做假賬CFO的兩難宿命

1、做假賬CF勺兩難宿命做假賬 CFO 的兩難宿命轉(zhuǎn)帖 做假賬 CFO 的兩難宿命世通、安然的陰云還未散去， 又驚爆出帕瑪拉特會計丑聞。人們不禁要問：這些企業(yè)的 CFO 都在干什么？難道他們注定要與 CEO 串謀，一起欺騙投資者？正如這個初春季節(jié)，乍暖還寒。日前，意大利帕瑪拉特公司的會計丑聞再一次震驚世人，公司 CFO 財務(wù)總監(jiān) 索爾達托竟是這宗丑聞的創(chuàng)意者，和老板坦齊串通一氣欺騙投資者。此前美國一系列的財務(wù)丑聞也都跟企業(yè)的CFO 扯上了干系，甚至牢獄之災(zāi)。美國知名雜志?首席財務(wù)官?所做的調(diào)查顯示：大約 17% 的受調(diào)查者表示在過去 5 年間，他們的老板都曾要求他們至少對公司的財務(wù)報表進行過一次修

2、改。事實上，其他 CFO 也正面臨著類似的從業(yè)壓力。 CFO 們的境遇并不像他們所擁有的光環(huán)那樣燦爛奪目，在很多時候往往會陷于苦惱和為難的境地。面對老板的非分要求， CFO 們應(yīng)該怎么辦？是屈從于老板， 對企業(yè)員工的生計負(fù)責(zé)， 同時保住自己的位置和不菲的收入？還是立即回絕這種非分的要求， 對自己的職業(yè)負(fù)責(zé)？如果是后者， 還能得到老板的諒解和理解嗎？受傷的為何總是 CFO ？一名現(xiàn)代意義上的企業(yè) CFO ，絕不能只是一個 會 計或傳統(tǒng)的賬房先生， 而是公司戰(zhàn)略方向的發(fā)現(xiàn) 者和 參與者。他們要從經(jīng)濟的角度對公司的開展提 出分析 和建議； 他們經(jīng)常分析企業(yè)存在的缺陷、 漏 洞和風(fēng) 險， 是企業(yè)日常經(jīng)

3、營行為的監(jiān)督者， 是企業(yè) 風(fēng)險的 控制者；同時還是企業(yè)利潤或價值的創(chuàng)造 者；是企業(yè) 預(yù)算體系的設(shè)計者和執(zhí)行者。 看來，無 論從戰(zhàn)略還是 管理制度本身， 到整個企業(yè)的執(zhí)行都 離不開財務(wù)總監(jiān)， 財務(wù)總監(jiān)甚至堪稱 “二把手 。如果是一家上市公司，公司的 CFO 就得迎接 重大 的挑戰(zhàn)： “管理盈利狀況，使之呈現(xiàn)出持續(xù)而 且穩(wěn) 定的增長勢頭， 以博取投資者的歡心。 投資者 對于 那些未能到達預(yù)期收入目標(biāo)的公司是異常冷 酷的，而 股票價格的下跌對那些可以行使股票期權(quán) 及年薪制的 管理者來說，無異于一場災(zāi)難，包括 CFO 自己。在這 種鼓勵機制下， CFO 和 CEO 一 樣，都希望把財務(wù) 報告編制得更美

4、麗一些。即使你不是一家上市公司，不需要精心設(shè)計財務(wù)報告， CEO 和 CFO 的關(guān)系也照樣密切得很，CFO 通常都由 CEO 任命。 CEO 顯然也希望 CFO跟他是一心。 否那么， 完全可以讓他卷鋪蓋走人， 反 正對這個肥缺垂涎三尺的人多得是因此當(dāng) CEO 與 CFO 訴求不一致時， 就只有兩 種 選擇：要么完全按他的意思辦，求得暫時平安， 待到 東窗事發(fā)，再身陷囹圄；要么做一個正直的 CFO ，但 后果就是在瞬間失去很多，甚至是飯碗。真是一個兩難的選擇！難怪一些做假企業(yè)的CFO 們面對法官的質(zhì)詢時一臉的無辜：我是受人 指使 的，為什么受傷的總是我？還有第三條路嗎？除了順從和對立之外，難道就

5、沒有另一條路嗎？就不能做一個正直 CFO 的同時，也獲得老板的器重嗎？答案其實是肯定的。第一，你有權(quán)選擇一個有遠見的老板大北農(nóng)集團 CFO 薛素文認(rèn)為： “一個要想長期 生 存的企業(yè)不大可能在賬務(wù)上做違背規(guī)那么的文章， 因為 這不僅是個人和公司法律或職業(yè)風(fēng)險的問題， 同時還 大大增加了公司的財務(wù)管理本錢。 因為賬務(wù) 除了被用 作審計憑證之外，同時還被 ( 而且是越來越多的 用來做經(jīng)營分析。試想一份為到達某種目 的 而被改得面目全非的賬本， 對經(jīng)營分析還有什么 意義？ 如果一個老板對這些都認(rèn)識不清楚的話， 你 根本沒有 給他賣命的必要。 先聲藥業(yè)財務(wù)經(jīng)理鄭宏也認(rèn)為： “一個有遠見的 老 板是不會

6、用非法的方式辦事的， 如果靠這種方式 來發(fā) 展企業(yè)， 這個企業(yè)也是注定沒什么前途的， 我 也沒 必要怕得罪老板，更沒必要為他冒險。 第二，做一個精通業(yè)務(wù)的 CFO你完全可以用你的知識、 你的戰(zhàn)略眼光為老板 出謀 劃策， 把企業(yè)的風(fēng)險降到最低程度， 而不必用 作假 來飲鴆止渴。亞信 CFO 韓穎參加后，不僅公 司的融 資本錢大大降低，而且財務(wù)狀況逐漸好轉(zhuǎn)。 她說： “CFO 就像是一個醫(yī)生，他可能會告訴你： 你得 了癌癥 ，但是他同時也會說： “我能夠治好 你 。 如果醫(yī)生只告訴你病癥，而他沒有方法治療 你，那么 這個醫(yī)生也是沒有價值的。 CFO 的意義 就在于他能 夠糾正你， 保障你健康的未來

7、， 而不是 我們傳統(tǒng)意 義里的賬房先生，總是會說 是 ? ? ， 而沒有建議聯(lián)想投資公司 CFO 王能光認(rèn)為：作為企業(yè)的CFO ，每天必須為老板考慮風(fēng)險控制方面的事情， 考 慮如何提高效率和降低本錢， 考慮業(yè)務(wù)開展方面 與資 源相關(guān)的方面。 那么試想一下，如果你是很 超前的 和合格的 CFO ，如果你在業(yè)務(wù)方面游刃有 余的話， 那么企業(yè)的財務(wù)狀況將大有改觀。 老板高 興，員工歡 喜，假賬還用得著嗎？第三，學(xué)會借助外力如果你的公司有完善的治理結(jié)構(gòu)， 那你就完全 不必 擔(dān)憂。正像柯達公司 CFO 畢盛所說：“當(dāng) CEO 提出 做假賬這一要求時，我會覺得處理起來很簡 單，就是 向他說： 我不干。 同

8、時我會向董事會， 特別是 董事會下屬的審計委員會報告， 他們是一個 獨立的機 構(gòu)。當(dāng)他們看到我的報告之后，那個被 炒魷魚 的 人可能不是我，而是我的 CEO. 我是公司 的最后一堵 防火墻， 當(dāng)然，我也有一個平安門， 就 是審計委員 會。美國有一個諺語： 一只手銬是銬四只手的 寓意是上市公司財務(wù)報表的真實性要由 CEO 和 CFO 同時簽署并承當(dāng)責(zé)任。我一輩子也不愿意戴 手銬，因此我會毫不猶豫地向假賬說 不?！?如何說 “不更有效？盡管與 CEO 同流合污的 CFO 不乏其人，但還 是 有更多的 CFO 忠實于財務(wù)事實。但如何才能做 到既 堅持了正義又保證了自身的平安和利益呢？如果經(jīng)過溝通依然

9、未果的話，某企業(yè) CFO 的 做法 是：要先按老板的意見進行， 之中要找適宜的 時間再 與老板不斷地交流， 陳述自己的看法。 這期 間也常 常由于自己對業(yè)務(wù)的認(rèn)識加深， 提出的意見 更全面， 也更有說服力， 或者自己調(diào)整了看法。 這 樣有利于 日后的工作。 另外，也可以通過利用外界 的力量 比 如更有資歷的人 ，來與老板溝通， 獲得 最好的效果。 總之，是使老板對運作財務(wù)方面更了 解，決策更正確， 所以也就不介意是否接受的是我 們的意見還是他人的 意見。到達最好的效果是目 的。韓穎也認(rèn)為：由于市場變化無常， CFO 提供應(yīng) 總 裁們的信息很可能有些是總裁所不能接受的， 不 愛聽 的。怎么辦？她

10、從女兒那邊得到了一些啟發(fā)： “有一 次她征詢我一件事， 我問她：你為什么不早 一點兒 說？ 她說： “要等媽媽心情好的時候。 在 非常 親密的關(guān)系里尚且要如此， 那么在企業(yè)溝通中 不是更 需要嗎？所以，要選擇在他可以接受的場 合，適時地 告訴對方答案： 1 加 1 就是等于 2.如果 違背這樣的 規(guī)那么，資本市場就會懲罰你。 看來，當(dāng) CFO 面對很多方面的誘惑和壓力時， 什 么才是最重要的，自然不用多言。有一句話說： “當(dāng) 你說一句謊話時，就要用 100 句謊話去支撐 它。 而作假賬要付出的，顯然不只是一句謊話， 因此我們 要做的反而更簡單。 但關(guān)鍵是： 處理問題 的態(tài)度和 方式。CFO 如

11、何 “管理老板？財務(wù)經(jīng)理的 “功力 ，絕不僅僅在于年終那左右 為難的一 “賬。其實關(guān)鍵還在日常， 你的功夫下到 了沒有。作為老板的下級， 從事的工作又是多數(shù)老板所 不熟 知的領(lǐng)域，同時卻掌握著公司的生存命脈 ? ? 一聽就 讓人頭大， 但這是現(xiàn)實。 財務(wù)經(jīng)理們要想使 自己的 工作卓有成效， 就必須學(xué)會向上管理， 也就 是“管 理 你的老板。通過花一定的時間和精力 “管 理 好老板，并在與老板的博弈過程中取得老板與 自己的 利益最大化。先要了解他要“管理老板，首先就要了解他。了解他的目標(biāo)，了解他的優(yōu)缺點老板的目標(biāo)就是公司的目標(biāo)，有時這種目標(biāo)真 的與 冠冕堂皇的對外宣傳有所不同， 但你卻首先必 須

12、了解, 才能幫助他正確地決策。他的長處、短處在哪里？他的工作方式是什么？他希望別人的工作方式是什么？有了這些基本的了解，同老板打交道時你就不會是一頭霧水、不知所措了。 進而你還可以因勢利導(dǎo)，與老板相互取長補短，從而防止沖突、誤解和問題的發(fā)生。王能光認(rèn)為：要想了解自己的老板，還必須經(jīng) 過站 位的轉(zhuǎn)變，不要認(rèn)為自己是一個助手， 是一個 參謀， 要轉(zhuǎn)變到自己 “就是老板，這樣就可以體會 到自 己需要的東西。要將財務(wù)專業(yè)的話語轉(zhuǎn)變?yōu)槠胀ǖ暮唵蔚脑捳Z表述， 要讓自己學(xué)大家的語言， 而 不是相 反?！捌鋵嵞愫屠习逯g一般不會有本質(zhì)的對立，女口 果存在不一致，其根源大多數(shù)存在于雙方 對問題的視角不一致。在這

13、種情況下, 學(xué)會角色互換， 了解對方, 題，找出區(qū)別點和共同點， 題的途徑。他說。解決矛盾最好的方法是 多從對方的 角度理解問 這樣往往會找到解決問確實，不要以為老板知道的跟你一樣多， 因為你才 是專業(yè)人員。 你要做的是， 假設(shè)他有了解的能 力， 進而教會他。薛素文就經(jīng)常能夠把財務(wù)報表“翻譯成圖表，再用老板們經(jīng)常用的管理或經(jīng)濟詞匯 而不 是會計用語，甚至是通俗的語言表達出來。這樣老 板就能非常清楚地了解公司的財務(wù)情況， 自然也非常 支持你。用“報告幫助他現(xiàn)在企業(yè)的管理者不但要從財務(wù)人員那里獲得 關(guān) 于企業(yè)損益或資產(chǎn)負(fù)債平衡等方面的信息，同時還需要財務(wù)人員提供企業(yè)管理水平、資源利用或風(fēng) 險控制等

14、方面的信息， 這就要求財務(wù)人員向老板提 供的是財 務(wù)報告，而不是財務(wù)報表。 所以財務(wù)經(jīng)理 在給老板 提供的每一份報告中，一定要有中心思 想，即要抓住 核心，哪怕是要提交一份標(biāo)準(zhǔn)的資產(chǎn) 負(fù)債表，也得把 負(fù)債表中涉及的每個數(shù)字后面的“實質(zhì)表述清楚，比方：我們把負(fù)債表的 “中心思想定位在“風(fēng)險預(yù) 警上，如果沒有一份關(guān)于存貨或應(yīng)收款平安程度的 輔助信息，那么是一份不完整的 報告。如果準(zhǔn)備充分， 報告完整，你才有足夠的說 服力讓老板按你的想法決O除此之外，還應(yīng)提醒老板：上次討論了什么、目標(biāo)是什么，并提醒他過去因為議而未決造成哪些 問題。幫助老板做決策， 還應(yīng)該告訴老板：你希望 他 做什么，哪些工程最需要

15、他的協(xié)助。 此外，你還 應(yīng) 扼要說出所有列入考慮的做法與你的選擇標(biāo)準(zhǔn)； 提出 事實或資料來化解可能的爭議； 多用圖表和影 像來幫 助他快速進入情況。用你的理念影響他韓穎在 1998 年剛上任時，為了籌備公司上市， 策 劃了一個對公司管理層的模擬培訓(xùn)。 用的是瑞典 的一 個精典培訓(xùn)模具，具體來說就是分別建立 6 個相同的 亞信 賬面的現(xiàn)金、 手中的產(chǎn)品、 員工 的數(shù)量、 占有的市場份額都相同， 讓亞信的主要管 理者每個人 帶一支隊伍，在 3 天的過程中模擬 10 年的經(jīng)營周期。 最后， 6 個虛擬亞信中，有 1 家公 司上市， 3 家破 產(chǎn)，還有兩家半死不活，而這一切 完全依賴于 6 個亞 信決策者的管理。 這 3 天的培訓(xùn)， 讓當(dāng)時的亞信管理 層明白了做事業(yè)與做生意的根 本區(qū)別， 以及上市公司 應(yīng)該是什么樣。 所以，后來 做企業(yè)預(yù)算、 確定企業(yè) 戰(zhàn)略方針時， 所有的經(jīng)理都 非常配合。 韓穎的事例 告訴人們的是： 做一個好的 CFO ，僅僅自己優(yōu)秀是不 夠的，還需要你的老板 和員工能夠分享你