中小型企業(yè)發(fā)展策略探析.doc

1、中小型企業(yè)發(fā)展策略探析中小型發(fā)展是一個世界性的課題 , 在不同的國家或一個國家的不同歷史發(fā)展階段 , 中小在國民經濟和社會展中都有著不同的地位和作用。在社會主義中國 , 隨著改革開放和經濟的發(fā)展 , 中小型對國民經濟的貢獻率不斷提高 , 它的發(fā)展正受到社會各方面的普遍關注。目前 , 國家對中小的宏觀政策存在著許多不適應以及中小自身的發(fā)展都面臨許多的難題。如何攻克這些難題、讓提高經濟效益,獲得競爭優(yōu)勢 , 不斷發(fā)展壯大已成為我們關注的焦點。一、中小的基本特點和面臨的機遇( 一) 中小的基本特點目前 , 中小型為數(shù)眾多 , 各個行業(yè)之間既存在生產規(guī)模和技術等數(shù)量上的差異 , 又存在著管理結構與組織

2、形式等到實質上的區(qū)別, 但從整體上看與大型相比較而言有他們如下的特點和性質。1 、 數(shù)量眾多、分布面廣、職工人數(shù)少、管理層次少中國的中比重比以中小比重大而著名的意大利還要高出個百分點。在小型比較集中的省份如內蒙古、安徽、福建, 比重甚至達到97%以上。中小在我國經營范圍上十分廣泛 , 幾乎涉及到所有競爭性的行業(yè)和領域。除個別特殊行業(yè)外 ,中小廣東省泛分布于第一、第二和第三產業(yè)各個行業(yè), 尤其在農業(yè)、加工制造成業(yè)、建筑業(yè)、運輸業(yè)、批發(fā)和零售業(yè)、餐飲業(yè)和其他社會服務業(yè)等。對每個小型來說 , 職工人數(shù)少 , 管理層次少往往決策靈活, 對市面上場變化反應迅速成, 有利于提高工作效率。2 、 投資少、見

3、效快中小投資少 , 建設周期短 , 資金回收快。因而相對比較容易興辦 , 能及時為社會提供需要的產品 , 能很快發(fā)揮投資效益 , 為國家積累資金。3 、 資本與技術的有機構成低中小相對于大中型來說其資金缺乏 , 只能動用較少的財力開展市場營銷活動 , 許多有關大中型的市場營銷理論和做法都不適用于中小。 一般來說 , 中小的生產規(guī)模小、設備簡陋、技術陳舊、科研創(chuàng)新能力薄弱、產品檔次低、花色品種少、加工深度低、大多靠模仿獲取得新技術; 此外人才匱乏、組織不健全、缺乏現(xiàn)代管理觀念和知識等更是它們的弱點。4 、 生產經營靈活 , 適應性強俗語說“船小好掉頭” , 這是對中小經營靈活、應變能力強的最好概

4、括。中小一方面具有填補性功能, 適應若干產品市場銷路有限的小規(guī)模生產, 彌補大中型的空隙 ; 另一方面中小無須較大的資金額和技術力量便可開業(yè) , 中小經營項目多 , 它可涉及制造業(yè)、 商業(yè)、手工業(yè)、服務業(yè)等眾多行業(yè) , 尤其是大經營范圍之外的市場空隙 , 更是中小大 ( 本文來自中國美術高考站 , 免費文章請登陸查看 ) 顯身手的場所。中小可以根據(jù)市場行情的變化隨時調整產品結構 , 改變生產方向 , 甚至轉行。這主要是由于中小所提供的產品或服務大多品種單一、 產量小、加工層次較低 , 因而能在較短時間內轉產 , 并以量少樣多的生產方式 , 不斷開發(fā)生產新式樣、新款式、新功能的新產品 , 從而適

5、應變化紛紜的國內、國外市場的需要。作為的經營管理者和投資者應客觀的認清中小本身所具備的優(yōu)勢, 又要正視當前中小所遇到的困難和問題, 因為一方面有些困難和問題是成長和發(fā)展之路上必不可免的 ; 另一方面在看到困難和問題的同時也要認識到當前政治、經濟、社會和技術等到外部環(huán)境正在發(fā)生著的許多變化為中小的發(fā)展帶來了前所未有的機遇 , 從而把握好這種機遇 , 通過努力使自己的中小盡快發(fā)展壯大起來。( 二) 中小面臨前所未有的機遇在政治環(huán)境方面 , 就我國而言 , 一方面黨中央和國務院領導十分重視中小的發(fā)展 , 反復強調要進一步放開搞活中小和鼓勵民營的發(fā)展 ; 另一方面國家成立了一些專門的機構 , 頒布了一

6、些政策來營造中小和非國有經濟發(fā)展的政策和市場環(huán)境。在經濟環(huán)境方面 , 首先市場經濟體制的建立和完善使中小機制活、 專業(yè)化強、貼近市場、習慣市場競爭機制的優(yōu)勢得以更好地發(fā)揮。 其次在現(xiàn)代經濟中分工越來越細 , 專業(yè)化程度越來越高 , 各種經濟實體之間互相、 互相依賴的關系日趨增強 , 給中小的生存和發(fā)展提供了無數(shù)的機會。在社會環(huán)境方面 , 一方面第三產業(yè)的發(fā)展為中小提供了非常多的成長點,另一方面社會消費需求的易變性、高級化、多樣化和個性化, 使產品向優(yōu)質化、多品種、小批量、更新快等方向發(fā)展, 也有力地刺激著中小的發(fā)展。在技術環(huán)境方面 , 當今新技術革命有力地推動了經濟由粗放型向集約型、由數(shù)量型向

7、質量型、由物資型向知識和信息型的轉變, 促進了新興部門的成長和產品的多品種少批量和小型化的發(fā)展, 引起了規(guī)模分散化、小型化的趨勢從而導致了中小的蓬勃興起。二、中小的現(xiàn)狀分析( 一) 總的現(xiàn)狀(1) 產權不清。我國有幾千萬戶中小 , 凡屬國營或集體的資產都有是國家的 , 而它們究竟有哪些權利卻不明確 , 可是具體生產經營要由來進行。 產權關系沒理順 , 財產邊界不清 , 無人承擔盈虧的責任 , 造成國有資產大量流失。(2) 經營管理水平低。一些外于困境中的中小幾乎無一例外都是管理差的 ,即便個別效益好的 , 也存在這個問題。目前中小的經營管理水平低, 主要表現(xiàn)在 :管理人員素質不高、決策水平低,

8、 日常經營管理水平低。經營管理水平低下使用權得許多中小對經營管理都缺乏有效而合理的監(jiān)督約束措施或機制, 管理混亂 ,人心渙散 , 資產流失嚴重。(3) 中小存在著行業(yè)壁壘。 現(xiàn)在許多行業(yè)還是以國有或公有作為進入許可標準 , 例如醫(yī)藥經營業(yè)、郵政通迅業(yè)在進行行業(yè)審批就規(guī)定必須是國有。許多政策還是以所有制劃線 , 如私營不能享有自營進口權等等。這樣一方面限制了非國有的發(fā)展 , 另一方面也阻礙了一些行業(yè)的國有產權多元化改革。( 二) 中小存在的通病及診斷A 戰(zhàn)略管理方面1 、缺乏經營理念 , 缺乏產業(yè)定位美國管理學大師德魯克指出 : “中小的成功依賴于它在一個小的生態(tài)領域中的優(yōu)先地位”。這就是說 ,

9、 中小應根據(jù)自身的實力選擇一個可以發(fā)揮自己特長 , 適合自身發(fā)展的經營領域 , 制定自己的戰(zhàn)略計劃和行為準則 , 明確經營理念。我國的許多不成功的中小在創(chuàng)立以及經營了相當長的一段時間后 , 仍無法明確自己的經營理念和定位 , 總是跟在別人后面跑。人家上什么項目 , 就上什么項目 , 結果 , 等到他的項目上馬時 , 市場已經飽和 , 產品賣不出去 , 虧損嚴重 ; 如同“邯鄲學步” , 不但沒學會人家的好東西 , 連自己的長處也丟掉了。例如在大搞基礎建設的那幾年 , 我縣乃至全國各地對建筑材料需求量增加 , 東寧建起了第一個陶瓷廠 , 后來在短短幾年內一個學一個建起了六個陶瓷廠 ,雖然在最初幾

10、年經濟效益很好, 但好景不長 , 五個陶瓷廠紛紛因經濟效益不好而倒閉 , 在國家的一再扶持下最后還剩下一個在狗延殘喘。原因是在當初給盲目定位造成的。雖然從陶瓷產品本身來說在市場上是搶手貨, 而且北方的陶瓷為數(shù)不多 , 表面上看似乎發(fā)展陶瓷行業(yè)很有可行性 , 但生產陶瓷所需的重要原料大多要從南方進 , 這就在一定程度上增加了生產成本 , 況且 , 在自然條件和設備技術上與南方廠家存在著很大差距 , 在北方這種寒冷的條件下 , 煤氣供應根本達不到標準 ,再加上在生產過程中由于技術設備不過關 , 產品質量達標率很低 , 生產出來的多為三級品 ( 其實就是次品 ), 南方的廠家就地取材 , 氣溫適宜

11、, 所生產出來的產品質量好價格又便宜 , 所以北方的陶瓷根本無法同南方的陶瓷競爭 , 最終的失敗也是必然的事。這樣看來如今已不再是那個憑票供應的年代了 , 要根據(jù)市場來選擇自己的經營理念 , 根據(jù)市場來給自己的產業(yè)定位。2 、缺乏長遠發(fā)展戰(zhàn)略 , 目光短視眾多中小的誕生 , 往往是因發(fā)現(xiàn)了市場空缺 , 新的商業(yè)機會 , 或有了哪項新的發(fā)明 , 然后激起創(chuàng)辦者的熱情 , 在短時間里創(chuàng)辦 , 生產產品滿足市場需要 , 賺回了第一桶金。正如東寧的煤炭事業(yè) , 當發(fā)現(xiàn)東寧的煤炭資源后 , 大大小小的建起了上百個煤礦 , 曾一度要建一個“煤城”。 雖然在短時間里發(fā)展了東寧的經濟 , 但煤炭資源是有限的

12、, 是不可再生的 , 必然導致象雞西煤礦工人的大下崗 , 給社會造成具大的壓力。3 、主業(yè)位置未穩(wěn) , 追求多元化經營“多元化經營”曾經成為一個很時髦的詞, 又曾經被打入冷宮。撇開“流行”與否不談 , 用客觀的眼光看待中小, 有些中小也染上了這種普遍存在于大身上的病癥。某有限公司是一家國有中小型 , 總資產不到 10 個億 , 凈資產 78 千萬 , 銷售額 1 億。公司原本生產吸鐵石 , 不掙錢后千方百計找出路 , 終于以對人體健康有好處的磁化杯打開市場 , 賺了 3000 多萬。有了錢 , 就想多元化經營。 建娛樂城 , 投資 400 萬, 虧了 200 萬; 建營養(yǎng)液廠虧 600 萬 ;

13、 開了 4 家商店 , 個個虧。很難想象一家私營能經得起這番折騰。如果說搞多元化經營是為了降低風險, 那么中小在進行多元化經營前首先應考慮 : 本產品是否確已無增長潛力; 本是否已在本行業(yè)中立穩(wěn)足跟等一系列自身實力問題 , 撇開這個現(xiàn)實條件 , 大談多元化經營是不現(xiàn)實的。B 經營行為方面不擅于處理競爭與合作的關系 如果簡單地把行業(yè)競爭看成就是互相攀比, 是你死我活的斗爭 , 這是對競爭的一種誤解對在實力上處于劣勢的中小也極為不利, 搞的不好 , 會成為別人的桌上餐。東寧的兩家民營吉信和華宇都建立了自己的木業(yè)公司 , 正摩拳擦掌 , 準備在市場上一爭高低。 但他們在不知不覺中又在導演著

14、一幕陶瓷工業(yè)重復建設的悲劇。如果兩家能搞聯(lián)營 , 把技術、設備力量集中 , 辦一個大型的木材加工股份有限公司 , 不僅節(jié)省了資金 , 還集中了人力和技術資源 , 將能在短時間內獲得經濟效益。C 人事管理方面1 、人才難覓 , 人才難尋 , 人才難留中小通常不重視建立尋覓人才的正常渠道, 大多數(shù)希望能通過親朋好友的介紹能夠找到合適人選, 而這往往找不到最優(yōu)秀的人才, 相反 , 會造成近親繁殖、裙帶關系泛濫 , 降低了的人員素質。另外中小的家族式管理 , 使人才難求、難留。家族外的員工即便有較高的管理知識和專業(yè)技能 , 也很難依靠能力獲得晉升。有才干的人始終被排除在決策層外 , 沒有歸屬感和發(fā)展前

15、途 , 只有一走了之。因此中小人才難覓、人才難求、人才難留的根源更在于內部而非外部。2 、不嚴格遵守勞動法視勞動合同為無物。有的員工入職根本不簽定勞動合同 , 上級勞動部門檢查時搪塞過去即可。 有的表現(xiàn)為即便簽了勞動合同 , 但視合同為無物 , 操作的隨意性非常大 , 違反勞動法 , 侵犯員工合法權益司空見慣。受經濟利益的驅使 , 加上法律環(huán)境的過于寬松 , 很少有因違反勞動法而受到懲戒的 , 因此縱容了這種現(xiàn)象的蔓延。 這樣表面上看起來占了員工的便宜 , 實際上敗壞了中小的名聲 , 使信譽下降 , 直接影響到的長遠發(fā)展。D 財務管理方面中小大都資本小、人員少 , 主既是經營者又是所有者 ,

16、他們往往不重視制定利潤計劃、資金運用計劃 , 不重視會計資料的匯集和分析等。這些現(xiàn)象導致賬目不清 , 虧損還不知道。通過以上對中小現(xiàn)狀的探討可以得出 : 許多中小失敗的根本原因是乎視了“市場”這個概念 , 只有在市場經營觀念的指導下 , 根椐的外部環(huán)境、內部條件及可取得資源的情況 , 制定一個可行的發(fā)展經營戰(zhàn)略 , 才能求得的生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展。三、建立市場營銷戰(zhàn)略要大力發(fā)展中小 , 盡快讓中小走出困境, 提高經濟效益 , 可根據(jù)具體情況采取靈活多樣的形式, 以產權制度改革為中心, 將其塑造成為真正的市場競爭的主體。“九五”以來 , 中小的發(fā)展進入了一個新階段, 出現(xiàn)了一些新的特點和新的趨勢

17、 , 質量、品牌和市場將成為三個關鍵。隨著我國經濟體制改革的延伸, 社會主義市場經濟體制已經建立起來并走向完善 , 必須面對市場表明自己存在的價值, 否則將被無情地淘汰。今天, 生產點兒什么然后再想法賣出去的時代已經結束了, 市場已經從末端移到了的前端,生產經營的每一個環(huán)節(jié)都不能忽視市場的要求, 必須按照市場的規(guī)律來規(guī)劃整體部署。( 一) 產品策略生產出來的產品要滿足特定消費者的需要, 這個產品才有市場潛力。 應選擇有一定需要規(guī)模未被競爭者完全控制的, 與自身經營能力完全適應的細分市場。其方法是應避開強大的競爭對手, 根椐自身條件和特點 , 選擇無人占領或競爭較少的市場空隙作為目標市場, 生產

18、市場需要的產品。質量是一切產品最終制勝的法寶。有些通過生產假冒偽劣產品獲取高額利潤 , 雖然的目標之一是追求利潤的最大化但靠這種手段雖可一時獲利, 但絕不能最終獲利 , 勢必受到懲罰 , 而殃及自身。保證產品的質量是與經濟效益正相關關系。盡管在短時間內沒有看到直線上升的財務指標 , 但從長遠看 , 可以有助于樹立形象 , 提高信譽 , 吸引有才干的員工 , 獲得政府更多的支持。所以質量第一是長遠發(fā)展的目標。這就是主觀為他人 , 客觀為自己的結果。現(xiàn)代市場包裝的意義遠遠超過了僅為容器保護商品的作用, 而成為產品促銷的有力手段。* 同類型包裝策略。易突出形象 , 即生產的各種產品在包裝上采用相同圖

19、案、相近顏色 , 體現(xiàn)共同特色。* 異類型包裝策略。各種產品有獨特的包裝 , 在設計上采用不同風格 , 易擴大銷路。其它還有相關性包裝和再使用包裝及改變包裝等策略。采用包裝可彌補品牌上的劣勢。( 二) 品牌策略品牌是占領市場的關鍵 , 最近幾年 , 中小的品牌意識普遍加強。以中小為主的鄉(xiāng)鎮(zhèn)在經歷了粗放型的初創(chuàng)階段、完成了自己的原始積累之后, 者普遍認識到要占領市場 , 沒有自己的品牌是不行的, 在創(chuàng)建名牌過程中 , 應著重做好以下工作 :其一 , 為自己的產品取一個好的名稱。如柯達公司為得到一個好的品牌 , 專門組建立一支調查研究隊伍 , 認真分析世界各地的語言習慣和風土人情 , 結果以英文字

20、母 KodaK來命名產品 , 讓顧客讀起來朗朗上口 , 而又不產生歧義 , 深受世界各地消費者的喜歡。其二 , 要及時為成功的商標進行注冊。 一般說來 , 商標 的地域范圍應當是的目標市場 , 即產品正在打入的市場或將來想打入的市場。 例如 , 東寧華宇礦泉水有限責任公司在進行商標注冊的時, “華宇”商標就被國內某廠家搶先注冊了,而改為了“洪宇”商標。其三 , 對于的品牌 , 要有一套好的營銷推廣方案和行動。( 三) 市場銷售策略生產點什么 , 然后再想辦法賣出去 , 這樣的時代已經過去了。營銷的成功越來越依賴于人的智慧 , 因而好的營銷策劃已成為重要的課題。通過什么形式把的產品特點介紹給消費者 , 如何溝通產品和顧客的 , 提高產品的銷售速度 , 增加市場購買量也就是要建立一個好的促銷手段已成為產品營銷的重頭戲。1 、廣告。借助于報紙、雜志、廣播、電視等媒體向消費者傳遞信息, 不受時間和空間的限制 , 反需人力不多。2 、人員推銷。通過售貨員或推銷員直接與消費者見面, 向他們傳遞信息 ,介紹商品與勞務知識 , 引起消費者關注 , 促進購買。這種促銷針對性較強, 信息的傳遞反饋較準確 , 但要受到人員素質 , 專業(yè)人員數(shù)量及較高費用的限制