人力資源整體解決方案

1、以人力資源管理為核心的現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理整體解決方案(SMS簡(jiǎn)介刖言2第一部分 現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系 （SMS）簡(jiǎn)介3一、本公司的人力資源管理體系一一SMS體系介紹3二、SMS體系的特點(diǎn)7第二部分企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃7第三部分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)9第四部分職能分解9第五部分職位設(shè)置9第六部分職位描述13第七部分職位評(píng)估16第八部分薪酬福利設(shè)計(jì)18第九部分股份期權(quán)制的設(shè)計(jì)20第十部分管理流程設(shè)計(jì)21第十一部分目標(biāo)管理25第十二部分績(jī)效考核1第十三部分人力資源開(kāi)發(fā)41第十四部分實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)范化管理的途徑4215 / 29、八前言當(dāng)今世界，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨和全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，在 這種嚴(yán)酷

2、的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中企業(yè)為求得生存和發(fā)展，必須追求卓越，不斷創(chuàng)新。就企業(yè)的發(fā) 展來(lái)講，無(wú)論何種形式的變革、創(chuàng)新，都需要經(jīng)過(guò)管理的各個(gè)層次具體執(zhí)行，其成功與 否更是取決于組織與管理的結(jié)構(gòu)及整個(gè)企業(yè)活動(dòng)的協(xié)調(diào)。由此可見(jiàn)，企業(yè)管理是一項(xiàng)非 常重要的工作，企業(yè)只有通過(guò)有效的管理，才能調(diào)動(dòng)各項(xiàng)資源創(chuàng)造最大的效益。規(guī)范化的管理則是企業(yè)發(fā)展最基礎(chǔ)的保障。目前，國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)的內(nèi)部管理水平 明顯落后于西方發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)， 現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式也未能廣泛推行。 傳統(tǒng)的國(guó) 有企業(yè)管理模式、民營(yíng)企業(yè)的家族制、股份制企業(yè)的簡(jiǎn)單合伙制仍然占據(jù)主導(dǎo)地位，嚴(yán) 重阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，并且隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、企業(yè)改制、兼并重組等

3、一系列 企業(yè)變革，新的管理問(wèn)題也隨之而產(chǎn)生。 在這種情況下，企業(yè)要穩(wěn)步發(fā)展，首要問(wèn)題是 練好內(nèi)功，夯實(shí)基礎(chǔ)，解決企業(yè)管理的規(guī)范化問(wèn)題。 因此，建立一套保持企業(yè)高效運(yùn)行 的規(guī)范化的企業(yè)內(nèi)部管理體系勢(shì)在必行。什么是現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系呢？現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系就是符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的 企業(yè)運(yùn)行規(guī)律、符合現(xiàn)代企業(yè)制度，所建立的一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、科學(xué)的、系統(tǒng)的管理模式、 管理秩序和管理規(guī)則。企業(yè)怎樣建立這種管理體系呢？通過(guò)以下內(nèi)容，我們將這樣一套 完整的現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理整體解決方案介紹給大家。第一部分 現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系（SMS）簡(jiǎn)介在市場(chǎng)條件下，人力資源是最寶貴的資源，優(yōu)秀的人才是企業(yè)的資本，如何最有效

4、 地尋找人才、留住人才、最大限度地發(fā)揮人才的積極性，已經(jīng)成為企業(yè)能否在激烈的市 場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展的關(guān)鍵。人力資源管理是專門(mén)研究人力資源開(kāi)發(fā)與利用的一門(mén)學(xué)科。80 年代， 總部設(shè)在瑞士日內(nèi)瓦的“國(guó)際資源管理集團(tuán) CRG （ Corporate Resources Group CRG） ”專門(mén)提 出了一種人力資源管理模式（簡(jiǎn)稱 CRG 模式，見(jiàn)圖 1-1）并由瑞士迅達(dá)電梯公司引入到 中國(guó)的合資公司 天津迅達(dá)電梯公司，近年來(lái)它已逐步被中國(guó)企業(yè)采納和應(yīng)用。近年來(lái)眾多的企業(yè)進(jìn)行人力資源管理實(shí)踐過(guò)程中，結(jié)合我國(guó)的國(guó)情和企業(yè)特點(diǎn)，在 CRG 模式的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展形成了一種新穎的管理體系 以人力資源管理為

5、核心 的現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系（ Standardization Management System SMS ）。在近幾年 的管理實(shí)踐中先有多家企業(yè)成功的建立并推行了這種管理體系，均收到了良好的效果。一、一種新穎的人力資源管理體系 SMS 體系 介紹SMS 體系 （見(jiàn)圖 1-2）針對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)，就企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、管 理體制、領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、管理行為規(guī)范、員工行為規(guī)范等進(jìn)行全面的整合設(shè) 計(jì)，構(gòu)建規(guī)范化和系統(tǒng)化的現(xiàn)代企業(yè)管理平臺(tái)。 SMS 體系除保留了 CRG 模式中原有全 部?jī)?nèi)容外，還特別增加了管理流程設(shè)計(jì)、績(jī)效考核、獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)等重要內(nèi)容。SMS 體系 是一個(gè)完整的企業(yè)管理

6、系統(tǒng)。 它從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃到企業(yè)的內(nèi)部組織 管理、部門(mén)職責(zé)劃分、崗位的設(shè)定和崗位的職責(zé)確定、崗位評(píng)估和薪酬體系設(shè)計(jì)、管理 流程設(shè)計(jì)、目標(biāo)管理與績(jī)效考核、獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)、人力資源開(kāi)發(fā)等一系列的企業(yè)內(nèi)部管理的 科學(xué)的、系統(tǒng)的、具有可操作性的現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理方法。SMS-I 是本系統(tǒng)的基本方案。 （見(jiàn)圖 1-2 ）在 SMS-I 體系中我們特別增加了管理流程設(shè)計(jì)這一新的理念。業(yè)務(wù)（管理）流程再 造（ Business Process Re-engineering ，BPR ）是八十年代初源于美國(guó)的一種企業(yè)變革模 式，被稱為 “管理的第三次革命” 。它是通過(guò)對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)工作流程的重塑和再造， 來(lái)提 高

7、企業(yè)的運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益。在 SMS-I 體系中我們還通過(guò)目標(biāo)管理（ MBO ）等手段，輔助企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部變革與 創(chuàng)新規(guī)范內(nèi)部管理體制；建立權(quán)責(zé)分明的決策系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)；構(gòu)筑新的經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式，幫助企業(yè)積聚新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。SMS-II和SMS-III 為本系統(tǒng)的擴(kuò)展方案。除了SMS-I中所有的管理模塊外，根據(jù)企業(yè)管理的不同特點(diǎn)和需要（管理上的薄弱點(diǎn)）分別加深了部分重點(diǎn)管理模塊的設(shè) 計(jì)，使該管理體系更加滿足不同企業(yè)的需要。隨著企業(yè)的發(fā)展，建立電子計(jì)算機(jī)的管理信息化系統(tǒng)（MIS ）也逐步提到議事日程。在SMS-II體系中就是強(qiáng)化了管理流程設(shè)計(jì)。 主要從流程再造開(kāi)始，直至建立工作標(biāo)準(zhǔn)

8、、 管理表單和管理信息化系統(tǒng)（ MIS）的設(shè)計(jì)。（見(jiàn)圖1-3 ）。SMS-III 主要強(qiáng)化了企業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)、員工股權(quán)收益設(shè)計(jì)等 （見(jiàn)圖1-4 ）。我們還根據(jù)企業(yè)的需要在薪酬福利設(shè)計(jì)中引入了國(guó)外企業(yè)通用的股份（股票）期權(quán)制和 員工持股制度等，使企業(yè)的高級(jí)管理人員的管理技能和科技骨干的技術(shù)資本化，達(dá)到對(duì) 他們的長(zhǎng)期激勵(lì)作用。SMS-IV 則是包含 SMS-I、SMS-II和SMS-III 在內(nèi)的完整的拓展方案 （見(jiàn)圖1-5 ）。 主要適合一些中型以上的、具有一定管理基礎(chǔ)的企業(yè)所采用。圖 1-2 : SMS- I 圖:、SMS體系的特點(diǎn) 系統(tǒng)性：SMS體系是一個(gè)完整的系統(tǒng)。模塊與模塊之間有著有

9、機(jī)的聯(lián)系，具有較強(qiáng)的系統(tǒng)性?？刹僮餍裕篠MS體系的設(shè)計(jì)著重考慮了我國(guó)的具體國(guó)情和各種企業(yè)的適應(yīng)性，每個(gè)模塊都具有較強(qiáng)的可操作性?？蛇x擇性：根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段及管理基礎(chǔ)，有SMS-I、SMS-II、SMS4D、SMS4V。第二部分企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略就是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)為了生存和發(fā)展所制定的總體謀劃。企 業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖，指導(dǎo)和制約著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一切具體活動(dòng)。企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì) 企業(yè)的未來(lái)經(jīng)營(yíng)方向和目標(biāo)的綱領(lǐng)性的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的所有方面都具有 普遍的、全面的、權(quán)威的指導(dǎo)意義。企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)未來(lái)發(fā)展的規(guī)劃，具有一定的創(chuàng)新性，它應(yīng)隨企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展 而變化，因循守舊的

10、企業(yè)戰(zhàn)略是無(wú)法適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的。企業(yè)通過(guò)確立和實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略， 達(dá)到企業(yè)的市場(chǎng)、資金、技術(shù)、人力、信息等資源的最佳組合，從而激活企業(yè)內(nèi)部資源 和員工潛力，使企業(yè)在拓展業(yè)務(wù)、尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)等方面形成較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須具備前瞻性的理念，以科學(xué)管理代替經(jīng)驗(yàn)管理；以“法治”代替“人治”；以戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)代替戰(zhàn)術(shù)性經(jīng)營(yíng)； 在投資決策和運(yùn)作管理上建立既具備移植復(fù)制能力， 又具備創(chuàng)新能力的高效管理體系，從而使公司在管理機(jī)制上具備長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的能力。我們將通過(guò)對(duì)企業(yè)的諸多影響因素的考察和研究，幫助企業(yè)鑒別在經(jīng)濟(jì)、文化及行 業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等領(lǐng)域中的各種特定環(huán)境特征，從而制定一系列達(dá)到企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的方法和選擇 方案

11、。包括：經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)組合分析、戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控制 等。案例摘錄1:某房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)（集團(tuán)）公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃由于每個(gè)公司的業(yè)務(wù)方向和經(jīng)營(yíng)情況各不相同，在此我們只提供其報(bào)告的大綱供大 家參考。如果您有其它需求可與我公司聯(lián)系，以便提供給您更加詳細(xì)地資料。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃提綱（示例）、總則二、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析1. 企業(yè)外部環(huán)境分析2. 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析一一企業(yè)自身的優(yōu)劣 勢(shì)分析3. 目前企業(yè)各個(gè)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)狀況分析三、目前企業(yè)各個(gè)領(lǐng)域長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的選擇1. 企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略方向2. 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針3. 市場(chǎng)發(fā)展展望4. 技術(shù)、工程及產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略5. 各子公司的基本發(fā)展戰(zhàn)略四、企

12、業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)1. 集團(tuán)的產(chǎn)值2. 集團(tuán)的利潤(rùn)3. 集團(tuán)的凈資產(chǎn)五、集團(tuán)公司的職能定位與管理模式1. 戰(zhàn)略研究2. 投資發(fā)展3. 企業(yè)管理4. 企業(yè)服務(wù)5. 管理模式六、市場(chǎng)戰(zhàn)略1. 市場(chǎng)定位2. 市場(chǎng)發(fā)展的階段性計(jì)劃3. 基本市場(chǎng)戰(zhàn)略4. 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)體系的建立與完善七、企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略1. 企業(yè)管理工作的總原則2. 企業(yè)管理工作的總目標(biāo)3. 企業(yè)管理戰(zhàn)略發(fā)展步驟4. 管理方式和體系5. 投資管理6. 項(xiàng)目管理7. 目標(biāo)管理8. 信息管理八、品牌戰(zhàn)略1. 品牌戰(zhàn)略的總原則2. 品牌戰(zhàn)略的階段性計(jì)劃3. 品牌戰(zhàn)略的實(shí)施措施九、人才戰(zhàn)略1. 總體戰(zhàn)略2. 人才戰(zhàn)略的階段性計(jì)劃3. 員工管理4. 員工

13、培訓(xùn)5. 企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)6. 員工福利建設(shè)十、企業(yè)文化建設(shè)戰(zhàn)略1. 企業(yè)文化建設(shè)的宗旨2. 企業(yè)的基本理念3. 企業(yè)文化建設(shè)的原則4. 企業(yè)文化建設(shè)的階段性計(jì)劃5. 企業(yè)文化建設(shè)的核心一一強(qiáng)化企業(yè)命運(yùn)共同體建設(shè)第三部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要工具，一個(gè)好的企業(yè)戰(zhàn)略要通過(guò)與企 業(yè)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成方能起作用。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略而定的，它必須按戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時(shí)調(diào)整。在企業(yè)組 織變革中，企業(yè)不應(yīng)局限于某一基本的組織形式，應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，適應(yīng)市場(chǎng)、適應(yīng)客戶 的需求，對(duì)自身的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效地調(diào)整。在SMS中，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是一個(gè)很重要的模塊，我們結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)

14、和經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 來(lái)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)方案的整體設(shè)計(jì)，以此確定與企業(yè)匹配的組織形式、合理的管理幅度和 管理層次，并在此基礎(chǔ)上建立有效的管理體制和領(lǐng)導(dǎo)體制。通過(guò)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，為組織 過(guò)程和整個(gè)組織的有效運(yùn)行，提供一個(gè)固定與穩(wěn)定的框架，以完成企業(yè)預(yù)定的目標(biāo)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容，即公司管理體制、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和組 織運(yùn)行規(guī)則。第四部分 職能分解職能分解是通過(guò)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)使公司各職能部門(mén)的責(zé)、權(quán)相互匹配，形成最佳的業(yè) 務(wù)組合和協(xié)作模式。同時(shí)把公司的各職能部門(mén)的工作內(nèi)容進(jìn)行三級(jí)分解，科學(xué)合理地來(lái) 明確他們的具體職責(zé)、任務(wù)。按照最新的管理理論，企業(yè)各部門(mén)的職能設(shè)計(jì)不單單是按照職能去劃分，更重要的 是

15、按照公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程去劃分。因此在進(jìn)行這一步工作時(shí)，首要的是設(shè)計(jì)企業(yè)本身 的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，然后再按照主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程分解各部門(mén)的職能，這樣才能收到較好的效 果。第五部分 職位設(shè)置職位設(shè)置就是根據(jù)各部門(mén)工作目標(biāo)分解、 職能分解、 工作類別、 崗位所要求的知識(shí)、 技術(shù)和技能、工作的難易程度和所承擔(dān)的責(zé)任，以及整體組織設(shè)計(jì)中各部門(mén)的橫向、縱 向溝通渠道、信息渠道等對(duì)公司各部門(mén)主要崗位進(jìn)行合理的定員定編，并進(jìn)行有效的分 工，最終規(guī)范公司所有部門(mén)和下屬單位的職位設(shè)置。通過(guò)對(duì)公司內(nèi)部各部門(mén)的職位進(jìn)行重新整合，使企業(yè)事事有人做、人人有事做、職位設(shè)置不重復(fù)、各項(xiàng)工作不遺漏，從而達(dá)到公司所有職位設(shè)置的規(guī)范化、合理

16、化、科學(xué) 化。職位設(shè)置同時(shí)還要做出員工晉升路徑圖，這樣有助于員工的自我規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè) 計(jì)。案例摘錄2 :某集團(tuán)公司組織報(bào)告概要一、序言二、組織設(shè)計(jì)思路1. 組織現(xiàn)存問(wèn)題2. 組織設(shè)計(jì)原則3. 組織設(shè)計(jì)基本思路三、組織設(shè)計(jì)方案1. 組織設(shè)計(jì)方案綜述2. 組織設(shè)計(jì)方案（一）3. 組織設(shè)計(jì)方案（二）四、推薦實(shí)施方案的職能分解和崗位設(shè)置1. 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部職能分解和崗位設(shè)置2. 項(xiàng)目管理部職能分解和崗位設(shè)置3. 物資部職能分解和崗位設(shè)置4. 質(zhì)量部崗位設(shè)置和崗位設(shè)置5. 生產(chǎn)部職能分解和崗位設(shè)置6. 儀器設(shè)備部職能分解和崗位設(shè)置7. 基礎(chǔ)研發(fā)中心職能分解和崗位設(shè)置8. 應(yīng)用研發(fā)中心職能分解和崗位設(shè)置9.

17、 財(cái)務(wù)部職能分解和崗位設(shè)置10. 人力資源部職能分解和崗位設(shè)置11. 信息中心職能分解和崗位設(shè)置12. 辦公室職能分解和崗位設(shè)置13. 行政保衛(wèi)部職能分解和崗位設(shè)置五、管理崗位設(shè)置總表案例摘錄3:某公司財(cái)務(wù)部職能分解xxx公司財(cái)務(wù)部職能分解編號(hào)：HL -Z-002一級(jí)職能二級(jí)職能三級(jí)職能財(cái)務(wù) 核 算 與 管 理1 制定財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度1. 組織制定公司的財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度；2. 制定、研究和調(diào)整財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)考核辦法；3. 報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審批并負(fù)責(zé)執(zhí)行和監(jiān)督。2 組織會(huì)計(jì)核算與費(fèi)用控制1. 實(shí)施會(huì)計(jì)核算和帳務(wù)處理；2. 及時(shí)、完整、準(zhǔn)確編制會(huì)計(jì)報(bào)表；3. 現(xiàn)金岀納管理；4. 根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定成本、費(fèi)用目

18、標(biāo)；5. 對(duì)成本、費(fèi)用目標(biāo)進(jìn)行分解、控制、分析與評(píng)價(jià)6. 其它事項(xiàng)（納稅等）。3財(cái)務(wù)計(jì)劃管理1. 根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；2. 按年度、季度、月度作各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支計(jì)劃及預(yù)算；3. 落實(shí)和檢查預(yù)算的執(zhí)行情況；4. 分析并上報(bào)預(yù)算的執(zhí)行情況；5. 編制年度利潤(rùn)計(jì)劃、資金計(jì)劃；4 資金、資產(chǎn)管 理1. 建立融資渠道，作好資金籌集工作；2. 按照制訂的資金計(jì)劃，嚴(yán)格控制資金的使用；3. 和設(shè)備管理部門(mén)和行政部門(mén)一起作好固定資產(chǎn)的管理工作。參與固定資產(chǎn)的核查、盤(pán)點(diǎn)工作。4. 作好固定資產(chǎn)增減變化的核算以及折舊、報(bào)廢、報(bào)損等帳務(wù)處理。5 財(cái)務(wù)監(jiān)督1. 監(jiān)督國(guó)家和公司的財(cái)務(wù)規(guī)章制度的執(zhí)行；2. 建

19、立內(nèi)部相互制約的內(nèi)部控制流程；3. 嚴(yán)格監(jiān)督各下屬單位的業(yè)務(wù)收支情況。6.財(cái)務(wù)考核與分 析1. 設(shè)定財(cái)務(wù)工作考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)；2. 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)定期對(duì)各下屬單位進(jìn)行工作考評(píng)；3. 定期進(jìn)行財(cái)務(wù)綜合分析；4. 針對(duì)問(wèn)題，及時(shí)提岀財(cái)務(wù)控制措施和建議。7 提案建議1. 參與公司的經(jīng)營(yíng)決策；2. 協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)做好經(jīng)營(yíng)前景的預(yù)測(cè)。編制：核準(zhǔn):案例摘錄4:某集團(tuán)公司總部職位設(shè)置XXX集團(tuán)公司總部職位設(shè)置編號(hào)：HE-E-0部門(mén)名稱集團(tuán)公司總部本部門(mén)職位設(shè) 置數(shù)量（個(gè)）6部門(mén)總?cè)藬?shù)6人職位編號(hào)職位名稱職位人數(shù)（人）主要職責(zé)分工HT-G-0001總裁1全面負(fù)責(zé)集團(tuán)日常管理和決策，以及董事長(zhǎng)下達(dá)的 其它事務(wù)。HT-G-0002市

20、場(chǎng)總監(jiān)1主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的市場(chǎng)開(kāi)拓，產(chǎn)品營(yíng)銷、公共關(guān)系、 物資采購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)等方面的工作；分管營(yíng)銷公司和渦流中心。HT-G-0003運(yùn)營(yíng)總監(jiān)1主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的企業(yè)管理、資產(chǎn)管理、生產(chǎn)計(jì)劃管 理、設(shè)備管理、安全管理等方面的工作；分管企業(yè)管理 部資產(chǎn)管理部、生產(chǎn)管理部。HT-G-0004技術(shù)總監(jiān)1主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的技術(shù)質(zhì)量管理、新技術(shù)與新產(chǎn)品研 發(fā)管理；分管技術(shù)發(fā)展部、質(zhì)量管理部。HT-G-0005財(cái)務(wù)總監(jiān)1主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理、融、投資管理以及審計(jì) 管理等方面的工作；分管財(cái)務(wù)部、投資管理部和審計(jì)部。HT-G-0006行政總監(jiān)1主要負(fù)責(zé)集團(tuán)后勤保障、人力資源管理等方面的工作；分管行政部和人力資源部。備注第六部

21、分 職位描述職位描述又稱為“崗位描述” 、“崗位分析”或“工作分析” 。職位描述是企業(yè)規(guī)范化 管理中的一項(xiàng)重要工作，它是人力資源獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、管理與 開(kāi)發(fā)等職能工作的基礎(chǔ)和前提，只有做好了職位描述與設(shè)計(jì)工作，才能據(jù)此有效完成眾 多具體的規(guī)范化管理工作。職位描述有助于以下各項(xiàng)工作的進(jìn)行：* 企業(yè)人力資源規(guī)劃的編制* 員工招聘、甄選和錄用* 工作分析與生產(chǎn)力提高* 薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理* 員工的目標(biāo)管理與績(jī)效評(píng)估* 人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)職位描述的主要成果是“職位說(shuō)明書(shū)” 。職位說(shuō)明書(shū)是對(duì)公司主要職位的指揮關(guān)系、 職責(zé)范圍、主要權(quán)限、溝通關(guān)系、任職條件給予定義說(shuō)明，同時(shí)定性表明職位

22、所負(fù)責(zé)的 程度。通常職位說(shuō)明書(shū)是具有和勞動(dòng)合同文本附件同等法律效力的文件。它既能起到規(guī) 范化管理的作用，又可以作為員工招聘、員工考核的標(biāo)準(zhǔn)文件。職位描述具有極強(qiáng)的可操作性，它有利于公司分權(quán)、授權(quán)的正確運(yùn)用以及員工自我 管理和潛能的開(kāi)發(fā)。案例摘錄5:某公司財(cái)務(wù)總監(jiān)一一職位說(shuō)明書(shū)職位說(shuō)明表第1頁(yè)（共2頁(yè)）單位：ABC公司職位名稱：財(cái)務(wù)總監(jiān)編制日期：部門(mén)：任職人：任職人簽字：直接主管：總經(jīng)理直接主管簽字：學(xué)歷：大學(xué)本科以上經(jīng)驗(yàn):10年以上財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)，在相關(guān)工作崗位三年以上經(jīng)驗(yàn)，具有高級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格，有大 型、外資企業(yè)相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先。專業(yè)知識(shí):財(cái)會(huì)、金融、企業(yè)管理等相關(guān)專業(yè)知識(shí)，有較好的

23、外語(yǔ)及計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)了解范圍:國(guó)家財(cái)政稅務(wù)政策及有關(guān)法律、法規(guī)；熟悉稅務(wù)、銀行工作及集團(tuán)公司各個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)情況；熟 悉銀行融資、信貸手續(xù)；熟悉經(jīng)濟(jì)、統(tǒng)計(jì)、審計(jì)等專業(yè)知識(shí)。職位目的：依據(jù)董事會(huì)的決議和集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，組織建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度、疏通融資渠道、對(duì)財(cái)務(wù)核算工作 和資金運(yùn)作進(jìn)行總體控制。及時(shí)做岀財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)報(bào)告，為集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)，以維護(hù)投 資方及全體員工的權(quán)益，保證經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。溝通關(guān)系:下屬人員人員類別人數(shù)：13人經(jīng)理:直接：2人工作人員：11人間接：11人其他:職位編號(hào)：HT-G-0003職位說(shuō)明表第2頁(yè)（共2頁(yè)）職責(zé)范圍負(fù)責(zé)程度評(píng)價(jià)內(nèi)容按重要順序依次列岀每項(xiàng)職責(zé)

24、及其目標(biāo)全責(zé)/部分/支持?jǐn)?shù)量、質(zhì)量1.組織編制財(cái)務(wù)制度：組織建立并完善資金使用（資金調(diào)配、融資）管理 制度、財(cái)務(wù)（成本）核算制度、財(cái)務(wù)分析制度、固定資 產(chǎn)管理制度、管理費(fèi)用攤銷制度、財(cái)務(wù)崗位責(zé)任制等有 關(guān)規(guī)定、以及財(cái)務(wù)系統(tǒng)人員的培訓(xùn)、評(píng)價(jià)制度。全責(zé)所有制度應(yīng)在就職后 半年內(nèi)組織編制完畢，以 后每年年初組織修訂一 次。2.組織、指導(dǎo)財(cái)務(wù)管理：應(yīng)用現(xiàn)代化會(huì)計(jì)方法和技術(shù)手段，提高財(cái)務(wù)管理 水平；定期評(píng)價(jià)、督促、檢查，以提高核算質(zhì)量，為經(jīng) 營(yíng)決策提供準(zhǔn)確的核算數(shù)據(jù)； 強(qiáng)化資金管理，加速資金 周轉(zhuǎn)，提高資金利用率和使用效益。全責(zé)管理執(zhí)行到位3.財(cái)務(wù)監(jiān)控：執(zhí)行董事會(huì)決議，對(duì)公司的日常資金運(yùn)作和財(cái)務(wù)運(yùn) 作進(jìn)

25、行監(jiān)控，以保證股東、債權(quán)人和全體員工三方的利 益。全責(zé)財(cái)務(wù)運(yùn)作效果各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況4.預(yù)算審查與費(fèi)用審批：參與董事會(huì)對(duì)預(yù)算的審批，并按照董事會(huì)批準(zhǔn)的預(yù) 算審批費(fèi)用計(jì)劃以及支票和各種報(bào)銷單據(jù)。全責(zé)及時(shí)、準(zhǔn)確5財(cái)務(wù)分析與預(yù)測(cè)：對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行階段性的財(cái)務(wù)分析并進(jìn)行財(cái) 務(wù)預(yù)測(cè)，向董事會(huì)提岀財(cái)務(wù)分析報(bào)告。全責(zé)及時(shí)提岀報(bào)告6疏通融資渠道：根據(jù)董事會(huì)的指示，做好資金籌集、供應(yīng)和使用管理工作。依據(jù)公司對(duì)日常資金的需求量， 尋找融資渠 道，疏通融資渠道，與銀行建立正常的信貸、結(jié)算關(guān)系， 滿足公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作資金的需求。全責(zé)渠道暢通7.員工管理：參與財(cái)務(wù)部門(mén)員工的培訓(xùn)、評(píng)價(jià)工作，通過(guò)激勵(lì)、 挖掘潛力，達(dá)到開(kāi)

26、發(fā)人才的目的。全責(zé)員工滿意度職位編號(hào)：HT-G-0003第七部分 職位評(píng)估職位評(píng)估（又稱職位評(píng)價(jià)或崗位評(píng)價(jià)）是指通過(guò)一些方法來(lái)確定企業(yè)內(nèi)部工作 與工作之間的相對(duì)價(jià)值。它是在職位說(shuō)明書(shū)的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀標(biāo)準(zhǔn)，從工 作任務(wù)、繁簡(jiǎn)難易程度、責(zé)任大小以及所需的資格條件出發(fā)，對(duì)職位所進(jìn)行的系統(tǒng) 衡量、評(píng)比和估價(jià)的過(guò)程。職位評(píng)估具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：* 職位評(píng)估的中心是客觀存在的“事” ，而不是現(xiàn)有的人員。* 職位評(píng)估是對(duì)企業(yè)各類崗位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行衡量的過(guò)程。* 職位評(píng)估是對(duì)性質(zhì)相同崗位的評(píng)判，最后按評(píng)定結(jié)果，劃分出不同的等級(jí)。職位評(píng)估的結(jié)果為企業(yè)報(bào)酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)。職位評(píng)估，可以使 員工和

27、員工之間、管理者與員工之間對(duì)報(bào)酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與企 業(yè)對(duì)應(yīng)的報(bào)酬相適應(yīng)。職位評(píng)估在企業(yè)內(nèi)部的崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系 組成了企業(yè)整個(gè)薪酬支付系統(tǒng)，在這種系統(tǒng)中，勞動(dòng)報(bào)酬能夠比較準(zhǔn)確地體現(xiàn)按勞 分配的原則。只有通過(guò)職位評(píng)估，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)“以事定崗，以崗定人，以職定責(zé)， 以責(zé)定權(quán)、定酬”的目標(biāo)。案例摘錄6:某集團(tuán)公司企業(yè)管理部部長(zhǎng)一一職位評(píng)估表職位評(píng)價(jià)表公司名稱：某科技集團(tuán)有限公司崗位編號(hào)HT-G-2001崗位名稱部長(zhǎng)所屬部門(mén)企業(yè)管理部評(píng)價(jià)因素評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)備注（一）組織影響力80（二）監(jiān)督管理范圍25（三）工作責(zé)任領(lǐng)域60（四）任職資格與條件50此項(xiàng)分?jǐn)?shù)為最低標(biāo)準(zhǔn)的基數(shù)。在使用

28、中根據(jù)具體任職人的資歷再 做上下調(diào)整。（五）工作環(huán)境與條件10按室內(nèi)工作的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算評(píng)估分?jǐn)?shù)總計(jì)22519 / 29第八部分薪酬福利設(shè)計(jì)薪酬是企業(yè)為勞動(dòng)者提供的生活保障，也是企業(yè)留住員工并調(diào)動(dòng)員工積極性的一種重要手段。一套良好的薪酬體系， 可以讓企業(yè)在不增加成本的情況下提高員工對(duì)報(bào)酬的滿意度。隨著管理的不斷創(chuàng)新，薪酬體系設(shè)計(jì)也在不斷更新，現(xiàn)代薪酬福利體系的建立可以使企業(yè)與員工 利益緊密地結(jié)合在一起，同時(shí)建立在公正、互惠原則基礎(chǔ)上的薪酬體系也可以促使企業(yè)均衡、 快速發(fā)展?，F(xiàn)代薪酬福利體系是企業(yè)從人力投資和激勵(lì)機(jī)制的角度出發(fā)為員工提供有形的與無(wú)形的 酬勞的總和，除了靜態(tài)工資、人態(tài)工資、動(dòng)態(tài)工資、各種

29、福利，還有員工相應(yīng)的股權(quán)效益一一 股份期權(quán)、年薪制、人性化的企業(yè)文化、良好的工作環(huán)境、發(fā)展的機(jī)會(huì)等等。激勵(lì)機(jī)制不僅需要有形的薪酬系統(tǒng)提供動(dòng)力，更需要員工行為規(guī)范和企業(yè)文化深化有形薪酬對(duì)員工產(chǎn)生影響，在給予員工合理報(bào)酬、福利的同時(shí)，以企業(yè)文化的培養(yǎng)、滲透、融合、創(chuàng) 造來(lái)增強(qiáng)員工的內(nèi)在薪酬滿足。薪酬政策是要服務(wù)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的，所以建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制有利于員工和企業(yè)的利益有機(jī)地結(jié)合在一起，建立股東和員工的命運(yùn)共同體。案例摘錄7:薪酬體系設(shè)計(jì)由于薪酬福利體系設(shè)計(jì)方案的內(nèi)容較多，在此只附上某公司薪酬設(shè)計(jì)方案的序列工資與職位對(duì)應(yīng)表，人態(tài)工資、福利制度等有關(guān)內(nèi)容從略。某公司行政管理序列工資職位對(duì)應(yīng)表職

30、級(jí)高層中層基層月靜態(tài) 工資額月靜動(dòng)態(tài) 工資總額年工資 總額對(duì)應(yīng)職位月靜態(tài) 工資額月靜動(dòng) 態(tài)工資總 額年工資 總額對(duì)應(yīng)職位月靜態(tài) 工資額月靜動(dòng)態(tài) 工資總額年工資 總額對(duì)應(yīng)職位1400010000120000總裁（1）235368840106080總裁（2）33120780093600總監(jiān)（1）468078009360042752688082560總監(jiān)（2）412868808256053648608072960下屬單位經(jīng)理（1）63216536064320下屬單位經(jīng)理（2）72838473056760A類部門(mén)部長(zhǎng)（1）82508418050160A類部門(mén)部長(zhǎng)（2）92214369044280B類部

31、門(mén)部長(zhǎng)（1）2952369044280101950325039000B類部門(mén)部長(zhǎng)（2）2600325039000112296287034440下屬單位區(qū)域經(jīng)理/部長(zhǎng)（1）122032254030480下屬單位區(qū)域經(jīng)理/部長(zhǎng)（2）131792224026880A類部門(mén)專員（1）141584198023760A類部門(mén)專員（2）151392174020880B類部門(mén)專員（1）161232154018480B類部門(mén)專員（2）171088136016320內(nèi)勤/辦事員/文員/司機(jī)189601200144001984810601272020744930111602165682098402258473087

32、60235126407680244565706840254005006000注：1.以上對(duì)應(yīng)關(guān)系為原則對(duì)應(yīng)，是根據(jù)公司設(shè)定的職位基準(zhǔn)值，具體落實(shí)到人時(shí)，可根據(jù)實(shí)際情況加以調(diào)整。2 .凡是屬于（2）職位的是指任職條件不足者（在 2年以內(nèi)），或是新調(diào)任該職位者（在 1年以內(nèi)）采用本職級(jí)工資，待任職期滿且考核合格后調(diào)整為（1）職級(jí)工資。3 .下屬單位是指研發(fā)中心、物流中心、營(yíng)銷公司、邯鄲公司（生產(chǎn)廠）、石家莊生產(chǎn)車間；A類部門(mén)是指生產(chǎn)管理部、品質(zhì)保證部、工程技術(shù)部；B類部門(mén)是指總裁辦、企業(yè)發(fā)展部、人力資源部、財(cái)務(wù)部第九部分股份期權(quán)制的設(shè)計(jì)“期權(quán)”是一種可在一定日期，按照買(mǎi)賣雙方所約定的價(jià)格，取得買(mǎi)進(jìn)

33、或賣出一定數(shù)量的 某種金融資產(chǎn)和商品的權(quán)利。“股份期權(quán)”是企業(yè)的所有者給予高級(jí)管理人員以約定的價(jià)格，購(gòu)買(mǎi)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)公司股份（股票）的權(quán)利。股票期權(quán)計(jì)劃是目前國(guó)際上普遍采用的一種有效的激勵(lì)方法，已經(jīng)被世界上許多企業(yè)所采用并收到了很好的效果。 實(shí)施股份期權(quán)的最終目的，是激勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理者與員工共同努力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。 在實(shí)踐中，股份期權(quán)作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)的報(bào)酬制度，雖然還不能盡善盡美，但有其特殊的優(yōu)勢(shì)作用，具體表現(xiàn)在如下三個(gè)方面：股份期權(quán)能使委托人和代理人的目標(biāo)達(dá)到最大程度的一致。股份期權(quán)能減輕公司日常支付現(xiàn)金的負(fù)擔(dān)，節(jié)省大量營(yíng)運(yùn)資金，有利于公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作。股份期權(quán)能避免公司人才流失，并

34、能為公司吸引更多的優(yōu)秀人才。這三方面的特殊優(yōu)勢(shì)，對(duì)眾多的企業(yè)都具有極大的吸引力，它解決了企業(yè)發(fā)展過(guò)程中不 可避免又急需解決的問(wèn)題。為此，我公司特別編制了股份期權(quán)實(shí)施辦法。并已被多家企業(yè)所采用，取得了良好的效果。案例摘錄8 :某公司股票期權(quán)制設(shè)計(jì)方案概要、總則二、股票期權(quán)制的定義三、股份期權(quán)制的實(shí)施原則四、股份期權(quán)制的股份來(lái)源五、股份期權(quán)獲授條件與授予程序六、股份期權(quán)的授予額度七、股份期權(quán)獲授者業(yè)績(jī)目標(biāo)的設(shè)定與考核八、股份期權(quán)的行權(quán)價(jià)九、股份期權(quán)的行權(quán)方法十、股份期權(quán)權(quán)利變更和喪失的處理方法十一、期權(quán)委員會(huì)的組成、職責(zé)及工作制度第十部分 管理流程設(shè)計(jì)管理（業(yè)務(wù)）流程再造（Business Pro

35、cess Reengineering, BPR是90年代由美國(guó)MIT學(xué)院教授哈默和CSC管理顧問(wèn)公司的董事長(zhǎng)錢(qián)皮提出的。 他們認(rèn)為，為了快速地改善成本、 質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，必須對(duì)管理（ 業(yè)務(wù)） 工作流程進(jìn)行重新思考和徹底改革。正因如此，目前，管理流程再造（BPR已為國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)所廣泛采用。管理專家認(rèn)為，管理流程再造是二十一世紀(jì)企業(yè)管理方式中最有效的十六種管理方式之一，它的產(chǎn)生被稱之 為管理的第三次革命，通過(guò)對(duì)企業(yè)原有的管理流程不斷的理順、改造、更新可以極大地提高 企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和經(jīng)濟(jì)效益。目前國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)，盡管有著各自不同的歷史變遷，其管理內(nèi)涵也各不相同，但就企 業(yè)

36、內(nèi)部的管理方式和管理流程而言，大多數(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都建立在職能和等級(jí)的基礎(chǔ)之上， 基礎(chǔ)管理薄弱， 業(yè)務(wù)流程不規(guī)范， 企業(yè)的程序化、 制度化管理水平較低。 隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)日趨規(guī) 范化， 企業(yè)運(yùn)營(yíng)逐步規(guī)?；?尤其是對(duì)于今天日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境， 原有的管理模式已明 顯的落后，企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力被落后的管理所削弱。因此加強(qiáng)管理流程再造的工作已成為目前企業(yè)的重點(diǎn)工作。管理流程設(shè)計(jì)工作本著科學(xué) 性、實(shí)效性、系統(tǒng)性、可操作性的原則，力爭(zhēng)通過(guò)規(guī)范、科學(xué)的管理流程系統(tǒng)的建立，解決企 業(yè)動(dòng)態(tài)運(yùn)行過(guò)程中的有效管理和控制問(wèn)題，從而使企業(yè)高效、合理的運(yùn)行。25 / 29編號(hào):部門(mén)名稱董事會(huì)占八、案例摘錄9 :某公司經(jīng)

37、營(yíng)決策流程與管理標(biāo)準(zhǔn)（一）公司經(jīng)營(yíng)決策流程圖公司流程名稱任務(wù)概要總裁相關(guān)副總裁企業(yè)管理部經(jīng)營(yíng)決策流程公司經(jīng)營(yíng)決策管理各部門(mén)、各下屬單位開(kāi)始提出需要決策的冋題審定權(quán)限外審批召開(kāi) 董事會(huì)/權(quán)限 內(nèi)召開(kāi) 總裁辦 公會(huì)議審批權(quán)限外審批1召開(kāi) 董事會(huì)廠權(quán)限內(nèi)召開(kāi) 總裁辦 公會(huì)議審批公司名稱編制單位審核、補(bǔ)充擬寫(xiě)決策請(qǐng)求報(bào)告*批示意見(jiàn)成文f 按決策批示意見(jiàn)執(zhí)行No執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題審定4匯總反饋意見(jiàn)*t反饋意見(jiàn)Yes簽發(fā)人總結(jié)成文結(jié)束執(zhí)行情況總結(jié)共 頁(yè)第 頁(yè)簽發(fā)日期（二）經(jīng)營(yíng)決策管理標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)名稱節(jié)占八、任務(wù)程序及控制重點(diǎn)時(shí)限相關(guān)資料提岀需 要決策 的問(wèn)題E2任務(wù)程序由公司各部門(mén)及各卜屬單位根據(jù)工作情況將本部門(mén)

38、、本單 位對(duì)超越權(quán)限而不能決定的問(wèn)題在內(nèi)部會(huì)議上提岀并討論，準(zhǔn) 備提交公司總裁或董事會(huì)決策。1個(gè)工作日內(nèi)要點(diǎn)提岀問(wèn)題要明確。決策請(qǐng) 求報(bào)告 審批E3任務(wù)程序決策請(qǐng) 求報(bào)告1.由提岀問(wèn)題的部門(mén)或下屬單位擬寫(xiě)決策請(qǐng)求報(bào)告，報(bào)告中應(yīng) 詳細(xì)說(shuō)明問(wèn)題的原因、現(xiàn)有條件、存在的困難、備選的解決 方案等內(nèi)容。2個(gè)工作日內(nèi)2.報(bào)企業(yè)管理部對(duì)其內(nèi)容進(jìn)行審核并予以匯總。1個(gè)工作日內(nèi)3.報(bào)相關(guān)副總裁審定。1個(gè)工作日內(nèi)4.報(bào)公司總裁審批；如在總裁審批權(quán)限內(nèi)，總裁應(yīng)及時(shí)召開(kāi)總 裁辦公會(huì)議審議，并作岀決策。如超岀總裁審批權(quán)限，總裁 應(yīng)簽署自己的意見(jiàn)，并報(bào)請(qǐng)公司董事會(huì)審批。1個(gè)工作日內(nèi)5.公司董事會(huì)收到報(bào)告后應(yīng)及時(shí)召開(kāi)董事會(huì)

39、會(huì)議審批，并作岀 最后決定。1個(gè)工作日內(nèi)要點(diǎn)1.部門(mén)擬寫(xiě)的決策請(qǐng)求報(bào)告中反映的問(wèn)題應(yīng)準(zhǔn)確、及時(shí)。2.公司總裁及董事會(huì)的審批權(quán)限應(yīng)明確。執(zhí)行決 策意見(jiàn)E4任務(wù)程序決策請(qǐng) 求的批示1.報(bào)告的批示意見(jiàn)由企業(yè)管理部整理成文，下發(fā)給相關(guān)部門(mén)或 單位執(zhí)行。1個(gè)工作日內(nèi)2.企業(yè)管理部將文件存檔。1個(gè)工作日內(nèi)要點(diǎn)各部門(mén)或單位按批示意見(jiàn)執(zhí)行。執(zhí)行過(guò) 程中意 見(jiàn)反 饋E6任務(wù)程序執(zhí)行中 的反饋意 見(jiàn)1.部門(mén)在執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)及時(shí)將執(zhí)行情況反饋給企業(yè)管理部。1個(gè)工作日內(nèi)2.若發(fā)現(xiàn)問(wèn)題需要進(jìn)一步?jīng)Q策，將意見(jiàn)報(bào)企業(yè)管理部。1個(gè)工作日內(nèi)3.企業(yè)管理部將反饋意見(jiàn)匯總成文。1個(gè)工作日內(nèi)4.上報(bào)相關(guān)副總裁審定。1個(gè)工作日內(nèi)5.上報(bào)

40、公司總裁審批，若在總裁審批權(quán)限內(nèi)，由總裁決定。1個(gè)工作日內(nèi)6.如果問(wèn)題超岀公司總裁的審批權(quán)限，仍需報(bào)董事會(huì)審批。1個(gè)工作日內(nèi)要點(diǎn)各部門(mén)及時(shí)反饋執(zhí)行情況及出現(xiàn)的問(wèn)題。編號(hào):（共2頁(yè)第1頁(yè)）（共2頁(yè)第2頁(yè)）任務(wù)名稱節(jié)占八、任務(wù)程序及控制重點(diǎn)時(shí)限相關(guān)資料執(zhí)行 批示 意見(jiàn)E7任務(wù)程序部門(mén)按照決策審批意見(jiàn)反饋意見(jiàn)審批意見(jiàn)及上級(jí)領(lǐng) 導(dǎo)的處理意見(jiàn)執(zhí)行。依具體業(yè)務(wù)決定要點(diǎn)各部門(mén)或下屬單位執(zhí)行決策意見(jiàn)。執(zhí)行 情況 總結(jié)E8D8任務(wù)程序決策執(zhí)行情況總結(jié)報(bào)告1.各部門(mén)應(yīng)將決策執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)，報(bào)企業(yè)管理部。1個(gè)工作日內(nèi)2.企業(yè)管理部將各部門(mén)、各下屬單位的執(zhí)行情況按時(shí)總結(jié) 成文，上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)并作為公司發(fā)展決策的依據(jù)。

41、5個(gè)工作日內(nèi)3.決策執(zhí)行情況總結(jié)報(bào)告由企業(yè)管理部存檔。1個(gè)工作日內(nèi)要點(diǎn)各部門(mén)、企業(yè)管理部要認(rèn)真作好總結(jié)工作。依具體業(yè)務(wù)決定第十一部分目標(biāo)管理目標(biāo)管理(Management By Object )是國(guó)際流行的一種先進(jìn)的科學(xué)管理方式，它來(lái)源于六 十年代初國(guó)際流行的全面質(zhì)量管理(Total Quality Control ，TQC。幾十年來(lái)在國(guó)際上被眾多企業(yè)中所采用，均獲得了良好的效果。目標(biāo)管理是企業(yè)對(duì)員工實(shí)施績(jī)效考核的基礎(chǔ)。通過(guò)制定目標(biāo)管理制度、目標(biāo)考核細(xì)則、企業(yè)內(nèi)部責(zé)權(quán)劃分來(lái)明確部門(mén)和員工的工作目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)“自我控制”。同時(shí)，對(duì)于員工的工作成果有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使公司對(duì)員工的評(píng)價(jià)和

42、獎(jiǎng)勵(lì)更客觀、合理。目標(biāo)管理提倡以公司員工為中心及員工人人參與管理，并力圖實(shí)現(xiàn)公司員工的利益與公司利益的一致。實(shí)施目標(biāo)管理可以促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。目前，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)基本上還沒(méi)有建立起目標(biāo)管理體系和完整的考核指標(biāo)體系。為了幫助企業(yè)建立目標(biāo)管理體系， 我們編制了一整套目標(biāo)管理和績(jī)效考核制度，將薪酬中的動(dòng)態(tài)工資和目標(biāo)管理、績(jī)效考核相結(jié)合，建立統(tǒng)一的指標(biāo)體系。 使人們認(rèn)為比較煩瑣的目標(biāo)管理和績(jī)效考 核體系得以簡(jiǎn)化，且具有較強(qiáng)的可操作性。案例摘錄10:目標(biāo)管理報(bào)告書(shū)目錄、總則二、目標(biāo)管理的組織三、目標(biāo)體系的建立四、目標(biāo)管理的工作程序五、目標(biāo)的分解與確定六、目標(biāo)過(guò)程管理與考核七、

43、獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)附表-1 年度工作目標(biāo)協(xié)議附表-2目標(biāo)計(jì)劃單1附表-3目標(biāo)計(jì)劃單2附表-4目標(biāo)計(jì)劃一覽表1附表-5目標(biāo)計(jì)劃一覽表2附表-6目標(biāo)追蹤單第十二部分績(jī)效考核績(jī)效考核是一種正式的員工評(píng)估制度，它是通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職 務(wù)上的工作行為和工作效果?？?jī)效考核是企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動(dòng)，績(jī)效考 核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益?？?jī)效考核的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并提高員工的滿意 程度和未來(lái)的成就感。績(jī)效考核為員工工資調(diào)整、職務(wù)變更提供了依據(jù)，并且通過(guò)績(jī)效考核還 可以讓員工明白企業(yè)對(duì)自己的評(píng)價(jià)，自己的優(yōu)勢(shì)、不足和努力方向，另外，績(jī)效考核還可以為 管理者和員工之間建立起一個(gè)正式的溝通橋梁，促進(jìn)管理者和員工的理解和協(xié)作。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)建立一套切實(shí)可行的績(jī)效考核體系，有了績(jī)效考核體系，企業(yè)就可以長(zhǎng)期、 系統(tǒng)地實(shí)施績(jī)效考核工作。因此，我們倡導(dǎo)的有效的績(jī)