以奮斗者為本-華為的人才選拔和激勵機制--ppt課件

1、以奮斗者為本 -華為人才選拔與激勵機制研究1ppt課件內(nèi)容結(jié)構(gòu) 全力創(chuàng)造價值 正確評價價值 合理分配價值上篇價值創(chuàng)造、評價與分配 干部的使命與責任 對干部的要求 干部的選拔與配備 干部的使用與管理 干部隊伍的建設下篇華為干部政策2ppt課件摘選幾章作為本次研究的主題：p華為以奮斗者為本的基本要點p何人可稱為奮斗者p如何成為奮斗者p怎樣激勵奮斗者 價值評價體制 價值分配體制干部選拔機制 3ppt課件1. 華為“以奮斗者為本”的基本要點企業(yè)人力資源和干部管理的制度均圍繞奮斗者來制定推崇以奮斗者為本的文化體系奮斗的動力主觀為自己，客觀為國家為人民“不讓雷鋒吃虧”的基礎保障制度分配激勵上向奮斗者傾斜，

2、提倡拉大差距，獎勵無上限干部提拔要向奮斗者傾斜，突出貢獻者可以破格晉升4ppt課件1.1華為的奮斗觀： 為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。5ppt課件2.何人可稱為奮斗者普通勞動者一般的奮斗者有成效的奮斗者華為對奮斗者的界定大多是建立在績效基礎上的：“只要員工輸出貢獻，大于公司支付給他們的成本，他就可以在公司生存，或許他的報酬甚至比社會稍微高一點”。6ppt課件3.如何成為奮斗者： 首先是需要具備刻苦學習精神愛學習 一是嗅覺敏銳，二是奮不顧身，三是團結(jié)作戰(zhàn)?！袄恰毙孕摒B(yǎng) 敬業(yè)獻身、無私無畏、自我批判、大局為重，始終保持使

3、命感和危機感。樂于奉獻7ppt課件4.如何激勵奮斗者4.1價值評價體制 4.2價值分配體制4.3干部選拔機制 8ppt課件4.1價值評價體系：4.1.1價值評價的原則與導向4.1.2價值評價的方法與標準9ppt課件責任結(jié)果導向商業(yè)價值導向貢獻導向突出重點原則目標傾斜原則分級分類原則三個導向三個原則4.1.1價值評價的原則與導向10ppt課件4.1.2 價值評價的方法與標準銷售收入現(xiàn)金流利潤考核要關(guān)注銷售收入、利潤和現(xiàn)金流圍繞公司戰(zhàn)略目標解碼，建立各部門KPI指標，清責強協(xié)貢獻必須大于成本人均效益提升的基礎是有效增長11ppt課件4.2.1 價值評價的指導方針：以奮斗者為本，向貢獻者傾斜4.2.

4、2 正確處理價值分配中的矛盾4.2.3 價值分配政策：獎金向高績效者傾斜4.2價值分配體系12ppt課件4.2.1價值評價的指導方針1、向奮斗者、貢獻者傾斜打破過去的陳規(guī)陋習，向優(yōu)秀的奮斗者、有貢獻者傾斜。效益優(yōu)先、兼顧公平。2、導向沖鋒引進“胸懷大志、一貧如洗”的優(yōu)秀人才，規(guī)范系統(tǒng)用的體系是基礎在子公司創(chuàng)造一種機制，優(yōu)秀兒女都想要到子公司去，而且想把總公司的股票兌現(xiàn)了去買子公司的股票。讓一線作戰(zhàn)部隊的升職升薪速度，快于一線作戰(zhàn)平臺，要使一線作戰(zhàn)平臺的升職速度快于二線管理平臺。13ppt課件3、不讓雷鋒吃虧：華為不宣傳讓大家都去做雷鋒，但對奉獻者公司一定給與合理回報，這樣才有更多的人做出奉獻。

5、4、利出一孔我們最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎金、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上和制度上堵住了從最高層到執(zhí)行層的個人謀私利，通過關(guān)聯(lián)交易的孔掏空集體利益的行為4.2.1價值評價的指導方針（續(xù)）14ppt課件5、保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展工資的增長率比經(jīng)濟增長率略低，才能持續(xù)發(fā)展干部能上能下，任期屆滿，要通過自己的述職報告及下階段任職申請，接受組織及群眾評議并重新討論薪酬。在人力資源政策上，既要增強吸引人才的競爭力，也要增強對經(jīng)營風險的承受力6、促進組織的均衡發(fā)展1）建立統(tǒng)一的價值評價體系，減少木桶的短木板2）職類均衡發(fā)展，加強對冷背崗位的工資調(diào)整。3）不同考核

6、單元之間的相互支持必須在分配上得以體現(xiàn)。要充分認識到計劃、預算、核算落到業(yè)務單元后存在的潛在風險，解決好交叉分配問題，杜絕利益集團和封建割據(jù)的形成。4.2.1價值評價的指導方針（續(xù)）15ppt課件7、防止高工資、高福利對企業(yè)的威脅考慮一旦富裕起來可能產(chǎn)生的福利社會的動力不足問題我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。4.2.1價值評價的指導方針（續(xù)）16ppt課件4.2.2 正確處理價值分配中的矛盾1、利益均沾：華為建立的利益共同體包括員工、供應商、用戶。供應鏈與供應鏈之間的競爭：客戶、合作伙伴、供應商、制造商命運在一條船上。強調(diào)通過提供高質(zhì)量產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務來獲取客戶認可，不能

7、由于一點點的銷售來損害整個行業(yè)的利潤，不做市場規(guī)則的破壞者。2、個人與集體：公司目標與個人目標的矛盾：找到平衡點，員工股份制，從當其效益中得到工資、獎金，從長遠投資中得到分紅，避免員工短視。以正確的心態(tài)面對變革，面對利益的重新分配。企業(yè)利益第一，每個人為公司的理想發(fā)揮才干17ppt課件3、短期與長期：1）不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是保證在經(jīng)濟景氣時與事業(yè)發(fā)展良好階段，人均收入高于行業(yè)相應的高水平。2）總導向是增加短期激勵，將長期激勵保持在適當水平，使干部員工具有一定程度的饑餓感，處于激活狀態(tài)，持續(xù)努力工作。3）獲取分享制，每塊業(yè)務、每個區(qū)域都形成自我約束機制。作戰(zhàn)

8、部隊賺不到錢，就沒飯吃。4.2.2 正確處理價值分配中的矛盾（續(xù)）18ppt課件4、剛性與彈性1）短期分配的激勵性要增加柔性的、彈性的部分，減弱剛性這個部分。2）華為技術(shù)薪酬包占銷售收入的比例會維持在18%以下（除終端、軟件另外確定合理比例），將來剛性成本保持在10%-12%，6-8%是彈性成本。3）薪酬總體結(jié)構(gòu)上要有激勵性，薪酬包的規(guī)模和薪酬包的增長，只要與經(jīng)營基線掛鉤，不要太剛性，就能夠合理控制風險。4.2.2 正確處理價值分配中的矛盾（續(xù)）19ppt課件5、平衡與打破平衡：1）打破平衡與導向平衡交替，華為缺少火車頭，向市場人員、開發(fā)人員，保證作戰(zhàn)的人收益最大。2）導向平衡：實現(xiàn)多重、多次

9、、多重利益分配機制，不同考核單元之間的相互支持必須在分配上得以體現(xiàn)，確保公司各方利益趨于一致。3）前二十年華為公司怕不平衡，后二十年華為公司怕平衡，要把獎勵和機會想成功、奮斗者、業(yè)績優(yōu)秀者傾斜。4.2.2 正確處理價值分配中的矛盾（續(xù)）20ppt課件6、勞動者和奮斗者：勞動者按找法律來保護，要有帶薪休假、超長的產(chǎn)假，但是工資水平只能與業(yè)界相比，只拿固定額年終獎勵。奮斗者要自愿放棄一些權(quán)利，比如加班費，但他們可以享有飽和配股，以及分享年度收益。4.2.2 正確處理價值分配中的矛盾（續(xù)）21ppt課件7、歷史貢獻者和當前貢獻者：1）歷史功臣：“知本主義”把知識作為本錢，歷史貢獻在企業(yè)中以股權(quán)形式得

10、到補償。職位降下來，個人收入不一定會有很大影響，因為股權(quán)收入與資歷掛鉤，工資獎金與能力、貢獻掛鉤。給老員工不斷培訓，提供轉(zhuǎn)換機會，如果轉(zhuǎn)換不了要給一個合理的崗位調(diào)整。2）股權(quán)的指導思想是解決創(chuàng)業(yè)者、老員工新員工的關(guān)系。新員工從進來后，一定要讓他們認同企業(yè)，把企業(yè)作為個人的事業(yè)，通過股權(quán)不斷吸納新員工、老員工的股份也是在不斷地、動態(tài)地調(diào)整過程中，對于那些以前對企業(yè)做過貢獻，但是不再為企業(yè)創(chuàng)造效益的員工，實際上股份是在稀釋的。從理論上，它解決了到底華為公司的剩余價值是誰創(chuàng)造的問題。3）新增配股要向高績效者傾斜。4.2.2 正確處理價值分配中的矛盾（續(xù)）22ppt課件8、兼顧公平與效率的原則提倡公平

11、是相對的。不過度宣傳公平公正，不斷改進盡可能的做到公平公正。對于新員工應屆生多宣傳苦的事情，攀比心理會導致華為的失敗。9、期望與現(xiàn)實：合理管理員工的期望值，不對員工輕易許諾。管理團隊成員，要控制個人欲望，更要管理好下屬團隊的欲望和心態(tài)。4.2.2 正確處理價值分配中的矛盾（續(xù)）23ppt課件4.2.3 價值分配政策處理好按勞分配與按資分配的關(guān)系發(fā)展機會的分配各奮斗者與成功團隊傾斜各種經(jīng)濟利益的分配要體現(xiàn)各自的報酬定位工資分配實行“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”獎金分配要打破平衡，向高績效者傾斜福利改善要防止高福利對企業(yè)將來的威脅對非物質(zhì)激勵要有系統(tǒng)性的規(guī)劃24ppt課件薪酬設計的原則

12、： 1）固定薪酬要有吸引力；在品牌弱的地方，薪酬要更具競爭力。2）以長期奉獻能力與實現(xiàn)貢獻定薪酬，以短期貢獻定獎勵。完善的保險保障和福利制度。3）基層業(yè)務、技術(shù)和管理職位的職級工資水準定位于通所在地區(qū)同行業(yè)市場參考水準持平；中基層業(yè)務、技術(shù)和管理職位的職級工資水準參考所在地區(qū)同行同業(yè)市場水準，定位略高于市場一定比例；高層業(yè)務、技術(shù)和管理職位的職級工資水準參考全球同行同類市場水準、根據(jù)公司管理要求予以確定。25ppt課件4.3 干部的選拔與配備4.3.1 猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡4.3.2 優(yōu)先從成功團隊中選拔干部4.3.3 優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部4.3.4 優(yōu)先從影響公司

13、長遠發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察選拔干部4.3.5 用人所長，不求全責備4.3.6 干部選拔的關(guān)鍵行為標準：品格、作風、績效和領導力素質(zhì)4.3.7 干部配備的八項基本原則4.3.8 干部不是終身制，要能上能下26ppt課件4.3.1 猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡堅持從有成功實踐經(jīng)驗的人中選拔干部機關(guān)干部必須到海外去鍛煉賽馬文化，選拔重實績，競爭擇優(yōu)27ppt課件4.3.2 優(yōu)先從成功團隊中選拔干部出成績的地方，也要出人才要培養(yǎng)起一大群敢于搶灘登陸的勇士28ppt課件4.3.3 優(yōu)先主戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部大仗、惡仗、苦仗出干部選拔干部第一選的是干勁以全球化的視野選拔干部29ppt課件4.3.4

14、 優(yōu)先從影響公司長遠發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部公司核心員工必須在關(guān)鍵事件中表現(xiàn)出鮮明立場選拔那些有職業(yè)責任感的人作為業(yè)務骨干30ppt課件4.3.5 用人所長，不求全責備優(yōu)點突出的人，往往缺點也很突出，審視其缺點時要看主流。當然道德品質(zhì)上是一票否決。不拘一格降人才。創(chuàng)造條件使優(yōu)秀干部和專家快速成長，承擔更大的責任，是在當前經(jīng)營環(huán)境下激發(fā)組織活力，加快干部與專家隊伍建設，保證公司持續(xù)有效增長的重要戰(zhàn)略性舉措。選拔干部不是為了好看，而是為了攻山頭。既重視有社會責任感的人，也支持個人有成就感的人。31ppt課件4.3.6 干部選拔的關(guān)鍵行為標準品德與作風是干部的資格底線。績效是必要條件和分水嶺，茶壺里的餃子我們是不承認的。領導力素質(zhì)是干部帶領團隊持續(xù)取得高績