人力資源整體解決方案

1、以人力資源管理為核心的現代企業(yè)規(guī)范化管理整體解決方案(SMS簡介刖言2第一部分 現代企業(yè)規(guī)范化管理體系 （SMS）簡介3一、本公司的人力資源管理體系一一SMS體系介紹3二、SMS體系的特點7第二部分企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃7第三部分組織結構設計9第四部分職能分解9第五部分職位設置9第六部分職位描述13第七部分職位評估16第八部分薪酬福利設計18第九部分股份期權制的設計20第十部分管理流程設計21第十一部分目標管理25第十二部分績效考核1第十三部分人力資源開發(fā)41第十四部分實現企業(yè)規(guī)范化管理的途徑4215 / 29、八前言當今世界，新經濟時代的來臨和全球經濟一體化的發(fā)展使得市場競爭異常激烈，在 這種嚴酷

2、的經營環(huán)境中企業(yè)為求得生存和發(fā)展，必須追求卓越，不斷創(chuàng)新。就企業(yè)的發(fā) 展來講，無論何種形式的變革、創(chuàng)新，都需要經過管理的各個層次具體執(zhí)行，其成功與 否更是取決于組織與管理的結構及整個企業(yè)活動的協(xié)調。由此可見，企業(yè)管理是一項非 常重要的工作，企業(yè)只有通過有效的管理，才能調動各項資源創(chuàng)造最大的效益。規(guī)范化的管理則是企業(yè)發(fā)展最基礎的保障。目前，國內大部分企業(yè)的內部管理水平 明顯落后于西方發(fā)達國家的企業(yè)， 現代企業(yè)制度和管理模式也未能廣泛推行。 傳統(tǒng)的國 有企業(yè)管理模式、民營企業(yè)的家族制、股份制企業(yè)的簡單合伙制仍然占據主導地位，嚴 重阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展，并且隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、企業(yè)改制、兼并重組等

3、一系列 企業(yè)變革，新的管理問題也隨之而產生。 在這種情況下，企業(yè)要穩(wěn)步發(fā)展，首要問題是 練好內功，夯實基礎，解決企業(yè)管理的規(guī)范化問題。 因此，建立一套保持企業(yè)高效運行 的規(guī)范化的企業(yè)內部管理體系勢在必行。什么是現代企業(yè)規(guī)范化管理體系呢？現代企業(yè)規(guī)范化管理體系就是符合市場經濟的 企業(yè)運行規(guī)律、符合現代企業(yè)制度，所建立的一套嚴謹的、科學的、系統(tǒng)的管理模式、 管理秩序和管理規(guī)則。企業(yè)怎樣建立這種管理體系呢？通過以下內容，我們將這樣一套 完整的現代企業(yè)規(guī)范化管理整體解決方案介紹給大家。第一部分 現代企業(yè)規(guī)范化管理體系（SMS）簡介在市場條件下，人力資源是最寶貴的資源，優(yōu)秀的人才是企業(yè)的資本，如何最有效

4、 地尋找人才、留住人才、最大限度地發(fā)揮人才的積極性，已經成為企業(yè)能否在激烈的市 場競爭中生存和發(fā)展的關鍵。人力資源管理是專門研究人力資源開發(fā)與利用的一門學科。80 年代， 總部設在瑞士日內瓦的“國際資源管理集團 CRG （ Corporate Resources Group CRG） ”專門提 出了一種人力資源管理模式（簡稱 CRG 模式，見圖 1-1）并由瑞士迅達電梯公司引入到 中國的合資公司 天津迅達電梯公司，近年來它已逐步被中國企業(yè)采納和應用。近年來眾多的企業(yè)進行人力資源管理實踐過程中，結合我國的國情和企業(yè)特點，在 CRG 模式的基礎上進一步發(fā)展形成了一種新穎的管理體系 以人力資源管理為

5、核心 的現代企業(yè)規(guī)范化管理體系（ Standardization Management System SMS ）。在近幾年 的管理實踐中先有多家企業(yè)成功的建立并推行了這種管理體系，均收到了良好的效果。一、一種新穎的人力資源管理體系 SMS 體系 介紹SMS 體系 （見圖 1-2）針對企業(yè)現狀和發(fā)展趨勢，就企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、管 理體制、領導體制、組織機構設計、管理行為規(guī)范、員工行為規(guī)范等進行全面的整合設 計，構建規(guī)范化和系統(tǒng)化的現代企業(yè)管理平臺。 SMS 體系除保留了 CRG 模式中原有全 部內容外，還特別增加了管理流程設計、績效考核、獎懲兌現等重要內容。SMS 體系 是一個完整的企業(yè)管理

6、系統(tǒng)。 它從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃到企業(yè)的內部組織 管理、部門職責劃分、崗位的設定和崗位的職責確定、崗位評估和薪酬體系設計、管理 流程設計、目標管理與績效考核、獎懲兌現、人力資源開發(fā)等一系列的企業(yè)內部管理的 科學的、系統(tǒng)的、具有可操作性的現代企業(yè)規(guī)范化管理方法。SMS-I 是本系統(tǒng)的基本方案。 （見圖 1-2 ）在 SMS-I 體系中我們特別增加了管理流程設計這一新的理念。業(yè)務（管理）流程再 造（ Business Process Re-engineering ，BPR ）是八十年代初源于美國的一種企業(yè)變革模 式，被稱為 “管理的第三次革命” 。它是通過對企業(yè)的各項工作流程的重塑和再造， 來提 高

7、企業(yè)的運行效率和經濟效益。在 SMS-I 體系中我們還通過目標管理（ MBO ）等手段，輔助企業(yè)進行內部變革與 創(chuàng)新規(guī)范內部管理體制；建立權責分明的決策系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)；構筑新的經營發(fā)展模式，幫助企業(yè)積聚新的核心競爭力，創(chuàng)造優(yōu)異的經營業(yè)績。SMS-II和SMS-III 為本系統(tǒng)的擴展方案。除了SMS-I中所有的管理模塊外，根據企業(yè)管理的不同特點和需要（管理上的薄弱點）分別加深了部分重點管理模塊的設 計，使該管理體系更加滿足不同企業(yè)的需要。隨著企業(yè)的發(fā)展，建立電子計算機的管理信息化系統(tǒng)（MIS ）也逐步提到議事日程。在SMS-II體系中就是強化了管理流程設計。 主要從流程再造開始，直至建立工作標準

8、、 管理表單和管理信息化系統(tǒng)（ MIS）的設計。（見圖1-3 ）。SMS-III 主要強化了企業(yè)長期激勵機制設計、員工股權收益設計等 （見圖1-4 ）。我們還根據企業(yè)的需要在薪酬福利設計中引入了國外企業(yè)通用的股份（股票）期權制和 員工持股制度等，使企業(yè)的高級管理人員的管理技能和科技骨干的技術資本化，達到對 他們的長期激勵作用。SMS-IV 則是包含 SMS-I、SMS-II和SMS-III 在內的完整的拓展方案 （見圖1-5 ）。 主要適合一些中型以上的、具有一定管理基礎的企業(yè)所采用。圖 1-2 : SMS- I 圖:、SMS體系的特點 系統(tǒng)性：SMS體系是一個完整的系統(tǒng)。模塊與模塊之間有著有

9、機的聯系，具有較強的系統(tǒng)性?？刹僮餍裕篠MS體系的設計著重考慮了我國的具體國情和各種企業(yè)的適應性，每個模塊都具有較強的可操作性?？蛇x擇性：根據企業(yè)不同發(fā)展階段及管理基礎，有SMS-I、SMS-II、SMS4D、SMS4V。第二部分企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略就是在激烈的市場競爭中企業(yè)為了生存和發(fā)展所制定的總體謀劃。企 業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的藍圖，指導和制約著企業(yè)經營管理的一切具體活動。企業(yè)戰(zhàn)略是對 企業(yè)的未來經營方向和目標的綱領性的規(guī)劃和設計，對企業(yè)經營管理的所有方面都具有 普遍的、全面的、權威的指導意義。企業(yè)戰(zhàn)略是對未來發(fā)展的規(guī)劃，具有一定的創(chuàng)新性，它應隨企業(yè)內外部環(huán)境的發(fā)展 而變化，因循守舊的

10、企業(yè)戰(zhàn)略是無法適應時代發(fā)展的。企業(yè)通過確立和實施發(fā)展戰(zhàn)略， 達到企業(yè)的市場、資金、技術、人力、信息等資源的最佳組合，從而激活企業(yè)內部資源 和員工潛力，使企業(yè)在拓展業(yè)務、尋求新的增長點等方面形成較強的競爭優(yōu)勢。企業(yè)領導人必須具備前瞻性的理念，以科學管理代替經驗管理；以“法治”代替“人治”；以戰(zhàn)略性經營代替戰(zhàn)術性經營； 在投資決策和運作管理上建立既具備移植復制能力， 又具備創(chuàng)新能力的高效管理體系，從而使公司在管理機制上具備長期可持續(xù)發(fā)展的能力。我們將通過對企業(yè)的諸多影響因素的考察和研究，幫助企業(yè)鑒別在經濟、文化及行 業(yè)競爭等領域中的各種特定環(huán)境特征，從而制定一系列達到企業(yè)遠景目標的方法和選擇 方案

11、。包括：經營發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務組合分析、戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制 等。案例摘錄1:某房地產開發(fā)（集團）公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃由于每個公司的業(yè)務方向和經營情況各不相同，在此我們只提供其報告的大綱供大 家參考。如果您有其它需求可與我公司聯系，以便提供給您更加詳細地資料。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃提綱（示例）、總則二、企業(yè)內外部環(huán)境分析1. 企業(yè)外部環(huán)境分析2. 企業(yè)內部環(huán)境分析一一企業(yè)自身的優(yōu)劣 勢分析3. 目前企業(yè)各個領域的經營狀況分析三、目前企業(yè)各個領域長期發(fā)展戰(zhàn)略的選擇1. 企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略方向2. 企業(yè)的經營方針3. 市場發(fā)展展望4. 技術、工程及產品發(fā)展戰(zhàn)略5. 各子公司的基本發(fā)展戰(zhàn)略四、企

12、業(yè)經營發(fā)展目標1. 集團的產值2. 集團的利潤3. 集團的凈資產五、集團公司的職能定位與管理模式1. 戰(zhàn)略研究2. 投資發(fā)展3. 企業(yè)管理4. 企業(yè)服務5. 管理模式六、市場戰(zhàn)略1. 市場定位2. 市場發(fā)展的階段性計劃3. 基本市場戰(zhàn)略4. 市場開發(fā)體系的建立與完善七、企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略1. 企業(yè)管理工作的總原則2. 企業(yè)管理工作的總目標3. 企業(yè)管理戰(zhàn)略發(fā)展步驟4. 管理方式和體系5. 投資管理6. 項目管理7. 目標管理8. 信息管理八、品牌戰(zhàn)略1. 品牌戰(zhàn)略的總原則2. 品牌戰(zhàn)略的階段性計劃3. 品牌戰(zhàn)略的實施措施九、人才戰(zhàn)略1. 總體戰(zhàn)略2. 人才戰(zhàn)略的階段性計劃3. 員工管理4. 員工

13、培訓5. 企業(yè)人力資源開發(fā)6. 員工福利建設十、企業(yè)文化建設戰(zhàn)略1. 企業(yè)文化建設的宗旨2. 企業(yè)的基本理念3. 企業(yè)文化建設的原則4. 企業(yè)文化建設的階段性計劃5. 企業(yè)文化建設的核心一一強化企業(yè)命運共同體建設第三部分 組織結構設計企業(yè)組織結構是實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一項重要工具，一個好的企業(yè)戰(zhàn)略要通過與企 業(yè)相適應的組織結構去完成方能起作用。企業(yè)組織結構是隨著戰(zhàn)略而定的，它必須按戰(zhàn)略目標的變化而及時調整。在企業(yè)組 織變革中，企業(yè)不應局限于某一基本的組織形式，應從實際出發(fā)，適應市場、適應客戶 的需求，對自身的組織結構進行有效地調整。在SMS中，組織結構設計是一個很重要的模塊，我們結合企業(yè)經營特點

14、和經營目標 來進行組織結構方案的整體設計，以此確定與企業(yè)匹配的組織形式、合理的管理幅度和 管理層次，并在此基礎上建立有效的管理體制和領導體制。通過組織結構設計，為組織 過程和整個組織的有效運行，提供一個固定與穩(wěn)定的框架，以完成企業(yè)預定的目標。企業(yè)組織結構設計主要包括三個方面的內容，即公司管理體制、組織結構設計和組 織運行規(guī)則。第四部分 職能分解職能分解是通過組織結構設計使公司各職能部門的責、權相互匹配，形成最佳的業(yè) 務組合和協(xié)作模式。同時把公司的各職能部門的工作內容進行三級分解，科學合理地來 明確他們的具體職責、任務。按照最新的管理理論，企業(yè)各部門的職能設計不單單是按照職能去劃分，更重要的 是

15、按照公司的主導業(yè)務流程去劃分。因此在進行這一步工作時，首要的是設計企業(yè)本身 的主導業(yè)務流程，然后再按照主導業(yè)務流程分解各部門的職能，這樣才能收到較好的效 果。第五部分 職位設置職位設置就是根據各部門工作目標分解、 職能分解、 工作類別、 崗位所要求的知識、 技術和技能、工作的難易程度和所承擔的責任，以及整體組織設計中各部門的橫向、縱 向溝通渠道、信息渠道等對公司各部門主要崗位進行合理的定員定編，并進行有效的分 工，最終規(guī)范公司所有部門和下屬單位的職位設置。通過對公司內部各部門的職位進行重新整合，使企業(yè)事事有人做、人人有事做、職位設置不重復、各項工作不遺漏，從而達到公司所有職位設置的規(guī)范化、合理

16、化、科學 化。職位設置同時還要做出員工晉升路徑圖，這樣有助于員工的自我規(guī)劃和職業(yè)生涯設 計。案例摘錄2 :某集團公司組織報告概要一、序言二、組織設計思路1. 組織現存問題2. 組織設計原則3. 組織設計基本思路三、組織設計方案1. 組織設計方案綜述2. 組織設計方案（一）3. 組織設計方案（二）四、推薦實施方案的職能分解和崗位設置1. 經營計劃部職能分解和崗位設置2. 項目管理部職能分解和崗位設置3. 物資部職能分解和崗位設置4. 質量部崗位設置和崗位設置5. 生產部職能分解和崗位設置6. 儀器設備部職能分解和崗位設置7. 基礎研發(fā)中心職能分解和崗位設置8. 應用研發(fā)中心職能分解和崗位設置9.

17、 財務部職能分解和崗位設置10. 人力資源部職能分解和崗位設置11. 信息中心職能分解和崗位設置12. 辦公室職能分解和崗位設置13. 行政保衛(wèi)部職能分解和崗位設置五、管理崗位設置總表案例摘錄3:某公司財務部職能分解xxx公司財務部職能分解編號：HL -Z-002一級職能二級職能三級職能財務 核 算 與 管 理1 制定財務管理規(guī)章制度1. 組織制定公司的財務管理規(guī)章制度；2. 制定、研究和調整財務制度和財務考核辦法；3. 報領導審批并負責執(zhí)行和監(jiān)督。2 組織會計核算與費用控制1. 實施會計核算和帳務處理；2. 及時、完整、準確編制會計報表；3. 現金岀納管理；4. 根據經營計劃制定成本、費用目

18、標；5. 對成本、費用目標進行分解、控制、分析與評價6. 其它事項（納稅等）。3財務計劃管理1. 根據公司經營戰(zhàn)略制定相應的財務戰(zhàn)略；2. 按年度、季度、月度作各項財務收支計劃及預算；3. 落實和檢查預算的執(zhí)行情況；4. 分析并上報預算的執(zhí)行情況；5. 編制年度利潤計劃、資金計劃；4 資金、資產管 理1. 建立融資渠道，作好資金籌集工作；2. 按照制訂的資金計劃，嚴格控制資金的使用；3. 和設備管理部門和行政部門一起作好固定資產的管理工作。參與固定資產的核查、盤點工作。4. 作好固定資產增減變化的核算以及折舊、報廢、報損等帳務處理。5 財務監(jiān)督1. 監(jiān)督國家和公司的財務規(guī)章制度的執(zhí)行；2. 建

19、立內部相互制約的內部控制流程；3. 嚴格監(jiān)督各下屬單位的業(yè)務收支情況。6.財務考核與分 析1. 設定財務工作考評標準；2. 根據標準定期對各下屬單位進行工作考評；3. 定期進行財務綜合分析；4. 針對問題，及時提岀財務控制措施和建議。7 提案建議1. 參與公司的經營決策；2. 協(xié)助領導做好經營前景的預測。編制：核準:案例摘錄4:某集團公司總部職位設置XXX集團公司總部職位設置編號：HE-E-0部門名稱集團公司總部本部門職位設 置數量（個）6部門總人數6人職位編號職位名稱職位人數（人）主要職責分工HT-G-0001總裁1全面負責集團日常管理和決策，以及董事長下達的 其它事務。HT-G-0002市

20、場總監(jiān)1主要負責集團的市場開拓，產品營銷、公共關系、 物資采購、儲運等方面的工作；分管營銷公司和渦流中心。HT-G-0003運營總監(jiān)1主要負責集團的企業(yè)管理、資產管理、生產計劃管 理、設備管理、安全管理等方面的工作；分管企業(yè)管理 部資產管理部、生產管理部。HT-G-0004技術總監(jiān)1主要負責集團的技術質量管理、新技術與新產品研 發(fā)管理；分管技術發(fā)展部、質量管理部。HT-G-0005財務總監(jiān)1主要負責集團的財務管理、融、投資管理以及審計 管理等方面的工作；分管財務部、投資管理部和審計部。HT-G-0006行政總監(jiān)1主要負責集團后勤保障、人力資源管理等方面的工作；分管行政部和人力資源部。備注第六部

21、分 職位描述職位描述又稱為“崗位描述” 、“崗位分析”或“工作分析” 。職位描述是企業(yè)規(guī)范化 管理中的一項重要工作，它是人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、管理與 開發(fā)等職能工作的基礎和前提，只有做好了職位描述與設計工作，才能據此有效完成眾 多具體的規(guī)范化管理工作。職位描述有助于以下各項工作的進行：* 企業(yè)人力資源規(guī)劃的編制* 員工招聘、甄選和錄用* 工作分析與生產力提高* 薪酬設計與薪酬管理* 員工的目標管理與績效評估* 人力資源開發(fā)與培訓職位描述的主要成果是“職位說明書” 。職位說明書是對公司主要職位的指揮關系、 職責范圍、主要權限、溝通關系、任職條件給予定義說明，同時定性表明職位

22、所負責的 程度。通常職位說明書是具有和勞動合同文本附件同等法律效力的文件。它既能起到規(guī) 范化管理的作用，又可以作為員工招聘、員工考核的標準文件。職位描述具有極強的可操作性，它有利于公司分權、授權的正確運用以及員工自我 管理和潛能的開發(fā)。案例摘錄5:某公司財務總監(jiān)一一職位說明書職位說明表第1頁（共2頁）單位：ABC公司職位名稱：財務總監(jiān)編制日期：部門：任職人：任職人簽字：直接主管：總經理直接主管簽字：學歷：大學本科以上經驗:10年以上財務工作經驗，在相關工作崗位三年以上經驗，具有高級專業(yè)技術職務任職資格，有大 型、外資企業(yè)相關工作經驗者優(yōu)先。專業(yè)知識:財會、金融、企業(yè)管理等相關專業(yè)知識，有較好的

23、外語及計算機基礎。業(yè)務了解范圍:國家財政稅務政策及有關法律、法規(guī)；熟悉稅務、銀行工作及集團公司各個部門的業(yè)務情況；熟 悉銀行融資、信貸手續(xù)；熟悉經濟、統(tǒng)計、審計等專業(yè)知識。職位目的：依據董事會的決議和集團公司的經營目標，組織建立各項財務制度、疏通融資渠道、對財務核算工作 和資金運作進行總體控制。及時做岀財務分析和財務預測報告，為集團公司經營決策提供依據，以維護投 資方及全體員工的權益，保證經營目標的實現。溝通關系:下屬人員人員類別人數：13人經理:直接：2人工作人員：11人間接：11人其他:職位編號：HT-G-0003職位說明表第2頁（共2頁）職責范圍負責程度評價內容按重要順序依次列岀每項職責

24、及其目標全責/部分/支持數量、質量1.組織編制財務制度：組織建立并完善資金使用（資金調配、融資）管理 制度、財務（成本）核算制度、財務分析制度、固定資 產管理制度、管理費用攤銷制度、財務崗位責任制等有 關規(guī)定、以及財務系統(tǒng)人員的培訓、評價制度。全責所有制度應在就職后 半年內組織編制完畢，以 后每年年初組織修訂一 次。2.組織、指導財務管理：應用現代化會計方法和技術手段，提高財務管理 水平；定期評價、督促、檢查，以提高核算質量，為經 營決策提供準確的核算數據； 強化資金管理，加速資金 周轉，提高資金利用率和使用效益。全責管理執(zhí)行到位3.財務監(jiān)控：執(zhí)行董事會決議，對公司的日常資金運作和財務運 作進

25、行監(jiān)控，以保證股東、債權人和全體員工三方的利 益。全責財務運作效果各項財務指標完成情況4.預算審查與費用審批：參與董事會對預算的審批，并按照董事會批準的預 算審批費用計劃以及支票和各種報銷單據。全責及時、準確5財務分析與預測：對公司的經營狀況進行階段性的財務分析并進行財 務預測，向董事會提岀財務分析報告。全責及時提岀報告6疏通融資渠道：根據董事會的指示，做好資金籌集、供應和使用管理工作。依據公司對日常資金的需求量， 尋找融資渠 道，疏通融資渠道，與銀行建立正常的信貸、結算關系， 滿足公司經營運作資金的需求。全責渠道暢通7.員工管理：參與財務部門員工的培訓、評價工作，通過激勵、 挖掘潛力，達到開

26、發(fā)人才的目的。全責員工滿意度職位編號：HT-G-0003第七部分 職位評估職位評估（又稱職位評價或崗位評價）是指通過一些方法來確定企業(yè)內部工作 與工作之間的相對價值。它是在職位說明書的基礎上，按照一定的客觀標準，從工 作任務、繁簡難易程度、責任大小以及所需的資格條件出發(fā)，對職位所進行的系統(tǒng) 衡量、評比和估價的過程。職位評估具有以下幾個特點：* 職位評估的中心是客觀存在的“事” ，而不是現有的人員。* 職位評估是對企業(yè)各類崗位的相對價值進行衡量的過程。* 職位評估是對性質相同崗位的評判，最后按評定結果，劃分出不同的等級。職位評估的結果為企業(yè)報酬的內部均衡提供了調節(jié)的依據。職位評估，可以使 員工和

27、員工之間、管理者與員工之間對報酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與企 業(yè)對應的報酬相適應。職位評估在企業(yè)內部的崗位之間建立起一種聯系，這種聯系 組成了企業(yè)整個薪酬支付系統(tǒng)，在這種系統(tǒng)中，勞動報酬能夠比較準確地體現按勞 分配的原則。只有通過職位評估，企業(yè)才能實現“以事定崗，以崗定人，以職定責， 以責定權、定酬”的目標。案例摘錄6:某集團公司企業(yè)管理部部長一一職位評估表職位評價表公司名稱：某科技集團有限公司崗位編號HT-G-2001崗位名稱部長所屬部門企業(yè)管理部評價因素評價分數備注（一）組織影響力80（二）監(jiān)督管理范圍25（三）工作責任領域60（四）任職資格與條件50此項分數為最低標準的基數。在使用

28、中根據具體任職人的資歷再 做上下調整。（五）工作環(huán)境與條件10按室內工作的標準計算評估分數總計22519 / 29第八部分薪酬福利設計薪酬是企業(yè)為勞動者提供的生活保障，也是企業(yè)留住員工并調動員工積極性的一種重要手段。一套良好的薪酬體系， 可以讓企業(yè)在不增加成本的情況下提高員工對報酬的滿意度。隨著管理的不斷創(chuàng)新，薪酬體系設計也在不斷更新，現代薪酬福利體系的建立可以使企業(yè)與員工 利益緊密地結合在一起，同時建立在公正、互惠原則基礎上的薪酬體系也可以促使企業(yè)均衡、 快速發(fā)展?，F代薪酬福利體系是企業(yè)從人力投資和激勵機制的角度出發(fā)為員工提供有形的與無形的 酬勞的總和，除了靜態(tài)工資、人態(tài)工資、動態(tài)工資、各種

29、福利，還有員工相應的股權效益一一 股份期權、年薪制、人性化的企業(yè)文化、良好的工作環(huán)境、發(fā)展的機會等等。激勵機制不僅需要有形的薪酬系統(tǒng)提供動力，更需要員工行為規(guī)范和企業(yè)文化深化有形薪酬對員工產生影響，在給予員工合理報酬、福利的同時，以企業(yè)文化的培養(yǎng)、滲透、融合、創(chuàng) 造來增強員工的內在薪酬滿足。薪酬政策是要服務于企業(yè)的長遠經營戰(zhàn)略的，所以建立長期激勵機制有利于員工和企業(yè)的利益有機地結合在一起，建立股東和員工的命運共同體。案例摘錄7:薪酬體系設計由于薪酬福利體系設計方案的內容較多，在此只附上某公司薪酬設計方案的序列工資與職位對應表，人態(tài)工資、福利制度等有關內容從略。某公司行政管理序列工資職位對應表職

30、級高層中層基層月靜態(tài) 工資額月靜動態(tài) 工資總額年工資 總額對應職位月靜態(tài) 工資額月靜動 態(tài)工資總 額年工資 總額對應職位月靜態(tài) 工資額月靜動態(tài) 工資總額年工資 總額對應職位1400010000120000總裁（1）235368840106080總裁（2）33120780093600總監(jiān)（1）468078009360042752688082560總監(jiān)（2）412868808256053648608072960下屬單位經理（1）63216536064320下屬單位經理（2）72838473056760A類部門部長（1）82508418050160A類部門部長（2）92214369044280B類部

31、門部長（1）2952369044280101950325039000B類部門部長（2）2600325039000112296287034440下屬單位區(qū)域經理/部長（1）122032254030480下屬單位區(qū)域經理/部長（2）131792224026880A類部門專員（1）141584198023760A類部門專員（2）151392174020880B類部門專員（1）161232154018480B類部門專員（2）171088136016320內勤/辦事員/文員/司機189601200144001984810601272020744930111602165682098402258473087

32、60235126407680244565706840254005006000注：1.以上對應關系為原則對應，是根據公司設定的職位基準值，具體落實到人時，可根據實際情況加以調整。2 .凡是屬于（2）職位的是指任職條件不足者（在 2年以內），或是新調任該職位者（在 1年以內）采用本職級工資，待任職期滿且考核合格后調整為（1）職級工資。3 .下屬單位是指研發(fā)中心、物流中心、營銷公司、邯鄲公司（生產廠）、石家莊生產車間；A類部門是指生產管理部、品質保證部、工程技術部；B類部門是指總裁辦、企業(yè)發(fā)展部、人力資源部、財務部第九部分股份期權制的設計“期權”是一種可在一定日期，按照買賣雙方所約定的價格，取得買進

33、或賣出一定數量的 某種金融資產和商品的權利。“股份期權”是企業(yè)的所有者給予高級管理人員以約定的價格，購買未來一定時期內公司股份（股票）的權利。股票期權計劃是目前國際上普遍采用的一種有效的激勵方法，已經被世界上許多企業(yè)所采用并收到了很好的效果。 實施股份期權的最終目的，是激勵經營管理者與員工共同努力，以實現企業(yè)的長期發(fā)展目標。 在實踐中，股份期權作為一種長期激勵的報酬制度，雖然還不能盡善盡美，但有其特殊的優(yōu)勢作用，具體表現在如下三個方面：股份期權能使委托人和代理人的目標達到最大程度的一致。股份期權能減輕公司日常支付現金的負擔，節(jié)省大量營運資金，有利于公司的財務運作。股份期權能避免公司人才流失，并

34、能為公司吸引更多的優(yōu)秀人才。這三方面的特殊優(yōu)勢，對眾多的企業(yè)都具有極大的吸引力，它解決了企業(yè)發(fā)展過程中不 可避免又急需解決的問題。為此，我公司特別編制了股份期權實施辦法。并已被多家企業(yè)所采用，取得了良好的效果。案例摘錄8 :某公司股票期權制設計方案概要、總則二、股票期權制的定義三、股份期權制的實施原則四、股份期權制的股份來源五、股份期權獲授條件與授予程序六、股份期權的授予額度七、股份期權獲授者業(yè)績目標的設定與考核八、股份期權的行權價九、股份期權的行權方法十、股份期權權利變更和喪失的處理方法十一、期權委員會的組成、職責及工作制度第十部分 管理流程設計管理（業(yè)務）流程再造（Business Pro

35、cess Reengineering, BPR是90年代由美國MIT學院教授哈默和CSC管理顧問公司的董事長錢皮提出的。 他們認為，為了快速地改善成本、 質量、服務、速度等現代企業(yè)的主要運營基礎，必須對管理（ 業(yè)務） 工作流程進行重新思考和徹底改革。正因如此，目前，管理流程再造（BPR已為國內外許多企業(yè)所廣泛采用。管理專家認為，管理流程再造是二十一世紀企業(yè)管理方式中最有效的十六種管理方式之一，它的產生被稱之 為管理的第三次革命，通過對企業(yè)原有的管理流程不斷的理順、改造、更新可以極大地提高 企業(yè)的運營效率和經濟效益。目前國內的一些企業(yè)，盡管有著各自不同的歷史變遷，其管理內涵也各不相同，但就企 業(yè)

36、內部的管理方式和管理流程而言，大多數企業(yè)的組織結構都建立在職能和等級的基礎之上， 基礎管理薄弱， 業(yè)務流程不規(guī)范， 企業(yè)的程序化、 制度化管理水平較低。 隨著國內市場日趨規(guī) 范化， 企業(yè)運營逐步規(guī)?；?尤其是對于今天日益激烈的市場競爭環(huán)境， 原有的管理模式已明 顯的落后，企業(yè)的綜合競爭力被落后的管理所削弱。因此加強管理流程再造的工作已成為目前企業(yè)的重點工作。管理流程設計工作本著科學 性、實效性、系統(tǒng)性、可操作性的原則，力爭通過規(guī)范、科學的管理流程系統(tǒng)的建立，解決企 業(yè)動態(tài)運行過程中的有效管理和控制問題，從而使企業(yè)高效、合理的運行。25 / 29編號:部門名稱董事會占八、案例摘錄9 :某公司經

37、營決策流程與管理標準（一）公司經營決策流程圖公司流程名稱任務概要總裁相關副總裁企業(yè)管理部經營決策流程公司經營決策管理各部門、各下屬單位開始提出需要決策的冋題審定權限外審批召開 董事會/權限 內召開 總裁辦 公會議審批權限外審批1召開 董事會廠權限內召開 總裁辦 公會議審批公司名稱編制單位審核、補充擬寫決策請求報告*批示意見成文f 按決策批示意見執(zhí)行No執(zhí)行中發(fā)現問題審定4匯總反饋意見*t反饋意見Yes簽發(fā)人總結成文結束執(zhí)行情況總結共 頁第 頁簽發(fā)日期（二）經營決策管理標準任務名稱節(jié)占八、任務程序及控制重點時限相關資料提岀需 要決策 的問題E2任務程序由公司各部門及各卜屬單位根據工作情況將本部門

38、、本單 位對超越權限而不能決定的問題在內部會議上提岀并討論，準 備提交公司總裁或董事會決策。1個工作日內要點提岀問題要明確。決策請 求報告 審批E3任務程序決策請 求報告1.由提岀問題的部門或下屬單位擬寫決策請求報告，報告中應 詳細說明問題的原因、現有條件、存在的困難、備選的解決 方案等內容。2個工作日內2.報企業(yè)管理部對其內容進行審核并予以匯總。1個工作日內3.報相關副總裁審定。1個工作日內4.報公司總裁審批；如在總裁審批權限內，總裁應及時召開總 裁辦公會議審議，并作岀決策。如超岀總裁審批權限，總裁 應簽署自己的意見，并報請公司董事會審批。1個工作日內5.公司董事會收到報告后應及時召開董事會

39、會議審批，并作岀 最后決定。1個工作日內要點1.部門擬寫的決策請求報告中反映的問題應準確、及時。2.公司總裁及董事會的審批權限應明確。執(zhí)行決 策意見E4任務程序決策請 求的批示1.報告的批示意見由企業(yè)管理部整理成文，下發(fā)給相關部門或 單位執(zhí)行。1個工作日內2.企業(yè)管理部將文件存檔。1個工作日內要點各部門或單位按批示意見執(zhí)行。執(zhí)行過 程中意 見反 饋E6任務程序執(zhí)行中 的反饋意 見1.部門在執(zhí)行過程中應及時將執(zhí)行情況反饋給企業(yè)管理部。1個工作日內2.若發(fā)現問題需要進一步決策，將意見報企業(yè)管理部。1個工作日內3.企業(yè)管理部將反饋意見匯總成文。1個工作日內4.上報相關副總裁審定。1個工作日內5.上報

40、公司總裁審批，若在總裁審批權限內，由總裁決定。1個工作日內6.如果問題超岀公司總裁的審批權限，仍需報董事會審批。1個工作日內要點各部門及時反饋執(zhí)行情況及出現的問題。編號:（共2頁第1頁）（共2頁第2頁）任務名稱節(jié)占八、任務程序及控制重點時限相關資料執(zhí)行 批示 意見E7任務程序部門按照決策審批意見反饋意見審批意見及上級領 導的處理意見執(zhí)行。依具體業(yè)務決定要點各部門或下屬單位執(zhí)行決策意見。執(zhí)行 情況 總結E8D8任務程序決策執(zhí)行情況總結報告1.各部門應將決策執(zhí)行情況進行總結，報企業(yè)管理部。1個工作日內2.企業(yè)管理部將各部門、各下屬單位的執(zhí)行情況按時總結 成文，上報公司領導并作為公司發(fā)展決策的依據。

41、5個工作日內3.決策執(zhí)行情況總結報告由企業(yè)管理部存檔。1個工作日內要點各部門、企業(yè)管理部要認真作好總結工作。依具體業(yè)務決定第十一部分目標管理目標管理(Management By Object )是國際流行的一種先進的科學管理方式，它來源于六 十年代初國際流行的全面質量管理(Total Quality Control ，TQC。幾十年來在國際上被眾多企業(yè)中所采用，均獲得了良好的效果。目標管理是企業(yè)對員工實施績效考核的基礎。通過制定目標管理制度、目標考核細則、企業(yè)內部責權劃分來明確部門和員工的工作目標、實現企業(yè)“自我控制”。同時，對于員工的工作成果有明確的目標作為考核標準，從而使公司對員工的評價和

42、獎勵更客觀、合理。目標管理提倡以公司員工為中心及員工人人參與管理，并力圖實現公司員工的利益與公司利益的一致。實施目標管理可以促進企業(yè)的經營管理，激發(fā)和調動員工的工作積極性。目前，國內許多企業(yè)基本上還沒有建立起目標管理體系和完整的考核指標體系。為了幫助企業(yè)建立目標管理體系， 我們編制了一整套目標管理和績效考核制度，將薪酬中的動態(tài)工資和目標管理、績效考核相結合，建立統(tǒng)一的指標體系。 使人們認為比較煩瑣的目標管理和績效考 核體系得以簡化，且具有較強的可操作性。案例摘錄10:目標管理報告書目錄、總則二、目標管理的組織三、目標體系的建立四、目標管理的工作程序五、目標的分解與確定六、目標過程管理與考核七、

43、獎懲兌現附表-1 年度工作目標協(xié)議附表-2目標計劃單1附表-3目標計劃單2附表-4目標計劃一覽表1附表-5目標計劃一覽表2附表-6目標追蹤單第十二部分績效考核績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職 務上的工作行為和工作效果。績效考核是企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動，績效考 核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益?？冃Э己说淖罱K目的是改善員工的工作表現，以達到企業(yè)的經營目標，并提高員工的滿意 程度和未來的成就感。績效考核為員工工資調整、職務變更提供了依據，并且通過績效考核還 可以讓員工明白企業(yè)對自己的評價，自己的優(yōu)勢、不足和努力方向，另外，績效考核還可以為 管理者和員工之間建立起一個正式的溝通橋梁，促進管理者和員工的理解和協(xié)作。每個企業(yè)都應建立一套切實可行的績效考核體系，有了績效考核體系，企業(yè)就可以長期、 系統(tǒng)地實施績效考核工作。因此，我們倡導的有效的績