工作分析在績效管理中的作用

1、工作分析在績效管理中的作用- 中國核工業(yè)二三建設(shè)有限公司 陳毅內(nèi)容提要：在績效管理過程中 , 工作分析與績效合約編制、 績效考核評價(jià)、 績效反饋改 進(jìn)等各個(gè)環(huán)節(jié)息息相關(guān)， 密不可分。 工作分析及其結(jié)果在績效管理中發(fā)揮著重要 作用。1、績效管理的概念績效管理是指識別、 衡量以及開發(fā)個(gè)人或部門績效， 并且使這些績效與企業(yè) 的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個(gè)持續(xù)性過程，包含績效計(jì)劃制定、績效合約的編制、 績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升等。一套行之有效的績效管理體系，有兩個(gè)重要的前提條件 : 第一，員工必須對 企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)有清楚的認(rèn)識。這種認(rèn)識，再加上其對所在部門的職責(zé)、 任務(wù)、

2、目標(biāo)的理解， 將會促使員工對本部門以及整個(gè)企業(yè)做出積極的貢獻(xiàn)。 第二， 員工還需要對當(dāng)前所處的職位有清楚的了解。 他需要完成哪些工作任務(wù)， 如何才 能完成這些工作任務(wù)，完成任務(wù)需要具備哪些知識、技能、能力以及其他特征， 這樣才能創(chuàng)建衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)一套成功的績效管理體系還應(yīng)具備以下特征： 戰(zhàn)略一致性、系統(tǒng)完整性、 簡潔實(shí)用性、明確具體性、績效可辨性、可糾偏修正性、可接受性和公平性。企 業(yè)在具體實(shí)施績效管理時(shí)， 由于各種現(xiàn)實(shí)條件的制約， 實(shí)施的績效管理體系不可 能同時(shí)具備這些特征，但符合的特征越多，取得成功的可能性就越大。2、工作分析與績效管理的關(guān)系工作分析是通過系統(tǒng)分析方法確定工作職責(zé)范圍

3、， 以及完成該工作所需的知 識和技能的過程， 包括工作目標(biāo)與任務(wù)、 服務(wù)流程及處理原則等， 而實(shí)施績效管 理的一個(gè)重要前提是清楚了解當(dāng)前職位， 這就可以通過工作分析來完成。 如果不 進(jìn)行工作分析， 就不能確定一個(gè)職位應(yīng)該承擔(dān)哪些職責(zé)， 如果不知道員工在其職 位上應(yīng)該做什么， 也就不知道應(yīng)該評價(jià)什么以及如何進(jìn)行評價(jià)。 因此，對于任何 績效管理體系來說， 工作分析都是一個(gè)重要的前提條件， 這是因?yàn)樗峁┝擞糜诤饬靠冃У臉?biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)可能關(guān)注行為，也可能關(guān)注結(jié)果通過工作分析， 我們知道一個(gè)職位所承擔(dān)的工作任務(wù)， 以及完成這些任務(wù)所 必須掌握的知識、 技能和能力。 知識指的是對需要完成的這些工作任務(wù)的

4、理解與 認(rèn)識；技能指的是通過過去完成過這些工作任務(wù)而獲得的必要的一些特征； 能力 則是指完成工作所需要的身體、情感、智力以及心理上的特質(zhì)。一個(gè)職位需要完成的工作任務(wù)以及完成這些任務(wù)需要具備的知識、 技能和能 力，通常通過職位描述的形式來體現(xiàn)。 職位描述概括了一個(gè)職位所應(yīng)承擔(dān)的主要 工作職責(zé)，任職者所需具備的知識、技能和能力以及相應(yīng)的工作條件等信息。3、工作分析與績效合約的編制工作分析是編制績效合約的基礎(chǔ)。 在編制績效合約之前， 上級需要對下屬的 工作有清楚的了解， 并對績效管理體系有一個(gè)透徹的認(rèn)識。 而在編制績效合約過 程中，上級和下屬還應(yīng)該面對面溝通， 針對需要做什么以及怎樣去做好達(dá)成共識，

5、 這樣才能編制切合實(shí)際的績效合約，制定客觀可用的績效合約指標(biāo)?？冃Ш霞s指標(biāo)是用來評價(jià)員工在完成某項(xiàng)目標(biāo)的各個(gè)方面所達(dá)到的程度， 可 能會涉及質(zhì)量、 數(shù)量、成本以及時(shí)間等， 是確定員工的績效能否被接受的衡量標(biāo) 準(zhǔn)。制定績效合約指標(biāo)時(shí)需要考慮工作的結(jié)果。 工作的結(jié)果指的是哪些工作需要 完成，或者員工必須取得哪些成果。 在考慮結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)時(shí)， 必須辨別哪些是關(guān)鍵任 務(wù)，將其設(shè)置成 KPI 指標(biāo)，并且要將其細(xì)化成一些具體目標(biāo)， 這些目標(biāo)應(yīng)該是重 要的且可以量化的， 這些信息通常是從工作分析中獲得。 對結(jié)果的討論即是對績 效合約指標(biāo)的討論。盡管工作的結(jié)果很重要， 但如果僅僅關(guān)注結(jié)果， 則有可能導(dǎo)致對員工的績

6、效 評價(jià)結(jié)果產(chǎn)生偏差或不完整。 例如， 對有些工作來說， 我們可能很難制定出精確 的目標(biāo)或考核標(biāo)準(zhǔn)； 而對于另外一些工作來說， 雖然員工可以控制自己完成工作 的行為及方式， 但不能控制自己的行為所產(chǎn)生的結(jié)果。 例如， 對于一位質(zhì)量管理 人員來說， 工程最終完成的質(zhì)量可能更多的受到施工材料、 施工環(huán)境、 施工人員 的技能及質(zhì)量意識等影響， 而不僅僅受其個(gè)人能力和工作情況的影響。 因此，我 們在制定績效合約指標(biāo)時(shí)， 還應(yīng)包含工作行為本身以及工作開發(fā)執(zhí)行情況。 上級 應(yīng)根據(jù)下級職位的特征與要求， 找出需要改進(jìn)的方面， 并且確定在每個(gè)方面需要 達(dá)成的改進(jìn)目標(biāo)?？偟膩碚f，建立在工作分析基礎(chǔ)上的績效合約指

7、標(biāo)應(yīng)該包括結(jié)果、 行為以及 開發(fā)計(jì)劃的制定。在關(guān)于結(jié)果的討論中，一定要包括員工應(yīng)該負(fù)責(zé)的工作模塊， 在每一項(xiàng)關(guān)鍵職責(zé)模塊中需要達(dá)到的具體目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)； 關(guān)于行為的討論則需 要包括員工對當(dāng)前工作的勝任能力； 在開發(fā)計(jì)劃中則要包括對當(dāng)前工作需要改進(jìn) 的方面以及在每一個(gè)方面需要達(dá)成的改進(jìn)目標(biāo)所做的描述。4、工作分析與績效考核評價(jià)收集工作分析數(shù)據(jù)最常用的方法有訪談法， 問卷法，觀察法以及工作日志法。 運(yùn)用這些方法可以獲得工作承擔(dān)者所完成活動的真實(shí)數(shù)據(jù)， 并運(yùn)用這些數(shù)據(jù)編寫 職位說明書和工作規(guī)范。職位說明書和績效合約是績效考核評價(jià)的書面依據(jù)。在績效考核評價(jià)階段， 根據(jù)職位說明書和績效合約中的相關(guān)要求通

8、過上下級、 平級等多途徑收集績效信 息來評估員工為了完成工作任務(wù)所做出的行為、 工作任務(wù)是否已經(jīng)完成績效。 通 常情況下，直接上級提供的考核信息比較全面、真實(shí)，因此所占權(quán)重應(yīng)該較大。員工及其上級管理者對其工作的完成情況進(jìn)行共同評價(jià)是非常重要的， 也應(yīng) 該占據(jù)一定權(quán)重。 上級負(fù)責(zé)對員工工作職位說明書中所羅列的任務(wù)、 職責(zé)進(jìn)行評 估，員工也應(yīng)該對自己為工作所做出的努力程度、 對組織的忠誠度等做出自我評 價(jià)。上下級都參與績效評價(jià)， 有利于為績效反饋提供更有建設(shè)性的信息。 尤其值 得注意的是， 將員工的自我評價(jià)納入績效考核評價(jià)過程， 能使員工注意到本人對 自己行為的看法和上級對自己行為的看法之間存在的

9、差異， 而正是這兩種不同看 法之間存在的偏差， 最有可能幫助員工找到需要開發(fā)提升的領(lǐng)域。 自我評價(jià)能夠 減少員工在績效面談過程中的防御心理，同時(shí)提高他們對績效管理體系的滿意 度，還能強(qiáng)化員工對于績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和公平性的認(rèn)識， 從而使他們更樂 于接受企業(yè)推行的績效管理體系。5、工作分析與績效反饋工作改進(jìn)是實(shí)行績效管理并進(jìn)行績效反饋的最終目標(biāo)。 通過對員工過去所做 的工作進(jìn)行分析，與員工面對面討論個(gè)人發(fā)展方面所取得的進(jìn)步以及對未來的規(guī) 劃，找出工作改進(jìn)的著力點(diǎn)， 采用績效反饋的方式， 最終達(dá)到員工及整個(gè)企業(yè)共 同進(jìn)步的目標(biāo)。在績效反饋階段， 需要員工及其上級面對面坐下來， 對員工的績效進(jìn)行共

10、同 審議，這種面談方式通常稱為績效評價(jià)面談。 績效評價(jià)面談之所以重要， 是因?yàn)?他提供了一個(gè)正式場合， 讓員工在這種場合下接受關(guān)于自己績效的反饋。 通過實(shí) 踐發(fā)現(xiàn)，許多績效面談人員對提供績效反饋感到不自在， 尤其是當(dāng)員工的績效存 在缺陷時(shí)， 這種高度的不舒適感可能會轉(zhuǎn)化為焦慮和對績效評價(jià)面談的逃避， 因 此在整個(gè)績效管理過程中常常被視為“阿基里斯的腳后跟” ，為減輕他們的這種 不舒適感，在具體實(shí)施過程之前，應(yīng)對績效面談?wù)哌M(jìn)行系列的培訓(xùn)。在大部分情況下， 績效評價(jià)面談都被視為是對過去的回顧， 也就是過去做了 些什么以及怎樣做的。 然而在這種績效面談過程中， 同時(shí)也對員工在個(gè)人發(fā)展方 面所取得的進(jìn)

11、步以及對未來的規(guī)劃進(jìn)行討論。在員工及其上級之間的這種對話 中，還應(yīng)該包括在下一次績效評價(jià)面談到來的這段時(shí)間里， 員工應(yīng)該達(dá)成的工作 改進(jìn)目標(biāo)以及個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。 此外，一次良好的績效評價(jià)面談還應(yīng)該包括由于員 工由于過去的績效導(dǎo)致員工獲得了哪些薪酬待遇，或者是被取消了哪些薪酬待 遇，以及在下一次績效評價(jià)面談到來之前的這段時(shí)間里需要達(dá)成的目標(biāo)。6、結(jié)束語工作分析是一個(gè)通過系統(tǒng)分析的方法來確定工作職責(zé)范圍， 以及所需的知識 和技能的過程。 工作分析是人力資源管理活動中的主要環(huán)節(jié)， 它在績效管理體系 中起著重大作用。 在績效管理體系中， 無論是績效考核方法的選擇， 考核指標(biāo)的 設(shè)定，考核指標(biāo)權(quán)重的劃分，

12、 考核周期的選擇還是考核主體的選擇， 工作分析都 發(fā)揮著重要的作用， 它的成果文件如職位說明書、 任職資格體系也是績效考核指 標(biāo)制定的重要依據(jù)。 工作分析是一個(gè)確定并規(guī)范工作職責(zé)、 任職資格等一系列職 位要素的過程， 在這個(gè)過程中， 企業(yè)將對工作有一個(gè)清晰且準(zhǔn)確的了解， 這個(gè)過 程將指導(dǎo)著績效考核指標(biāo)的制定。參考文獻(xiàn)1、麻利敏：國有企業(yè)績效管理系統(tǒng)的現(xiàn)狀及對策分析 ，載于市場周刊 . 管理探索，2004 年 S2 期。2、程文文：績效考核中常見的錯(cuò)誤 ,載人事管理 ,2000 年第 8 期。3、加里德斯勒（Gary Dessler ）,曾湘泉：人力資源管理（第10版）（中 國人民大學(xué)出版社）

13、。4、赫爾曼.阿吉斯（Herman Agunis ）:績效管理（中國人民大學(xué)出版社）。5、孫宗虎，羅輝： 績效考核量化管理全案 （人民郵電出版社） 。苗木供應(yīng)合同書甲方：乙方：周至縣啞柏鎮(zhèn)綠星苗圃經(jīng)甲乙雙方協(xié)商同意， （以下簡稱甲方）從周至縣啞柏鎮(zhèn)綠星苗圃（以下簡稱乙方）購買銀杏苗木， （用于渭政辦發(fā) 2010205 號文件，渭南市區(qū)綠化） ，并就相關(guān)事宜達(dá)成以下協(xié)議：苗木數(shù)量：二、苗木規(guī)格：胸徑 15cm 以上，主干通直，樹頭完整，枝條勻稱、豐滿，無病蟲害，樹形美觀。三、苗木價(jià)格：每株計(jì)人民幣四、該價(jià)格包括：苗木費(fèi)、挖掘費(fèi)、包裝費(fèi)、裝車費(fèi)、拉運(yùn)費(fèi)五項(xiàng)。合計(jì)人民幣（）五、付款方式：任務(wù)完成后， 10 日內(nèi)一次付清。六、有關(guān)事項(xiàng)：1、土球規(guī)格：苗木所帶土球直徑 1.2 米以上，厚度 60cm 以上，卸車前完整不破裂。2、包裝規(guī)格：土球包裝腰帶無間隙寬度12cm以上，縱扎草繩間隙在2cm以下。繩桿高度 40cm，纏冠高度2米。3、所有苗木必須是播種培育，均為本苗圃苗木，嚴(yán)禁從外省、外地調(diào)動，由此