零售企業(yè)后臺毛利盈利模式探析

1、零售企業(yè)后臺毛利盈利模式探析袁波【專題名稱】商貿(mào)經(jīng)濟【專 題 號】f51【復(fù)印期號】2008年07期【原文出處】江蘇商論(南京)2008年3期第3032頁【作者簡介】袁波，成都信息工程學(xué)院電子商務(wù)系成都。(成都 610103)【內(nèi)容提要】本文從零售企業(yè)的后臺毛利現(xiàn)象入手，分析了零售企業(yè)選擇后臺毛利盈利模式的原因和其實施過程中產(chǎn)生的負(fù)面影響，提出了在現(xiàn)階段改進零售企業(yè)后臺毛利盈利模式的思考。零售企業(yè)/商品毛利/后臺毛利/盈利模式一、零售企業(yè)的兩種盈利模式長期以來，零售企業(yè)的盈利是以進銷差價為基礎(chǔ)，利潤來自于商品銷售實現(xiàn)的毛利，商店努力壓低進貨價格，然后用各種促銷手段實現(xiàn)銷售，以獲取最大的購銷差價

2、。這就是“商品毛利”的盈利模式，沃爾瑪是采取“商品毛利”模式的典型代表。隨著近年來零售業(yè)的強勢發(fā)展，改變了基于商品短缺條件下制造商與零售商之間的傳統(tǒng)關(guān)系，使兩者之間的天平向零售商傾斜，在市場上形成一種反縱向控制的趨勢。大型零售企業(yè)采取集中采購的方式，采購量急劇增大，對供應(yīng)商產(chǎn)生了很大的吸引力，供應(yīng)商極力想使自己的商品打入零售企業(yè)，零售商便利用門店和貨架資源向供應(yīng)商收取各種名目的通道費，包括進店費、上架費、堆頭費、促銷費、店慶費、年節(jié)費、廣告費等，這些費用絕大部分體現(xiàn)在年終返利上。包括通道費以及銷售數(shù)量折扣等在內(nèi)的年終返利統(tǒng)稱為“后臺毛利”。這就是“后臺毛利”的盈利模式，家樂福是運用“后臺毛利”

3、模式的典型代表。隨著零售企業(yè)規(guī)模的擴大，后臺毛利為其帶來不菲的收益，后臺毛利對零售商的重要性日益凸現(xiàn)。如今，后臺毛利已成為國內(nèi)連鎖經(jīng)營的超市、大賣場、便利店、折扣店等的主要盈利模式。據(jù)有的學(xué)者估計，我國大型連鎖超市的通道費有些已經(jīng)超過了全年利潤的總和，甚至是利潤的幾倍。二、零售企業(yè)選擇后臺毛利盈利模式的原因后臺毛利與商品毛利是在零售企業(yè)內(nèi)共存的兩種利潤來源，兩者之間一定程度上存在彼消此長的關(guān)系，當(dāng)后臺毛利的作用加大時，商品毛利的作用就會減小。近年來，我國大型零售企業(yè)普遍重視后臺毛利，將其作為主要盈利模式，導(dǎo)致這種選擇的原因有以下幾方面：1、后臺毛利是供應(yīng)商對零售商資源使用的費用補償追求利潤最大

4、化，是企業(yè)經(jīng)營的重要目標(biāo)。作為一家零售商，需要并善于利用自身的資源優(yōu)勢來賺取利潤。對零售商而言，貨架資源是一種稀缺資源，在不影響消費者滿意度的前提下，陳列和銷售什么樣的商品最賺錢是一個必須考慮的問題。零售商對進入貨架銷售的商品收取通路費，主要是為了減少滯銷商品未能帶來應(yīng)有毛利貢獻的損失。零售商作為零售終端，承擔(dān)了把新商品推薦給消費者的責(zé)任，同時還承擔(dān)了新商品銷售失敗喪失的貨架機會成本，因此零售商自然將這些成本轉(zhuǎn)嫁到生產(chǎn)商，要求生產(chǎn)商來承擔(dān)這部分費用。在商品進入零售商系統(tǒng)后，零售商為保證商品有效的銷售，也將付出更多的管理成本，零售商也將這部分成本以通路費的形式轉(zhuǎn)嫁為供應(yīng)商成本。2、后臺毛利反映了

5、市場環(huán)境和供應(yīng)商競爭狀況市場環(huán)境以及供應(yīng)商對渠道的擴展需求，也促成了零售商對后臺毛利的追求。一些大品牌供應(yīng)商為了爭奪貨架資源，提供零售商陳列保護費用，這種費用也類似于一種廣告宣傳費用。對于零售商而言，并非對所有的供應(yīng)商的后臺毛利政策都是一樣的。對于休閑食品、健康食品、洗化類商品，零售商一般收取的后臺毛利較多，門檻較高，一方面這些產(chǎn)品明顯供大于求，成本顯性不足，本身的利潤空間比較高，而且這些供應(yīng)商之間競爭也異常激烈，市場環(huán)境比較混亂，供應(yīng)商一般都不愿意把成本底線亮給零售商，往往選擇暗箱操作，把后臺毛利用作為與零售商談判的砝碼，這樣造成了零售商與供應(yīng)商之間討價還價的現(xiàn)象。3、后臺毛利相對容易獲取和

6、控制后臺毛利與商品毛利獲取的一個重大差別是：后臺毛利是零售商與供應(yīng)商之間博弈的結(jié)果，在兩者關(guān)系中，供應(yīng)商有求于零售商（除少數(shù)強勢品牌外），零售商是上帝；商品毛利是零售商與消費者博弈的結(jié)果，在兩者關(guān)系中，消費者是上帝。這種角色的差別使零售商顯然愿意接受后臺毛利，獲取后臺毛利比獲取商品毛利輕松。4、后臺毛利的盈利模式與零售企業(yè)追求規(guī)模擴大的目標(biāo)相一致后臺毛利與零售企業(yè)的規(guī)模有直接的關(guān)系。后臺毛利的多少取決于兩個因素：一是連鎖企業(yè)的采購量，采購量越大，返利越多；二是供應(yīng)商返利率的高低，返利百分點越高，返利越多。零售企業(yè)要增加后臺毛利，就必須擴大采購量，提高返利率，而這兩個因素都與企業(yè)的規(guī)模有關(guān)，規(guī)模

7、既決定采購量的大小，又決定在與供應(yīng)商的談判中返利率的高低。因此在零售商看來，只要規(guī)模擴大，就有能力不斷向供應(yīng)商提出增加返利率的要求，零售企業(yè)由此感到“先做大”的好處，產(chǎn)生了對后臺毛利的依賴，不斷強化后臺毛利的盈利模式。三、后臺毛利盈利模式的負(fù)面影響1、后臺毛利的盈利模式使零售企業(yè)片面追求規(guī)模擴大后臺毛利與企業(yè)規(guī)模大小成正比。因此，零售商把規(guī)模擴大看成生死攸關(guān)的問題，把規(guī)模等同于效益，不少零售商不顧本身條件而竭力擴大規(guī)模，制定宏偉的開店計劃，一些零售商甚至已經(jīng)不是著眼于市場需求來開新店，而是為了增加與供應(yīng)商談判的砝碼、為了不落后于同行而拼命開店，零售企業(yè)的規(guī)模擴張出現(xiàn)非理性狀態(tài)。零售商的規(guī)模擴張

8、沖動，又在與同行的規(guī)模競賽中得以強化。因為當(dāng)大家都在擴大規(guī)模時，如果一個零售商的規(guī)模不如競爭對手，就得不到供應(yīng)商最優(yōu)惠的條件。零售企業(yè)這種規(guī)模擴大的方式蘊含很大風(fēng)險：一是一旦資金鏈出現(xiàn)斷裂，整個企業(yè)將無法運轉(zhuǎn)：二是新開出的門店若銷售下降，則無法支撐采購量和返利的實現(xiàn)。2、后臺毛利的盈利模式使零售企業(yè)放松了經(jīng)營能力的提高我國零售企業(yè)拓展速度很快，但業(yè)績并沒有同步增長的，零售企業(yè)整體盈利能力弱，并呈下降趨勢。有研究指出，現(xiàn)在大型超市及大賣場的銷售利潤很少甚至不賺錢，利潤主要來源于各種通道費和折扣、延期結(jié)算、續(xù)簽合同費、條碼費、貨架費、四大節(jié)日贊助費、生產(chǎn)商承擔(dān)各種商業(yè)的讓利促銷費用等，這些費用已經(jīng)

9、占產(chǎn)品銷售額的26以上。零售企業(yè)后臺毛利豐厚，商品毛利的作用就會變小，零售企業(yè)通常對商品制定較低的毛利率，有些商品甚至在價格上平進平出，就靠年終返利。零售企業(yè)把商品毛利看成是次要的，長此以往，必然放松經(jīng)營能力的提高。當(dāng)前我國零售業(yè)出現(xiàn)一個十分矛盾的現(xiàn)象：一方面后臺毛利不斷加大，另一方面零售企業(yè)仍然利潤微薄。中國零售業(yè)在與國外跨國零售企業(yè)平均毛利率與純利之比上相差較大。中國零售業(yè)平均毛利率水平在17左右，平均純利水平不到2；而國外大型跨國零售企業(yè)的毛利率雖一般都在10左右，但純利卻達到34。國外零售企業(yè)盡管人工成本較高，但先進的經(jīng)營方式和管理模式卻使經(jīng)營成本遠遠低于中國。這說明，中國零售業(yè)的盈利

10、能力與國外同業(yè)相比，經(jīng)營上差距大，對利潤率、資金周轉(zhuǎn)、財務(wù)杠桿等方面的利用及潛力開拓也不充分。顯而易見，本土零售企業(yè)盈利不足不在于后臺毛利太少，而在于經(jīng)營管理水平不高。3、后臺毛利的盈利模式容易導(dǎo)致采購中的暗箱操作，產(chǎn)生職務(wù)腐敗后臺毛利的盈利模式使商品的進價罩上神秘的面紗，一些商品進價很高，年終再吃返利，真實進價被掩蓋。對零售商來說，選擇商品的首要準(zhǔn)則在于返利的高低，其次才是商品的性價比，這就給一些質(zhì)次價高的商品有機可乘，零售商不重視商品的質(zhì)量以及是否真正好銷，甚至為劣質(zhì)商品進入零售企業(yè)打開方便之門，一些賣場屢屢曝光的嚴(yán)重商品質(zhì)量問題就是造成的后果。后臺毛利使商品進價中包含著各種各樣的折扣，而

11、折扣的多少又被視為商業(yè)秘密，被個別人掌握。這種不透明的價格難以監(jiān)督，很容易使采購員被供應(yīng)商賄賂。有些供應(yīng)商也利用返利制度為自己牟利，返利使供應(yīng)商與采購員有共同利益，可以排除競爭對手，便于保持產(chǎn)品分銷渠道的穩(wěn)定。于是，供應(yīng)商一方面抱怨通道費不堪負(fù)擔(dān)，另一方面努力使返利制度朝著有利于自己的方向發(fā)展。其結(jié)果是導(dǎo)致部分商品價格提高，不僅損害了公司的利益，也損害了消費者的利益。4、后臺毛利的盈利模式導(dǎo)致工商關(guān)系緊張大型零售商巧立名目、向供應(yīng)商收取各種各樣通道費的問題近年來一直是我國工商矛盾突出的一個表現(xiàn)。中國連鎖業(yè)協(xié)會與普華永道咨詢公司共同進行的工商關(guān)系調(diào)查報告顯示，消費品制造商對零售商的滿意度只有33

12、.3。后臺毛利的盈利機制促使零售商向供應(yīng)商過分索取，這會造成兩種后果：一是部分中小供應(yīng)商無法生存，不得不退出超市，一批批供應(yīng)商前赴后繼地成為犧牲者；另一是供應(yīng)商以各種手段變相漲價或偷工減料，以降低商品質(zhì)量或減少分量來彌補損失，這種做法的最終受害者是消費者。緊張的二商關(guān)系使供應(yīng)鏈的資金流十分脆弱，企業(yè)抵抗商業(yè)風(fēng)險的能力下降，形成惡性循環(huán)，不利于市場競爭能力的提高和培育。四、改進我國零售企業(yè)盈利模式的思考從前面的分析我們可以看出，后臺毛利的盈利模式的盛行有其合理性乃至必然性的一面，商務(wù)部等五部委針對“入場費”等問題于2006年下半年出臺實施的零售商供應(yīng)商公平交易管理辦法也沒有對后臺毛利完全予以否定

13、。當(dāng)然，我們也清醒地意識到相對于商品毛利，后臺毛利模式運行過程中產(chǎn)生了很多尖銳的社會問題，這些問題已經(jīng)影響到我國零售業(yè)乃至整個國民經(jīng)濟的持續(xù)、健康、快速發(fā)展。應(yīng)該說，當(dāng)前我國零售業(yè)中后臺毛利出現(xiàn)的問題主要不是這種盈利模式本身的缺陷，而是我國零售企業(yè)在管理上、認(rèn)識上和經(jīng)營機制上還存在諸多不足，我國零售企業(yè)還沒有真正掌握好運用這種盈利模式，在這種情況下，過分依賴后臺毛利容易產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。要改變以上情況，必須正確理解和合理運用后臺毛利的盈利模式，由此需要注意四個方面的問題：第一，零售企業(yè)尤其是大型零售企業(yè)要處理好采購與銷售的關(guān)系，購銷緊密合作是后臺毛利盈利模式成功運用的基礎(chǔ)，采購部門要聽取銷售部門的

14、意見。采購必須以市場需求為導(dǎo)向，而不是以返利高低為導(dǎo)向。第二，零售企業(yè)要把向供應(yīng)商收取的各種費用盡量反映在進價上，除了完成一定銷售量所獲得的年終返利外，要把降低商品進價作為與供應(yīng)商談判的根本目標(biāo)，而不是指望年終吃返利，更要避免把本來可以通過降低進價獲得的收益轉(zhuǎn)化為年終返利，返利應(yīng)該是建立在可能的最低進價基礎(chǔ)上。要提高商品進價的透明度，這樣既便于處理好與供應(yīng)商的關(guān)系，又可以防止采購人員利用返利為個人尋租。第三，零售商對供應(yīng)商不能采取竭澤而漁的方針，要有長期合作共贏的觀念。零售商與供應(yīng)商的博弈是一種非零和博弈關(guān)系，一方利益的增加不一定是另一方利益的減少。零售商要利用市場龍頭地位實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，要扶

15、持一批戰(zhàn)略合作的供應(yīng)商。第四，后臺毛利是連鎖經(jīng)營時代大型零售企業(yè)獲利的渠道之一，但后臺毛利不是取之不盡的利潤源泉，它的作用是有限的。中國零售業(yè)企業(yè)靠外延擴大規(guī)模的發(fā)展空間逐漸縮??；同時，隨著主管部門對后臺毛利的規(guī)范，后臺毛利的作用會逐步縮小，商品毛利在零售企業(yè)盈利中的重要性和比例會上升。當(dāng)前零售企業(yè)宜采取商品毛利與后臺毛利并重的方針?，F(xiàn)階段強調(diào)商品毛利更有利于零售企業(yè)經(jīng)營管理能力的培養(yǎng)和提高。兩種盈利模式的注意力是不同的，一般來說，后臺毛利先重規(guī)模，商品毛利先重管理。商品毛利的獲得直接要求企業(yè)有較高的經(jīng)營水平和管理能力，在成本控制、門店管理、市場營銷、物流配送等方面強調(diào)集約化經(jīng)營與精細化管理。因此零售企業(yè)應(yīng)該高度重視商品毛利，將其作為提升企業(yè)競爭力的動力。在我國零售業(yè)全面開放的形勢下，未來本土零售企業(yè)與外資零售企業(yè)的競爭勢必進一步加劇，民族零售企業(yè)難以與外資零售企業(yè)拼規(guī)模，但是可以利用本土優(yōu)勢降低經(jīng)營成本，提升管理水平。從長遠發(fā)展著眼，中國的零售企業(yè)應(yīng)該實施以商品毛利為主、后臺毛利為輔的方針。因為一旦零售市場飽和，企業(yè)規(guī)模相對穩(wěn)定，靠增加采購來增加返利和進一步要求供應(yīng)商提高返利率就非常困難，零售企業(yè)只有依靠挖掘內(nèi)部管理的潛力和提高經(jīng)營水平