1一、不同角色采用不同的營(yíng)銷策略1

1、經(jīng)理管理經(jīng)理管理課堂課堂經(jīng)理管理經(jīng)理管理張霸瀚張霸hang ba han126 com一、不同角色采用不同的營(yíng)銷策略一、不同角色采用不同的營(yíng)銷策略 1市場(chǎng)領(lǐng)先者的營(yíng)銷策略市場(chǎng)領(lǐng)先者的營(yíng)銷策略 隨著新世紀(jì)的到來，世界范圍內(nèi)大企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。企業(yè)之間的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)也是風(fēng)起云涌，硝煙彌漫。對(duì)于不同的競(jìng)爭(zhēng)者，其營(yíng)銷策略應(yīng)各具特色。那么市場(chǎng)領(lǐng)先者應(yīng)該制定什么樣的營(yíng)銷策略呢? 很多行業(yè)里都有一家企業(yè)被公認(rèn)為市場(chǎng)領(lǐng)先者。這家企業(yè)在行業(yè)內(nèi)享有最高的市場(chǎng)占有率，并在新產(chǎn)品開發(fā)、定價(jià)、促銷強(qiáng)度、分銷覆蓋面等方面起著主導(dǎo)作用，影響著行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)。如美國(guó)汽車行業(yè)的通用企業(yè)，

2、計(jì)算機(jī)行業(yè)的IBM企業(yè)，快餐行業(yè)的麥當(dāng)勞和復(fù)印機(jī)行業(yè)的施樂企業(yè)等。 這些企業(yè)一方面享受著處于第一位的榮耀，另一方面也是眾多不甘落后地位的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)進(jìn)攻的對(duì)象之一，稍有疏忽，就可能被奪去第一的寶座而降為第二、第三名甚至更后。 哈佛商學(xué)院的查爾斯M威廉教授認(rèn)為，市場(chǎng)領(lǐng)先者的營(yíng)銷策略主要要從三方面著手： 第一，擴(kuò)大整體市場(chǎng)規(guī)模。第一，擴(kuò)大整體市場(chǎng)規(guī)模。 領(lǐng)先企業(yè)的銷售額與行業(yè)整體市場(chǎng)的規(guī)模有密切的聯(lián)系，當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)需求擴(kuò)大時(shí)，受益最多的當(dāng)是處于領(lǐng)先地位的企業(yè)。 因此，領(lǐng)先企業(yè)在擴(kuò)大市場(chǎng)整體需求規(guī)模方面也負(fù)有最大的責(zé)任。 擴(kuò)大市場(chǎng)需求的營(yíng)銷途徑是：為產(chǎn)品尋找新用戶、新用途或促使現(xiàn)有用戶增加使用量，消費(fèi)得更

3、多、更頻繁。 例如，牙刷、牙膏制造廠與牙科醫(yī)生配合，告訴人們每餐飯后都應(yīng)刷牙，并經(jīng)常更換新牙刷，以確保牙齒健康，結(jié)果是大大增加了人們使用、購(gòu)買牙膏、牙刷的數(shù)量。 第二，保護(hù)已有的市場(chǎng)占有率。第二，保護(hù)已有的市場(chǎng)占有率。 領(lǐng)先企業(yè)在努力擴(kuò)大整體市場(chǎng)規(guī)模的同時(shí)，必須注意保護(hù)自己已有的市場(chǎng)陣地和占有率。否則，其擴(kuò)大整體市場(chǎng)規(guī)模的努力將成為利于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“溢出效應(yīng)”。 領(lǐng)先企業(yè)保護(hù)陣地的營(yíng)銷策略有三： (1)以攻為守以攻為守 主導(dǎo)企業(yè)的營(yíng)銷上策是以攻為守，不斷創(chuàng)新，確保在新產(chǎn)品構(gòu)思、服務(wù)質(zhì)量、效率和成本等方面始終處于行業(yè)領(lǐng)先地位；同時(shí)注意抓住對(duì)手的弱點(diǎn)，主動(dòng)出擊。 (2)要善于要善于“堵塞漏洞堵塞漏洞

4、”，不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可乘之機(jī)，不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可乘之機(jī) 例如，增加產(chǎn)品規(guī)格和花色品種，采取差異化全面進(jìn)入策略，即為了更好地滿足消費(fèi)者有差別的偏好，防止競(jìng)爭(zhēng)者插足。當(dāng)然，這種策略的代價(jià)有時(shí)很高，例如有時(shí)為滿足某個(gè)規(guī)模十分有限的細(xì)分市場(chǎng)的消費(fèi)者的特殊要求，企業(yè)甚至不得不虧損經(jīng)營(yíng)，但若放棄，則極有可能被競(jìng)爭(zhēng)者插足并迅速取得進(jìn)展的機(jī)會(huì)。例如柯達(dá)企業(yè)當(dāng)年因虧損而放棄了35毫米照相機(jī)市場(chǎng)，而日本企業(yè)通過對(duì)這種相機(jī)進(jìn)行改進(jìn)，使之便于操作，最后在低價(jià)相機(jī)市場(chǎng)上迅速取代了柯達(dá)。 (3)集中資源，實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)化集中資源，實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)化 一般而言，在競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的進(jìn)攻下，領(lǐng)先企業(yè)不可能全面防守，不放棄一城一池。真正解決問題

5、的辦法是分辨出哪些是應(yīng)不惜代價(jià)防守的市場(chǎng)，哪些是可以放棄而風(fēng)險(xiǎn)不大的領(lǐng)域，然后集中使用資源，實(shí)現(xiàn)側(cè)重點(diǎn)的最優(yōu)化。 第三，提高市場(chǎng)占有率。第三，提高市場(chǎng)占有率。 領(lǐng)先企業(yè)也可尋求進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)占有率來增加銷售。在一些規(guī)模較大的市場(chǎng)上，每提高一個(gè)百分點(diǎn)的市場(chǎng)占有率就意味著增加一大筆銷售收入。而且，研究表明，提高市場(chǎng)占有率與增加利潤(rùn)率有對(duì)應(yīng)關(guān)系。 不過，領(lǐng)先企業(yè)在追求提高市場(chǎng)占有率之前必須認(rèn)真籌劃，以免發(fā)生成本上升過快，導(dǎo)致市場(chǎng)占有率雖上升、利潤(rùn)率卻下降的現(xiàn)象。因此，在現(xiàn)有市場(chǎng)上擴(kuò)大市場(chǎng)份額，實(shí)際上意味著向其他企業(yè)發(fā)起進(jìn)攻，即使是處于市場(chǎng)主導(dǎo)地位的企業(yè)，也需慎重。 2市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的營(yíng)銷策略市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的

6、營(yíng)銷策略 挑戰(zhàn)型的企業(yè)大多在行業(yè)中處于第二位、第三位，甚至更低名次。不管名次怎樣，這些企業(yè)的共同之處是決心向主導(dǎo)企業(yè)或其他競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，奪取更大的市場(chǎng)占有率。它們與市場(chǎng)追隨者的惟一區(qū)別在于后者寧可維持現(xiàn)狀，而不愿引起任何爭(zhēng)端。 挑戰(zhàn)者的營(yíng)銷決策主要由兩方面內(nèi)容組成。 第一，確定進(jìn)攻對(duì)象和目標(biāo)。第一，確定進(jìn)攻對(duì)象和目標(biāo)。 這主要是以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率來取得收益率的提高，但具體營(yíng)銷策略又因進(jìn)攻對(duì)象的不同而有所差異。 挑戰(zhàn)者企業(yè)可選下述三類企業(yè)中的一類作為進(jìn)攻對(duì)象，前提是一定要有明確的目標(biāo)。 (1)攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者 這是選擇比自己還強(qiáng)大的對(duì)手，因此攻擊的風(fēng)險(xiǎn)很大，當(dāng)然成功的吸引力也很大。進(jìn)

7、攻的策略主要有兩種：一是開發(fā)出較領(lǐng)先企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)、性能更優(yōu)的新產(chǎn)品或特種服務(wù)；二是尋找領(lǐng)先企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的漏洞和失誤，然后充分利用這些漏洞和失誤擴(kuò)大自己的市場(chǎng)。 (2)攻擊與自己實(shí)力相當(dāng)者攻擊與自己實(shí)力相當(dāng)者 這主要是攻擊那些經(jīng)營(yíng)不善或資源不足的企業(yè)，把它們的顧客拉到自己名下。 (3)攻擊一些僅在有限細(xì)分市場(chǎng)上從事經(jīng)營(yíng)攻擊一些僅在有限細(xì)分市場(chǎng)上從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的小企業(yè)活動(dòng)的小企業(yè) 這主要通過企業(yè)吞并實(shí)現(xiàn)，甚至可通過合并若干小企業(yè)成為一流的大企業(yè)。 第二，選擇進(jìn)攻的策略。第二，選擇進(jìn)攻的策略。 美國(guó)營(yíng)銷大師菲利普科特勒將進(jìn)攻策略歸納為5種形式。 (1)正面進(jìn)攻正面進(jìn)攻 正面進(jìn)攻要集中力量攻擊對(duì)手的

8、強(qiáng)項(xiàng)而不是弱點(diǎn)，如在產(chǎn)品開發(fā)、定價(jià)、廣告等方面較量。正面進(jìn)攻的勝負(fù)取決于誰的力量更強(qiáng)。因此，若無在相應(yīng)項(xiàng)目上相對(duì)于對(duì)手的資源、能力的優(yōu)勢(shì)(至少要一倍的優(yōu)勢(shì))，貿(mào)然采取此策略，則無異于飛蛾撲火，自取滅亡。 (2)側(cè)翼進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻 多數(shù)企業(yè)實(shí)際上不可能一開始就正面強(qiáng)攻，而是采取側(cè)翼進(jìn)攻，即選擇對(duì)手之弱點(diǎn)或“缺口”，以己之長(zhǎng)，攻彼之短。例如，進(jìn)入某個(gè)較偏僻地區(qū)市場(chǎng)或某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，這些地區(qū)市場(chǎng)有時(shí)幾乎沒有競(jìng)爭(zhēng)者的營(yíng)銷力量，或因種種原因并未被競(jìng)爭(zhēng)者明確意識(shí)到，因此是最容易取得營(yíng)銷成果的薄弱之處。 (3)包圍進(jìn)攻包圍進(jìn)攻 包圍進(jìn)攻的目標(biāo)要比側(cè)翼進(jìn)攻大，即看準(zhǔn)敵方一塊陣地后，從前后左右?guī)讞l戰(zhàn)線上同時(shí)進(jìn)攻，迫

9、其全面收縮。例如產(chǎn)品包圍戰(zhàn)，就是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品，推出質(zhì)量、風(fēng)格、特點(diǎn)各異的數(shù)十種同類產(chǎn)品，以此壓制對(duì)手的產(chǎn)品，最后奪取市場(chǎng)。 (4)迂回進(jìn)攻迂回進(jìn)攻 這是一種間接進(jìn)攻策略，即并不進(jìn)攻競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有的市場(chǎng)或地盤，相反，對(duì)這些產(chǎn)品和市場(chǎng)采取回避態(tài)度，繞過競(jìng)爭(zhēng)者。例如開發(fā)新產(chǎn)品去滿足未被任何競(jìng)爭(zhēng)者滿足的市場(chǎng)；開展多角化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)者不相關(guān)的行業(yè)；尋找新的、未被競(jìng)爭(zhēng)者列入經(jīng)營(yíng)區(qū)域的地區(qū)市場(chǎng)。這種迂回戰(zhàn)術(shù)也能幫助企業(yè)逐漸增強(qiáng)自己的實(shí)力，一旦時(shí)機(jī)成熟，即可轉(zhuǎn)入包圍進(jìn)攻或正面進(jìn)攻。 (5)游擊式進(jìn)攻游擊式進(jìn)攻 游擊戰(zhàn)在軍事上是以小勝大、以弱勝?gòu)?qiáng)的有效戰(zhàn)略。在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中其典型做法是向競(jìng)爭(zhēng)者的不同領(lǐng)域或不同部

10、位發(fā)動(dòng)小規(guī)模、時(shí)斷時(shí)續(xù)的攻擊，騷擾對(duì)手，使之不得安寧，疲于應(yīng)付，最終逐漸被削弱和瓦解。 游擊式進(jìn)攻具體措施可以采取突然在某一地區(qū)加大促銷強(qiáng)度，在某個(gè)特定時(shí)點(diǎn)降低商品售價(jià)，或?qū)δ澄唤?jīng)銷商的努力營(yíng)銷作出特殊許諾等營(yíng)銷策略。游擊戰(zhàn)特別適合弱者向強(qiáng)者發(fā)動(dòng)的進(jìn)攻，以較小代價(jià)耗費(fèi)對(duì)方資源。但要考慮到若進(jìn)攻者要“擊敗”對(duì)手，最終須有強(qiáng)大的進(jìn)攻作后盾，因此，游擊策略是一場(chǎng)強(qiáng)大攻擊前的準(zhǔn)備。 3市場(chǎng)追隨者的營(yíng)銷策略市場(chǎng)追隨者的營(yíng)銷策略 事實(shí)上，并不是所有在行業(yè)中處于第二或第三位的企業(yè)都可以或愿意充當(dāng)挑戰(zhàn)者。實(shí)踐證明，成功地采取追隨戰(zhàn)略的企業(yè)也能獲高額利潤(rùn)。例如，一些企業(yè)通過模仿或改進(jìn)革新者推出的新產(chǎn)品，大量推上

11、市場(chǎng)銷售，它們雖然沒有奪得行業(yè)第一，卻也獲得了很好的利潤(rùn)。 一般來說，挑戰(zhàn)者策略很容易引起領(lǐng)先企業(yè)的憤怒，導(dǎo)致激烈對(duì)抗。在一場(chǎng)近距離的殊死搏斗中，領(lǐng)先企業(yè)往往更具實(shí)力，最后的結(jié)果往往是一勝一敗，或者兩敗俱傷。 因此，相當(dāng)多的企業(yè)甘愿充當(dāng)追隨者，尤其在那些市場(chǎng)相同或產(chǎn)品差異性很小而基礎(chǔ)投資規(guī)模卻很大的行業(yè)，如冶金、化學(xué)、石油冶煉等。 市場(chǎng)追隨者策略的核心是尋找一條避免觸動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)者利益的發(fā)展道路。但追隨并不等于被動(dòng)挨打，況且，追隨者通常又是挑戰(zhàn)者攻擊的目標(biāo)，因此，追隨者還要學(xué)會(huì)在不刺激強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同時(shí)保護(hù)好自己。 根據(jù)“追隨的緊密程度”， 哈佛商學(xué)院MBA最新核心課程營(yíng)銷經(jīng)理一書將追隨者的策略分為

12、三大類。 第一類，緊跟。第一類，緊跟。 即盡可能從各個(gè)方面模仿領(lǐng)先者，但又絕不超過或刺激領(lǐng)先者，有些甚至就是想依賴主導(dǎo)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)或產(chǎn)品的開發(fā)而生存、發(fā)展，“跟著市場(chǎng)一起長(zhǎng)大”。 第二類，保持距離地追隨。第二類，保持距離地追隨。 即在主要方面仍緊隨領(lǐng)先企業(yè)，只在一些次要方面采取與領(lǐng)先者有差異的策略。 第三類，有選擇地追隨。第三類，有選擇地追隨。 即在某些方面追隨主導(dǎo)企業(yè)，在另一些方面則自立門戶，有時(shí)還頗有創(chuàng)新，但仍避免刺激對(duì)方。不過，采取此策略的企業(yè)以后有發(fā)展成挑戰(zhàn)者的可能。 還有一種以仿造假冒名牌為生的“追隨者”，在國(guó)際上亦大量存在，對(duì)創(chuàng)新企業(yè)造成極大威脅，但是這是一種不公平競(jìng)爭(zhēng)行為，在實(shí)際操

13、作中會(huì)遭遇極大的法律風(fēng)險(xiǎn)。 4市場(chǎng)補(bǔ)缺者的營(yíng)銷策略市場(chǎng)補(bǔ)缺者的營(yíng)銷策略 市場(chǎng)補(bǔ)缺者基本是行業(yè)中的小企業(yè)，它們沒有能力與那些大中企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，而專營(yíng)那些大企業(yè)忽略的或是不屑一顧的小市場(chǎng)，這也能為市場(chǎng)提供有用的產(chǎn)品或有效的服務(wù)，并獲得不低的利潤(rùn)。 在選擇合適的市場(chǎng)后，制定獨(dú)特的營(yíng)銷策略來滿足特殊的顧客需求，弗納斯姜汁酒就是其中一例。 世界軟飲行業(yè)由兩大巨人統(tǒng)帥。其中，可口可樂企業(yè)占42的市場(chǎng)份額，位居第一；百事可樂企業(yè)以約32的市場(chǎng)占有率向可口可樂發(fā)動(dòng)強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸肥恰败涳嬃蠎?zhàn)”中的主要斗士，它們?yōu)闋?zhēng)奪零售貨架發(fā)生了持續(xù)猛烈的戰(zhàn)斗，使用的武器包括：源源不斷的新產(chǎn)品、大幅度的價(jià)格折扣、龐

14、大的銷售商促銷隊(duì)伍、以及巨額廣告和促銷預(yù)算。 除了可口可樂和百事可樂外，一些“第二層”品牌，如彭伯、七喜和皇冠，共同占領(lǐng)了約20的市場(chǎng)份額。它們?cè)谳^小的可樂和非可樂細(xì)分市場(chǎng)中挑戰(zhàn)可口可樂和百事可樂。同時(shí)，還有一群專注于雖小卻忠貞不渝的細(xì)分市場(chǎng)的特制品生產(chǎn)商，相互爭(zhēng)奪剩余的市場(chǎng)份額。這些小企業(yè)盡管數(shù)量很多，但是每一家的市場(chǎng)占有率都很微小，通常不到1。弗納斯就屬于這類群體。 費(fèi)納斯企業(yè)的弗納斯姜汁酒具有悠久的歷史，而且與眾不同的好喝。該醬色軟飲料比其他姜汁酒都要甜，都要溫和。對(duì)許多與弗納斯一道長(zhǎng)大的底特律人來說，弗納斯姜汁酒無與倫比的好，他們喜歡氣泡冒到鼻尖上癢癢的感覺。他們涼著喝，熱著飲；早晨喝，中午喝，晚上還喝；夏天喝，冬天也喝；喝瓶裝的，也在冷飲柜臺(tái)喝。對(duì)絕大多數(shù)底特律成年人來說，弗納斯那種熟悉的綠黃相間包裝是他們生活中不可缺少的部分。 在超市里，弗納斯姜汁酒通常是和其他特殊飲料一起被藏在貨架的最底層，甚至在企業(yè)有很大把握的底特律市場(chǎng)，零售店通常也只給弗納斯少量貨架面，而許多可口可樂品牌會(huì)有50到100的貨架面。但是，弗納斯不僅生存下來，而且繁榮興旺!這是怎樣辦到的呢?弗納斯沒有在主要軟飲料細(xì)分市場(chǎng)與較大的企業(yè)直接較量，而是在市場(chǎng)中“見縫插針”。 因?yàn)樗靼姿肋h(yuǎn)不可能真正挑戰(zhàn)可口可樂以獲得軟飲料市場(chǎng)較大的占有率。但同樣可口可樂也永遠(yuǎn)不可能創(chuàng)造