戰(zhàn)略管理課后習題及答案

1、戰(zhàn)略管理第一章 戰(zhàn)略管理理論1、企業(yè)使命包括哪些基本要素？ 企業(yè)目的，特別是企業(yè)的經(jīng)濟目的；企業(yè)定位；企業(yè)理念；公眾 形象；利益群體。2、什么是企業(yè)的戰(zhàn)略？其構(gòu)成要素有哪些？ 廣義上，戰(zhàn)略是目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定 的主要方針和計劃的一種模式。 這種模式界定著企業(yè)正在從事的或者 應該從事的經(jīng)營業(yè)務，以及界定著企業(yè)所屬的活應該屬于的經(jīng)營類 型。狹義上，企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條 “共同經(jīng)營主線”，決定著企業(yè)目前所從事的或者計劃要從事的經(jīng)營 業(yè)務的基本性質(zhì)。構(gòu)成要素：經(jīng)營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用3、在什么條件下，企業(yè)的公司戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略是合一的？ 當

2、企業(yè)形態(tài)簡單， 經(jīng)營業(yè)務和目標單一時， 企業(yè)總體戰(zhàn)略就是該 項經(jīng)營業(yè)務的戰(zhàn)略。4、試比較行業(yè)組織模型與資源基礎模型的前提假設和使用條件。（1）產(chǎn)業(yè)組織模型認為產(chǎn)業(yè)對企業(yè)績效的影響要超過管理者對 企業(yè)的影響，企業(yè)績效取決于所在行業(yè)的特征，包括規(guī)模經(jīng)濟、市場 進入障礙等（ 2）資源基礎模型認為企業(yè)獨特的資源和能力形成了戰(zhàn)略基礎，也是企業(yè)利潤的主要來源。第二章 企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢分析外部環(huán)境分析1、宏觀環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施具有什么樣的影響？ 宏觀環(huán)境分析的意義在于評價政治、 經(jīng)濟、社會和技術四大因素 對企業(yè)戰(zhàn)略目標與實施的影響。2、如何運用 PEST分析方法進行宏觀環(huán)境分析？政治法律環(huán)境（ polit

3、ical ） 經(jīng)濟環(huán)境（ economis） 社會文化環(huán)境（ social ） 技術環(huán)境（ technologial ）3、行業(yè)環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施具有什么樣的影響？在戰(zhàn)略分析中，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的重點是對產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭程度的評 估。4、簡述波特的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型。（ 1）潛在的進入者威脅 （2）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭（ 2）替代品的壓力 （ 4）供應商討價還價的能力 （5）購買者的討價還價能力5、企業(yè)競爭對手分析應該從哪些方面進行？（1）競爭對手的未來目標（ 2）競爭對手的自我假設（3）競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略（ 4）競爭對手的潛在能力第三章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與資源均衡分析1、企業(yè)的資源與能力如何幫助企業(yè)

4、獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？企業(yè)資源分為三大類：有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、組織能力。有價值 的資源是競爭優(yōu)勢的來源。資源具有稀缺性、不可模仿性。2、企業(yè)核心能力有什么特點？如何培養(yǎng)？核心能力就是企業(yè)中有價值的資源，它可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu) 勢，并且不會隨著使用而遞減。 可以是完成某項活動所需的優(yōu)秀技能， 也可以使在一定范圍和深度上的企業(yè)的技術訣竅， 或者是那些能夠形 成很大競爭價值的一系列具體生產(chǎn)技能的組合。3、如何運用價值鏈分析方法幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略決策？（1）把整個價值鏈分解為與戰(zhàn)略相關的作業(yè)、成本、收入和資產(chǎn)， 并把他們分配到“有價值的作業(yè)”中（2）確定引起價值變動的各項作業(yè)，并根據(jù)這些作業(yè)，分析形成作 業(yè)

5、成本及其差異的原因（3）分析整個價值鏈中各節(jié)點企業(yè)之間的關系，確定核心企業(yè)與各 科和供應商之間作業(yè)的相關性。（4）利用分析結(jié)果，重新組合或改進價值鏈，以更好地控制成本動 因，產(chǎn)生可持續(xù)的競爭優(yōu)勢， 使價值鏈中各節(jié)點企業(yè)在激烈的市場競 爭中獲得優(yōu)勢。4、如何運用波士頓矩陣的分析方法，分析企業(yè)的投資框架？（1）核算企業(yè)各種產(chǎn)品的市場增長率和市場占有率。（2）繪制四象限圖。5、簡述平衡計分卡方法。（1）基本原理 : 組織應從四個角度審視自身業(yè)績：學習與成長、內(nèi)部 經(jīng)營流程、客戶、財務。（2）設計：財務角度；客戶角度；內(nèi)部經(jīng)營流程；學習與成長（3）作用：使領導者可以全面統(tǒng)籌、人員、流程和執(zhí)行四個關鍵因

6、素的管理工具；使領導者可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持 續(xù)發(fā)展的管理工具；被譽為近 75 年來世界上最重要的管理工具和方 法（4）作用：使領導者可以全面統(tǒng)籌、人員、流程和執(zhí)行四個關鍵因 素的管理工具；使領導者可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持 續(xù)發(fā)展的管理工具；被譽為近 75 年來世界上最重要的管理工具和方 法第四章 企業(yè)業(yè)務層競爭戰(zhàn)略1、簡述三種通用競爭戰(zhàn)略的形式、優(yōu)缺點及其區(qū)別。（1）低成本領先戰(zhàn)略。優(yōu)點：比競爭對手實現(xiàn)更低的成本價格；能 持續(xù)降低成本。缺點：價格過低，限制了企業(yè)的盈利率；過于強調(diào)降 低成本而忽略技術突破；容易被模仿（2）差異化戰(zhàn)略。優(yōu)點：保持較高的售價；增加銷售

7、量；建立品牌 忠誠。缺點：差異化的特性沒能達到購買者逾期的低成本或增加他們 的效用；過于差異化超越了顧客的需求； 產(chǎn)品售價過高使顧客難以承 受；沒能顯示價值；沒能正確理解顧客的期望和偏好，以錯誤的方式 進行了差異化；市場需求發(fā)生變化， 顧客需要的產(chǎn)品差異化程度下降， 使企業(yè)失去競爭優(yōu)勢。（3）集中化戰(zhàn)略。優(yōu)點：將注意力集中在市場中的一個狹小部分； 發(fā)展獨特的能力以滿足市場的顧客； 選擇顧客的特殊偏好和獨特的市 場縫隙。缺點： 縫隙顧客的偏好想大多數(shù)顧客所期望的偏好轉(zhuǎn)化，份 額縮??；縫隙市場非常具有誘惑力，導致市場競爭激烈，利潤降低。2、簡述動態(tài)競爭下的戰(zhàn)略思維模式。（1）動態(tài)競爭戰(zhàn)略的制定是以

8、重視動態(tài)競爭互動為基本前提的；（2）過去制定戰(zhàn)略的出發(fā)點就是揚長避短（ 3）在動態(tài)競爭條件下，制定競爭戰(zhàn)略的目的就是要保持長期競爭 （4）動態(tài)競爭戰(zhàn)略的制定是以重視動態(tài)競爭互動為基本前提的（5）靜態(tài)競爭更注意環(huán)境、市場和行業(yè)結(jié)構(gòu)對企業(yè)行為和效益的影 響，動態(tài)競爭更關注企業(yè)的能力、核心競爭力以及企業(yè)戰(zhàn)略的作用3、什么是藍海戰(zhàn)略？如何開創(chuàng)藍海戰(zhàn)略？ 藍海戰(zhàn)略：未出現(xiàn)的行業(yè)；尚未開發(fā)的市場；沒有游戲規(guī)則；沒有競 爭，海闊憑魚躍；新時代、有活力的戰(zhàn)略。如何開創(chuàng)：放眼其他可選擇的行業(yè)；放眼行業(yè)內(nèi)不同戰(zhàn)略類型；放眼 客戶鏈；放眼互補性產(chǎn)品或服務；放眼客戶的功能性或情感性訴求； 放眼未來。4、選擇熟悉行業(yè)，

9、判斷其所屬的行業(yè)周期，并說明該階段的特性。 第五章 企業(yè)公司層戰(zhàn)略與管理1、戰(zhàn)略聯(lián)盟有何特征？企業(yè)之間為什么要進行戰(zhàn)略聯(lián)盟？ 特征：（ 1）組織的松散性 （ 2）行為的戰(zhàn)略性 （3）合作的平等性 （ 4）范圍的廣泛性 （5）管理的復雜性 動機：（1）緩慢周期市場：獲準進入規(guī)則市場； 在新的市場建立特許； 維持市場的穩(wěn)定（2）標準周期市場：獲取市場權(quán)力；能夠獲取互補資源；消除貿(mào)易 壁壘；迎接競爭挑戰(zhàn)；匯聚資源；學習新商業(yè)技能3）快速周期市場：保持市場領先地位；形成產(chǎn)業(yè)技術標準；分攤研發(fā)風險；消除市場不確定性；加快產(chǎn)品、服務和市場的準入速度。2、企業(yè)并購對企業(yè)發(fā)展有何戰(zhàn)略利益？ （1）企業(yè)通過并購

10、能夠有效地占領市場。（2）企業(yè)通過并購能夠?qū)崿F(xiàn)資源互補。（3）企業(yè)通過并購能夠獲得一定的競爭優(yōu)勢。（4）企業(yè)通過并購可以持續(xù)獲得戰(zhàn)略資源和增值。3、外包的戰(zhàn)略優(yōu)勢有哪些？ 降低成本；優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)；實現(xiàn)風險分散；有利于開拓市場；打 造企業(yè)核心競爭力；服務行為公司化；獲得專業(yè)服務和相關配套支持； 優(yōu)化人力資源。4、簡述企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的原因。 核心能力的資本化；增強市場力量；共享基礎作業(yè)；平衡財務資源； 維持成長；降低風險。5、試述分拆上市與公司分立的區(qū)別。（1）在公司分立中，子公司的股份是被作為一種股票福利按比例分 配到母公司股東手中； 二分拆上市中， 在二級市場上發(fā)行子公司的股 權(quán)所得歸

11、母公司所有。（2）在公司分立中，一般母公司對被拆出公司 不再有控制權(quán)；而在分拆上市中，往往母公司仍然擁有控制權(quán)。 （ 3） 公司分立不能使子公司獲得新的資金； 而分拆上市可以使子公司獲得 新的資金流入。第六章 全球市場競爭戰(zhàn)略1、全球競爭的特點與趨勢表現(xiàn)在哪些方面？（1）全球行業(yè)的產(chǎn)品通常是資金和技術密集性的，所要求的產(chǎn)品開 發(fā)費用和固定資產(chǎn)投資規(guī)模都是巨大的。 （2）全球競爭的規(guī)模經(jīng)濟效 應和經(jīng)驗曲線效應較為明顯。 （ 3）全球競爭的行業(yè)結(jié)構(gòu)通常表現(xiàn)為幾 個跨過企業(yè)占統(tǒng)治地位的“寡頭競爭”結(jié)構(gòu)，產(chǎn)量小、資本少的地方 企業(yè)很難生存。（4）全球行業(yè)的國際競爭不是在一國一地之間展開， 而是表現(xiàn)為跨

12、過公司體系與跨過公司體系之間的“牽一發(fā)而動全身” 的整體競爭。（5）在全球競爭中，企業(yè)還必須在全球范圍內(nèi)組織生產(chǎn) 和采購。2、使用波特的鉆模型闡述國際競爭優(yōu)勢的來源。 （1）生產(chǎn)要素。（2）需求狀況。（3）相關產(chǎn)業(yè)。（4）組織戰(zhàn)略和競 爭。3、試述國際經(jīng)營的漸進理論。（1）市場擴張的地理順序。本地市場地區(qū)市場全國市場海外 相鄰市場全球市場。（2）跨過經(jīng)營方式。純國內(nèi)經(jīng)營通過中間商間接出口企業(yè)自行 直接出口設立海外銷售分部設立海外跨過公司。4、本土企業(yè)應當如何迎接跨國公司的挑戰(zhàn)？（1）通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務或縫隙市場避開競爭。（2）通過在全球競爭發(fā)動進攻。（3）利用國內(nèi)市場的優(yōu)勢防衛(wèi)。4）將企業(yè)的經(jīng)驗轉(zhuǎn)

13、移到周邊市場第七章 戰(zhàn)略控制與組織結(jié)構(gòu)1、什么是戰(zhàn)略控制？其特征是什么？為什么要進行戰(zhàn)略控制？ 概念：戰(zhàn)略控制是監(jiān)督戰(zhàn)略實施進程、及時糾正偏差、確保戰(zhàn)略有效 實施結(jié)果基本上符合預期計劃的必要手段。 它是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略決策的 目標標準對戰(zhàn)略實施的過程進行的控制。特征：（1）企業(yè)戰(zhàn)略活動必須考慮企業(yè)的外部環(huán)境，因而控制具有開 放性。（2）戰(zhàn)略控制是企業(yè)高層管理對戰(zhàn)略實施過程進行的總體控制。（3）戰(zhàn)略控制所依據(jù)的標準是企業(yè)的總體目標，而不是戰(zhàn)略計劃本 身的目標。（4）戰(zhàn)略控制要使戰(zhàn)略計劃保持穩(wěn)定性，又要具有靈活性。（5）戰(zhàn)略控制根據(jù)企業(yè)的效益，客觀地評價與衡量戰(zhàn)略行為的正確 性。但很難用一個短期見效的

14、定量形式評價衡量戰(zhàn)略行為。2、簡述組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素。（1）分公：分公是指企業(yè)為創(chuàng)造價值而對其人員和資源的分配方式。（2）整合：整合是指企業(yè)為實現(xiàn)預期目標而用來協(xié)調(diào)人員與職能的 手段。3、橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型有哪些？各自的優(yōu)缺點是什么？ （1）簡單直線式結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：便于控制全部業(yè)務活動。對產(chǎn)品和市場的變化反應靈敏， 能迅速做出決策。激勵、獎勵和控制系統(tǒng)簡便靈活。缺點：對所有者兼經(jīng)營者要求苛刻。 不利于培養(yǎng)未來的管理人員業(yè)主兼經(jīng)營者忙于日常事務，無暇集中注意力于未來戰(zhàn)略。（2）職能機構(gòu)。 優(yōu)點：職能專業(yè)化，可提高企業(yè)效率。有利于培養(yǎng)職能專家。 可對日常業(yè)務決策進行區(qū)分和授權(quán)。保持對戰(zhàn)略決策的集

15、中控制 缺點：容易導致專業(yè)分工過細以及職能部門之間發(fā)生競爭或沖突。職能難以協(xié)調(diào)， 職能間決策難以做出。 直線職能與參謀職能之間 有矛盾。企業(yè)內(nèi)部難于培養(yǎng)出全面的管理人才。（3）事業(yè)部結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：把協(xié)調(diào)工作和必要的全力下放到適當?shù)膶哟危?有利于對環(huán)境 做出快速反應。 戰(zhàn)略的制定與實施更切合于事業(yè)部的特定環(huán)境。 使業(yè)務最高負責人可集中精力考慮范圍更廣的戰(zhàn)略決策。 各事業(yè)部 經(jīng)濟責任明確。 事業(yè)部里仍保留只能專業(yè)化的功能。 事業(yè)部是培 訓戰(zhàn)略管理人員的良好場所。缺點：各事業(yè)部會在企業(yè)資源分配上形成不良競爭。 總部向事業(yè) 部管理人員授權(quán)的程度問題不易解決。 各事業(yè)部的政策可能出現(xiàn)不 協(xié)調(diào)。不易找到能使

16、負有盈利責任的不同事業(yè)部經(jīng)理都感到滿意的 分攤企業(yè)間接費用的方法。（4）戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：戰(zhàn)略經(jīng)營單位內(nèi)， 各事業(yè)部具有同樣的戰(zhàn)略厲害關系和產(chǎn)品 / 市場環(huán)境，他們之間容易協(xié)調(diào)一致?？梢约訌姶笮投喾N經(jīng)營企業(yè) 的戰(zhàn)略管理和控制。 有利于區(qū)別和深化企業(yè)一級和經(jīng)營單位一級的 計劃。明確了不同經(jīng)營單位的經(jīng)濟責任。缺點：企業(yè)總部與事業(yè)部之間又增加了一個管理層次。 總部資源 分配上的不良競爭可能會增加。 集團副總裁的職責難以確定。 集 團副總裁與事業(yè)部經(jīng)理的自主程度很難確定。（5）矩陣組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：適于進行大量以項目為中心的經(jīng)營活動。 是培訓戰(zhàn)略管理 人員的良好場所。 能最有效地發(fā)揮職能部門管理人員的作用。 能 激發(fā)創(chuàng)造性， 利于開展多種業(yè)務項目。 中層