卓越績效模式的十三個問答

1、卓越績效模式的十三個問答1、卓越績效到底是什么？答：卓越績效是從英文Performanee Excellenee 翻譯過來的?！白吭娇冃А边@種譯法是國家標(biāo)準(zhǔn)GB/T19580的規(guī)范譯法。在早期使用中也有譯為“業(yè)績卓越”的。 由于中英文含義的差異，某個中文單詞往往難以將英文單詞的內(nèi)涵詳盡地表達(dá)。這個 詞組也是如此。中文“績效，是個名詞，但是 ” Performa nee 含有“通過做某事 取得某結(jié)果”的含義。因此，它表達(dá)了一個動態(tài)的含義：“通過卓越的過程獲取卓越 的經(jīng)營業(yè)績”。在國家標(biāo)準(zhǔn)GB/T19580中，卓越績效的明確定義是：“通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到進(jìn)步和發(fā)展，提高組織

2、的整體績效和能力，為顧客和其 他相關(guān)方創(chuàng)造價值，并使組織持續(xù)獲得成功”。在顧客需求日益多樣化、競爭越來越激烈的經(jīng)營環(huán)境下，組織應(yīng)對各方面挑 戰(zhàn)以保持持續(xù)發(fā)展是卓越績效模式所關(guān)注的。卓越績效模式以“平衡、發(fā)展”為特色,以“領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略”為龍頭，重視管理的“系統(tǒng)性”、“一致性”，關(guān)注“標(biāo)桿對比” 和“持續(xù)改進(jìn)”，最終目的是使企業(yè)各系統(tǒng)達(dá)到“融合互補(bǔ)、協(xié)調(diào)一致”的“整合” 境界。通過導(dǎo)入卓越績效，可以幫助組織實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的“生產(chǎn)一銷售”模式向“察 知一應(yīng)對”模式的轉(zhuǎn)變，從縱向的“職能碉堡”方式向橫向的過程導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，從被動 的“指揮與控制”向主動的“以人為本”管理轉(zhuǎn)變，幫助組織積極面對環(huán)境變化、取 得經(jīng)營

3、卓越！它分為領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客與市場、以人為本、過程管理、測量分析和知識管理、經(jīng)營結(jié)果七大部分。卓越績效認(rèn)為組織中這七大部分不是孤立存在的，而是一個 相互影響的有機(jī)體系。在管理實(shí)踐中，要以系統(tǒng)的眼光來看待這七大方面。它用定性和定量的評分來衡量企業(yè)的管理成熟度。對過程的評價從“方法一展開一學(xué)習(xí)一整合”四個維度進(jìn)行；對經(jīng)營結(jié)果的評價從“水平一趨勢一對比一重要 性”四個維度進(jìn)行。在關(guān)注結(jié)果，同時關(guān)注“卓越過程的過程才能創(chuàng)取卓越的結(jié)果” 的有機(jī)系統(tǒng)中，卓越績效模式提供了企業(yè)應(yīng)對激烈競爭環(huán)境所需要的一整套方*。這套系統(tǒng)的方法曾經(jīng)在美國、歐洲以致全世界 80多個國家?guī)椭鷶?shù)10萬家企業(yè)提升了 管理水平。卓越績

4、效開卷有益，現(xiàn)在它正在你的手中，翻開它，你就踏上了追求卓越 之旅！2、卓越績效是一種績效考核方法嗎？答：這是普遍存在的一種誤解。盡管“卓越績效”這個詞中有“績效”兩個 字，在進(jìn)行評價時也非常關(guān)注組織的績效水平和發(fā)展趨勢等要素（績效結(jié)果方面的評 分在全國質(zhì)量獎中占400分，在美國質(zhì)量獎中占450分），但是“卓越績效”決不等 同于某一種績效考核方法。3、卓越績效是關(guān)于人力資源的一個模式嗎？答：這也是普遍存在的一種誤解。這種誤解可能來源于以下邏輯：“績效考 核=卓越績效，績效考核是人力資源的一部分，因此卓越績效也是關(guān)于人力資源的一 個模式?！边@種望文生義，曲解了卓越績效的真正含義。欲了解卓越績效定義

5、請參閱 本文第一條。4、卓越績效與戰(zhàn)略有關(guān)嗎?答：卓越績效不僅與戰(zhàn)略有關(guān)，而且非常關(guān)注戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用。在卓越績效 模式中，“領(lǐng)導(dǎo)”、“戰(zhàn)略”、“顧客與市場”三部分組成引領(lǐng)企業(yè)不斷發(fā)展和變革 的“驅(qū)動輪”。其中，“戰(zhàn)略”又是使得組織使命和愿景通過具體的戰(zhàn)略方案制定和 選擇、行動計劃制定和資源配置得以實(shí)施的重要環(huán)節(jié)。它首先要求企業(yè)明確自己的使命（我是誰？我存在的目的是什么？）、愿景 （我要到哪里去？未來的藍(lán)圖是什么？），再據(jù)此確定長期發(fā)展方向、短期發(fā)展方向 （通往10年、20年才能實(shí)現(xiàn)的愿景的階段性方向是什么？），明確長短期戰(zhàn)略目標(biāo)， 進(jìn)而制定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵行動計劃， 配置資源，明確關(guān)鍵的過程

6、以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo), 制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，定期測量、分析，用以衡量戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程。在此過程中，關(guān) 鍵過程、績效指標(biāo)、關(guān)鍵人才的選拔與培養(yǎng)等工作方向均需保持與戰(zhàn)略方向的一致。 也就是說，達(dá)到卓越管理要求的“系統(tǒng)性”、“一致性”要求。這些從理論上來說比較容易理解，真要在實(shí)踐中做到“系統(tǒng)性”和“一致 性”對于現(xiàn)今的企業(yè)還有非常大的難度，畢竟，中國企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平與發(fā)達(dá)國家 企業(yè)的管理水平還有相當(dāng)大的差距，要縮小這些差距，光靠一兩次培訓(xùn)、一兩次宣貫 大會，靠一年半載的努力沖刺是難以實(shí)現(xiàn)的。卓越績效模式用世界級成功企業(yè)的先進(jìn) 管理理念和方法引導(dǎo)中國企業(yè)往卓越方向前進(jìn)，但真要成為卓越的企業(yè)，需要企業(yè)在 實(shí)踐

7、中融會貫通、持續(xù)改進(jìn)，需要“路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索”的執(zhí)著精 神。5、卓越績效是國外的理論，在中國是否會水土不服？答：這是筆者在咨詢過程中經(jīng)常被問及的。我想從兩個方面來回答這個問題。其一：不要因?yàn)樽吭娇冃莵碜試獾睦碚摱鴱膬?nèi)心抗拒它。一個不同于我 們以往經(jīng)驗(yàn)的陌生東西往往會引發(fā)內(nèi)心不自覺的抗拒，這從心理學(xué)的角度完全可以理 解。問題在于我們企業(yè)界的朋友一定要有清醒的認(rèn)識，“夜郎自大”的“滿杯”心理 將嚴(yán)重阻礙我們成長的腳步。我們應(yīng)該非常清醒地認(rèn)識到，中國的管理理論和基礎(chǔ)是 非常薄弱的。人類歷史上有著大量令人稱絕的管理實(shí)踐，但因受生產(chǎn)力發(fā)展水平的 *，對管理的認(rèn)識基本都停留在思想的火花上

8、。系統(tǒng)化的管理理論伴隨著大規(guī)模的 工業(yè)*，于19世紀(jì)末在西方開始形成。也就是說，西方關(guān)于系統(tǒng)管理理論和實(shí)踐 至今有一百多年的歷史。而中國20世紀(jì)80年代改革開放后，由政府管企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槠?業(yè)管企業(yè)，市場經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)管理研究和實(shí)踐才真正開始。我們是企業(yè)管理的后來者,我們沒有道理妄自菲薄，但也沒必要認(rèn)為一切要從頭開始、要完全“自主創(chuàng)新”。站 在西方近二百年的研究成果上，吸收、消化、去蕪存精，洋為中用，這才是充分利用“后發(fā)優(yōu)勢”應(yīng)有的“空杯”心態(tài)。其二：卓越績效模式本身就是一個開放性、非規(guī)定性的管理框架，它并沒有 一定之規(guī)。它強(qiáng)調(diào)的是在一個日益激烈的競爭環(huán)境中，組織的高層領(lǐng)導(dǎo)要積極謀劃組 織未來的方向

9、，要用心去傾聽顧客的聲音，要真正以顧客的需求為關(guān)注焦點(diǎn)，要密切 關(guān)注周圍環(huán)境的變化，要通過各個層次的評價、回顧、總結(jié)、分析及時進(jìn)行調(diào)整使得 組織各項工作與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。卓越績效模式蘊(yùn)含了一整套企業(yè)系統(tǒng)管理的方 *。掌握方*后，企業(yè)可以根據(jù)所處不同行業(yè)、不同生命周期階段靈活運(yùn)用。方 *的正確使用方法是隨需而變、靈活應(yīng)對，不是生搬硬套，因此也就不存在水土不 服的問題了6、靠一套模式，能幫助各種不同的企業(yè)提升管理嗎？答：在第5個問題中筆者提到了卓越績效模式本身是一個開放性、非規(guī)定性 的管理框架，是一套方*，并且強(qiáng)調(diào)的就是要積極應(yīng)對迅速變化的競爭環(huán)境。因此,盡管我們稱它為PEM（卓越績效模式），但

10、它并不是一套固定不變的模式，沒有一定 之規(guī)，它適用于各種不同類型、規(guī)模、行業(yè)的企業(yè)。美國總審計局（GAO曾于1991年進(jìn)行了一項針對波多里奇獲獎企業(yè)以及進(jìn) 入現(xiàn)場評審企業(yè)的研究，仔細(xì)分析導(dǎo)入系統(tǒng)管理方法與企業(yè)的成功和盈利能力之間的 關(guān)系。比較研究顯示：獲獎企業(yè)作為一個群體，其績效表現(xiàn)勝過了標(biāo)準(zhǔn)普爾500種工業(yè)股票，收益比較約為2.5:1。獲獎企業(yè)在獲獎的第四年實(shí)現(xiàn)了 362%勺增長，而一般 公司同期增長只有148%在美國，不僅盈利性組織在運(yùn)用 PEM幫助自己提升業(yè)績，非盈利性組織和政 府部門也在使用。中國目前也在著手非盈利性機(jī)構(gòu)的推廣和使用。所以，從理論和實(shí)踐結(jié)果來看，卓越績效確實(shí)可以幫助各類

11、企業(yè)提升績效。7、如果我公司的主要目標(biāo)就是提升管理水平，申報省質(zhì)量獎和全國質(zhì)量獎有價值嗎？答：是否申請質(zhì)量獎全在于企業(yè)自己的決策。從世界范圍來看，每年通過波多里奇質(zhì)量獎網(wǎng)站下載企業(yè)自評表格的有數(shù)十萬家企業(yè) 之眾，但是申請波多里奇質(zhì)量獎的只有幾十家，最終獲獎的只有幾家。從這個意義來 說，申報質(zhì)量獎并獲得獎項的只是少數(shù)，如同只有少數(shù)“精英中的精英”才能在奧運(yùn) 會競賽中獲得“金牌”或奧斯卡電影節(jié)獲得“金獎” 一般。那么，是不是申報質(zhì)量獎就沒有價值了呢？這種理解也有失偏頗。我們可以從對企業(yè)自身和對社會的好處來看待申報質(zhì)量獎的價值：對企業(yè)自身的價值：其一：獲得全國質(zhì)量獎代表著國內(nèi)經(jīng)營績效最好的企業(yè)之一，

12、是企業(yè)的至高榮譽(yù)，對于提升品牌的知名度和美譽(yù)度有很大的促進(jìn)作用，激勵 企業(yè)為榮譽(yù)而戰(zhàn)。其二：是企業(yè)在變革中收獲短期成果的一種有效方式。 根據(jù)約翰考 特爾(John Kotter )對管理變革的八個步驟研究顯示，“收獲短期的成果”是變革成 功很重要的一個步驟，但同時也是企業(yè)普遍容易忽視的。PEM乍為企業(yè)實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)的一個系統(tǒng)工具，并且通過申報省質(zhì)量獎、全國質(zhì)量獎、最終獲得獎項這個過程，來 設(shè)立企業(yè)績效不斷前進(jìn)的階梯，不斷收獲短期成果，進(jìn)而幫助企業(yè)建立核心競爭力， 贏得未來的持續(xù)發(fā)展。對社會的價值：其一：通過申報獎項的這些追求卓越企業(yè)的不斷提煉、總結(jié)， 使得這套系統(tǒng)的管理方法不斷完善和創(chuàng)新，做到與

13、時俱進(jìn)。在美國，每年都要針對準(zhǔn) 則和指南進(jìn)行修訂。其二：獲獎企業(yè)要求將成功的詳細(xì)信息進(jìn)行分享，為其他希望提 高經(jīng)營水平的組織提供具體的指導(dǎo)?！耙恢И?dú)放不是春，萬紫千紅才是春”。通過樹 立標(biāo)桿企業(yè)，幫助全社會的組織提升管理水平。因此，盡管是否申請質(zhì)量獎全在于企業(yè)，但是在申請獎項的過程中，既可以為自身創(chuàng) 造價值，也可以為社會創(chuàng)造價值，何樂而不為呢！&既然卓越績效是一套管理框架，為了盡快提升管理.我們是否應(yīng)該盡快著手進(jìn)行專項改進(jìn)?答：作為有經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問，一般不建議過于急切進(jìn)入專項改進(jìn)階段。首先，卓越績效的方*是“道”，具體的改進(jìn)實(shí)施是“術(shù)”。“道”沒有領(lǐng)悟清楚 就急于進(jìn)行專項改進(jìn)無異于“舍本逐末”

14、！另一個角度，PEM本身就是一個強(qiáng)大、系統(tǒng)的改進(jìn)工具。深度導(dǎo)入和實(shí)施卓越 績效模式能幫助企業(yè)有效、快速提升管理成熟度。9、成功導(dǎo)入卓越績效的企業(yè)，他們的最大收獲是什么？答：不同的企業(yè)收獲各不一樣，概括起來至少有：(1) 由“閉門造車”到主動標(biāo)桿對比，由雄踞一角、沾沾自喜到與世界一流企 業(yè)同臺競技、虛懷若谷，視野更廣闊，目標(biāo)更遠(yuǎn)大；(2) 從“一鍋燉”的“企業(yè)文化亂燉”中脫身而出，抓住了使命、愿景、核心 價值觀這個核心主線，更清晰地思考我是誰？我要去什么地方？更有力地引導(dǎo)了企業(yè) 的發(fā)展方向；(3) 認(rèn)識到企業(yè)沒有隨意的改進(jìn)活動，各種層次的改進(jìn)方向應(yīng)該指向戰(zhàn)略方 向。只有這種指向一致的改進(jìn)才會是協(xié)

15、調(diào)一致、卓有成效的改進(jìn)；(4) 使得整個集團(tuán)內(nèi)部，以及集團(tuán)與其他企業(yè)能在統(tǒng)一的平臺上，使用統(tǒng)一的 語言進(jìn)行交流和學(xué)習(xí)，避免了“雞同鴨說”；(5) 清晰描繪企業(yè)前進(jìn)的路線圖，用量化的評分標(biāo)示出自己和國內(nèi)卓越企業(yè)， 以及世界級卓越企業(yè)的差距；(6) 明確了企業(yè)管理是個有機(jī)整體，各部分之間都是充分互聯(lián)的。明白了解決 某一個癥狀，不見得就能消除病情；明白了癥狀的出現(xiàn)有多個可能因素；明白了治病 要治根；(7) 卓越的績效來源于卓越的過程。著眼于過程的改進(jìn)才能帶來業(yè)績的提升。10、集團(tuán)公司如何導(dǎo)入卓越績效？答：卓越績效開卷有益。導(dǎo)入卓越績效的途徑很多，根據(jù)企業(yè)各自不同的需 要可以設(shè)定不同的路徑。作為一個中

16、立的顧問，我比較推崇的導(dǎo)入途徑如下：(1) 高層領(lǐng)導(dǎo)充分學(xué)習(xí)并理解(卓越績效導(dǎo)入工作決不僅是質(zhì)量部門的工作。 有高層領(lǐng)導(dǎo)的親身參與和推動，對導(dǎo)入的成功具有重大影響)：(2) 成立卓越績效推進(jìn)辦公室，組成集團(tuán)公司和下屬的各分子公司多層次的跨 部門團(tuán)隊；(3) 尋找有能力、有？*的強(qiáng)有力的執(zhí)行者，授予總裁之下的直接權(quán)力； 多層次的跨部門團(tuán)隊全面、深入學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)；(5) 全面的外部或者內(nèi)部的管理診斷，明確多層次的改進(jìn)方向；(6) 在整個組織內(nèi)廣泛的交流，制定各個層次的改進(jìn)措施，實(shí)施改進(jìn)；(7) 學(xué)習(xí)世界一流的方法；設(shè)立集團(tuán)內(nèi)部的自評體系，組織集團(tuán)內(nèi)部的質(zhì)量獎 評審，以促進(jìn)學(xué)習(xí)、交流；申報省、全國質(zhì)量獎

17、，進(jìn)行行業(yè)內(nèi)外的學(xué)習(xí)、交流。將某 一分子公司成功的方法在集團(tuán)內(nèi)其他分子公司內(nèi)復(fù)制、傳播、分享；(8) 描繪出成功的前進(jìn)路線，樹立里程碑，取得階段性成功后進(jìn)行慶祝、獎勵;(9) 循環(huán)往復(fù)，使得企業(yè)管理成熟度不斷提升。11、卓越績效作為一個系統(tǒng)的管理體系，我想知道，如何找到適合自己的路及適合特定公司的特定體系呢？答：卓越績效并沒有給出一個現(xiàn)成的管理方案。你可以通過參與全國質(zhì)量獎“追求卓越大會”的成功經(jīng)驗(yàn)分享，標(biāo)桿學(xué)習(xí)，或者聘請有經(jīng)驗(yàn)的顧問根據(jù)對企業(yè)的 全面診斷后發(fā)現(xiàn)企業(yè)短板，提出改進(jìn)方向。具體的適合企業(yè)自身的路，只有企業(yè)在實(shí) 踐的過程中去摸索和打造，沒有現(xiàn)成的成功模式可以套用。12、企業(yè)管理方法很

18、多，如全面質(zhì)量管理，戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理，卓越績效等等，又如ISO體系、ERP等說的過程，我總覺得這些之間有重疊，而且很難全部采用這些方法，并且每個都發(fā)揮實(shí)質(zhì)性的作用。這是我的困惑。答：目前國內(nèi)各種工具、各種方法交叉混雜，似乎都在說不同的東西，仔細(xì) 分析好像又有重疊，因此產(chǎn)生這種疑惑是情理之中的事。先回答問題中提到的ISO體系、ERP等都在說的“過程”吧。盡管大家各說各 的，企業(yè)在實(shí)際使用中程序文件、內(nèi)控體系、BPF好似也是各說各的、井水不犯河水。其實(shí)，“過程”也好，“程序”也好，都是一個概念：process。我把“過程”表述為“為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)或顧客滿意所必需的活動、任務(wù)、工作和事情的集合”。IS09000標(biāo)準(zhǔn)主要聚焦于組織最直接影響產(chǎn)品質(zhì)量的那些職能的過程，不涉及經(jīng)濟(jì)效 果和成本效率這樣的問題，這樣IS09000涉及的過程的范圍比ERP和卓越績效模式的 都要少。在企業(yè)實(shí)際管理中，由于實(shí)施者對 ISO體系并未深入了解，很多又是為了獲 證而做，獲證后將程序文件束之高閣，文件和實(shí)際操作“兩張皮”。待到企業(yè)實(shí)施BPR 或者實(shí)施ERF時，另一幫人馬