娃哈哈分銷渠道分析

1、楮品資料娃哈哈分銷渠道分析成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，到1991年，創(chuàng) 業(yè)只有3年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關。同年，娃哈哈兼并全國罐頭生產(chǎn)骨干企 業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團公司。1996年，娃哈哈與法國達能公司合資。娃哈哈目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全 球第四 大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利 3家跨國公司。其最大的成就便是從 1987年校辦企業(yè)施行代售制開始，經(jīng)歷三次渠道 建設發(fā)展，不僅擴大了產(chǎn)品市場占有率，同時也將娃哈哈這個品牌打下農(nóng)村的半 壁 江山，為哇哈哈未來的發(fā)展奠定一定的基礎。二、渠道選擇娃哈哈在全國31個省市

2、選擇了 1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，組成了幾 乎覆 蓋中國每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷售體系，形成了強大的銷售網(wǎng)絡。娃哈哈采用保 證金的 方式，要求經(jīng)銷商先打預付款。打了保證金的經(jīng)銷商，與娃哈哈的距離大大拉近， 極大地改變了娃哈哈的交易組織。娃哈哈公司董事長兼總經(jīng)理宗慶后稱這種組織形 式為“聯(lián)銷體” o1、“聯(lián)銷體”概述1. 在娃哈哈構建“聯(lián)銷體的46個分廠及幾十家銷售分公司中，至今都沒有 一個分廠或者銷售分公司具備獨立法人資格，即既無經(jīng)營權，亦無資金控制權。所 有的資金、分配權利全部都集中在總公司手中2. 娃哈哈的營銷由總經(jīng)理宗慶后一人控制，不僅僅掌握了在各地的特約二級批 發(fā)商，更每年親自到各地去

3、接見各級經(jīng)銷商，了解情況，布置任務。3. 實行返利激勵和間接激勵相結合的全面激勵制度，每年公司根據(jù)市場實際推 出各種各樣的促銷政策，提供一定比例的促銷費用，并派出銷售人員幫助經(jīng)銷 商做 好市場，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到 促進銷 售而不擾亂整個市場的價格體系。4. 堅持構建蛛網(wǎng)式銷售網(wǎng)絡。娃哈哈試圖從聯(lián)銷體網(wǎng)絡構建到區(qū)域責任制、特 約二批網(wǎng)絡建設、封閉式銷亀把二批和零售商發(fā)展為娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡成員。 在2005年，娃哈哈計劃將將國內(nèi)最具實力的縣一級飲料銷售商都攏于旗下，構建起 個全封閉式的全國營銷網(wǎng)絡。2、“聯(lián)銷體”渠道模式總部省區(qū)分公司特約級批二0U特約二級

4、批發(fā)二級批發(fā)商JL11三級批發(fā)商三級批發(fā)商11寥售商零售商娃哈哈的渠道結構其運作模式是：每年初，特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈， 娃哈哈支付與銀行相當?shù)睦ⅲ缓?，每次提貨前，結清上一次的貨款。一批商在自己的勢 力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預付款給一批商以爭取到 更優(yōu)惠的政策。3、“聯(lián)銷體”渠道通路分析適宜的“聯(lián)銷體”渠道模式使娃哈哈品牌在短時間內(nèi)迅速擴 寬產(chǎn)品市場占有率，從而能及時地將產(chǎn)品送到消費者手中。在這里，通過相關資料的查閱，分 析到：娃哈哈分銷渠道設計采用了多渠道模式，開發(fā)多元化產(chǎn)品，刺激消費者購買，擴大市 場，從而提高哇哈哈品牌

5、的知名度。娃哈哈的分銷渠道結構是以間接渠道和密集型分銷為主要形式，娃哈哈在全國31個省 市選擇了 1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，也就是說哈娃哈的經(jīng)銷商已經(jīng)遍布全國，甚至是 農(nóng)村都能隨處可見娃哈哈。當然，我們也可以從娃哈哈的渠道結構圖可以看出：娃哈哈在每 個省市都建立分公司，以及一級、二級、三級經(jīng)銷商，經(jīng)銷商分布比較廣，各級之間的交流相 互溝通取長補短。三、“聯(lián)銷體”渠道優(yōu)缺點1. 有效保證了企業(yè)的資金健康流動，規(guī)避了壞賬、死賬等的出現(xiàn)。2. 由公司控制全部的銷售策略，避免了各地區(qū)各自混戰(zhàn)局面的出現(xiàn)，最大程度上保證了公司和各級銷售商的利益。3. 嚴格的利益分配機制保證了銷售商們的基本利益，也保

6、證了整個銷售網(wǎng)絡的穩(wěn)定性。4. 獨具特色的防竄貨制度有效地保證了各地經(jīng)銷商的利益，同時從信用層面建立了公司 的威信，加強了銷售商們對公司的信賴。5. 扁平化的管理方式保證了信息通路的順暢，從而使企業(yè)能夠?qū)κ袌鲎兓杆僮龀龇?應,搶占市場先機。6、公司對整個銷售網(wǎng)絡的完全監(jiān)管，以及網(wǎng)絡的封閉性保證了銷售網(wǎng)絡運行的有效性。7、過于依賴個人力量，從目前的狀況來看，“聯(lián)銷體”是宗慶后一個人在引領著向前 進，集團缺乏有控制力和決策力的領導人。8、擴大可能帶來的臃腫，娃哈哈的“聯(lián)銷體”起根本目標還是建立起一個包括了縣級銷 售商在內(nèi)的封閉式銷售網(wǎng)絡。9、全國調(diào)配可能產(chǎn)生的利潤流失，所有產(chǎn)品并不是在銷售當?shù)囟?/p>

7、有生產(chǎn)，這就產(chǎn)生了 一 個運輸?shù)膯栴}。10、物流平臺的缺乏可能造成的成本黑洞，娃哈哈并沒有一個統(tǒng)一的物流平臺，其總部的 運輸公司只負責杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運輸，而各地的分廠則大多與當?shù)氐牡谌轿锪鞴竞?作。四、影響“聯(lián)銷體渠道因素“聯(lián)銷體”渠道模式作為哈娃哈現(xiàn)狀的渠道發(fā)展運行的策略實施方式。那么這樣一個產(chǎn)品需 分布廣泛的渠道模式，就需要哈娃哈進一步開發(fā)多元化產(chǎn)品。作為目前中國最大、效益最 好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)以及全球第四大飲料企業(yè)，娃哈哈公司旗下的產(chǎn)品品種非常 豐富。其中娃哈哈礦泉水、娃哈哈系列的乳飲料和果汁，相信都是大家成長路上不可或缺的 伙伴。除了娃哈哈公司比較傳統(tǒng)的一些產(chǎn)品，

8、現(xiàn)在的娃哈哈公司又開發(fā)了許多新領域的產(chǎn)品， 比如娃哈哈童裝系列以及營養(yǎng)面這一類的產(chǎn)品，都非常受消費者的青睞。2、市場因素目前，據(jù)調(diào)查，娃哈哈在國內(nèi)市場上的茶飲料產(chǎn)銷量僅次于康師傅，位居市場占有率的 第二。但是，目前大量外來茶飲料進入中國市場，以及國內(nèi)原有的各個茶飲料品牌發(fā)展趨勢 都相當不錯，這對娃哈哈來說都是一個很大的挑戰(zhàn)。3、公司本身因素娃哈哈品牌地位已經(jīng)有一定的市場份額，但是，隨著社會各種商品的進步， 在消費者心中娃哈哈有可能已經(jīng)成為歷史，不具備現(xiàn)代飲料的一種時尚性。娃哈哈現(xiàn)在或許 需要改變品牌形象，將公司形象升華，充分展示產(chǎn)品的優(yōu)越性和獨特性。4、競爭對手從行業(yè)競爭格局來看，由于國內(nèi)其他

9、茶飲料企業(yè)無論在規(guī)模還是技術含量上都處 于較低的運作水平，因此中國茶飲料市場將只能步入名牌之間的產(chǎn)品競爭狀態(tài)。但是在其他 目前的茶飲料市場，新品、名品層出不窮，令人目不暇接，像康師傅、統(tǒng)一等其他品牌的 飲料產(chǎn)品，新品不斷創(chuàng)新，在市場上占據(jù)一定的市場份額。5、中間商娃哈哈對中間商的激勵有其獨到之處，特約批發(fā)商需要給一筆錢給生產(chǎn)商，卻同時可以得到優(yōu)惠，人力，資金，倉庫，培養(yǎng)中間商的忠誠度。娃哈哈的促銷重點是經(jīng)銷商，公司會根 據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動、競爭對手的異動以及自身產(chǎn)品的配備，而推出各種各樣的促銷政 策，常年循環(huán)，月月如是。針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售 商的利潤，

10、因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。五、哇哈哈“聯(lián)銷體”渠道發(fā)展建議1. 將銷售體系制度化、規(guī)范化。使其逐漸擺脫“人治”的陰影，走向制度化的軌道，最 大程度地規(guī)避由于領導人的更換可能給銷售網(wǎng)絡帶來的沖擊。2. 實行分級責任制?？梢圆扇」局泵嬉?、二級銷售商，一、二級銷售商直面三、四級 銷 售商的方式，在扁平化管理的基礎上實現(xiàn)各級銷售商的責任制，每個區(qū)域的銷售商要對自己 的區(qū)域負責。同時可以適當?shù)亟o予一、二級銷售商一定的管理利潤空間，增加其積極性。3. 完善產(chǎn)品配送網(wǎng)絡?？梢杂晒窘y(tǒng)一與全國性的物流企業(yè)進行合作，避免各級經(jīng)銷商 各自為政可能出現(xiàn)的成本差異和效率差異。同時亦可將各級經(jīng)銷商的物流利潤回收。如果需 要的話可以考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生