考察現(xiàn)代的投資銀行類的金融證券集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)部各公司的分工并非完全的專業(yè)化，

38、確切地說，各公司的分工應(yīng)稱為主營業(yè)務(wù)的專業(yè)化。在金融證券集團(tuán)中，集團(tuán)公司（或者叫母公司、控股公司）經(jīng)營一部分證券業(yè)務(wù)，而非純粹的控股，各子公司則是在專業(yè)化的基礎(chǔ)上經(jīng)營另一部分證券業(yè)務(wù)。在業(yè)務(wù)分工上，各專業(yè)化子公司與母公司之間業(yè)務(wù)出現(xiàn)交叉，這是由證券業(yè)務(wù)的特點(diǎn)所決定的。 比如，大多數(shù)金融證券集團(tuán)中都有從事資產(chǎn)管理的子公司，但在母公司內(nèi)，或者在專門從事承銷的子公司內(nèi)，也有從事資產(chǎn)管理的部門。如果純粹從專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的角度看，集團(tuán)內(nèi)的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)似乎可以只由資產(chǎn)管理公司來經(jīng)營就可以了。但是，某些證券業(yè)務(wù)的特殊性，決定了必須在母公司（或者證券承銷業(yè)務(wù)子公司）內(nèi)也設(shè)有資產(chǎn)管理部門。從自營的角度看，母公

39、司必須有資產(chǎn)管理部門來為公司的自有資金進(jìn)行投資管理。從風(fēng)險(xiǎn)控制角度看，公司自營帳戶與受托資產(chǎn)帳戶是不能夠、也不應(yīng)該混合操作的。所以有必要在母公司內(nèi)部也設(shè)立資產(chǎn)管理部門。再從包銷業(yè)務(wù)來看。在證券包銷中，存在著銷售不出去的證券余額由承銷商吃進(jìn)的可能性。在非集團(tuán)的證券公司組織結(jié)構(gòu)情況下，承銷商的包銷余額可以由公司的自營部門進(jìn)行操作，在二級市場上售出。而在金融證券集團(tuán)中，如果專事承銷業(yè)務(wù)的子公司沒有資產(chǎn)管理部門，那么證券報(bào)銷余額必須由承銷商用自有資金（或者融資）墊付。這樣就為承銷商帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)和收益對稱的原則下，那么專業(yè)承銷公司就不太愿意采取包銷的方式，這樣就會對專業(yè)化的承銷公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)生很大的不利影響。所以