“孩子王”大店快跑

1、孩子王”大店快跑 沒(méi)有以往的商業(yè)積淀， 孩子王或許不會(huì)成為 “優(yōu)等生” 2009 年，汪建國(guó)毅然決定將自己養(yǎng)大的“孩子”五星電 器賣給美國(guó)人，重新創(chuàng)業(yè)。隨著新一輪經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的動(dòng)力來(lái)自 于消費(fèi)，嬰幼兒的消費(fèi)將成為消費(fèi)領(lǐng)域內(nèi)增長(zhǎng)最快的群體之 一。投身母嬰市場(chǎng)，或許是一個(gè)很好的入口。 尤其在今年， “全面二胎”的政策落地之后，母嬰行業(yè) 儼然成為了“下一個(gè)風(fēng)口” 。面對(duì)嬰童消費(fèi)千億級(jí)的市場(chǎng)， 該如何搶占最大的領(lǐng)地，孩子王有一條自己的路。 以大店模式全品類經(jīng)營(yíng) 孩子王是五星集團(tuán)董事長(zhǎng)汪建國(guó)二次創(chuàng)業(yè)的第一個(gè)品 牌。毫無(wú)疑問(wèn)，汪建國(guó)算是找準(zhǔn)了“風(fēng)口” 。 據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截至 2014年底，中國(guó)約有 2.4億名

2、兒童。 2015 年中國(guó)誕生的新生兒約有 1 800 多萬(wàn)人，而新生代母嬰 群體人均年消費(fèi)范圍在 5 000元至 1.8萬(wàn)元。據(jù)此推算，市 場(chǎng)總量有望達(dá)到 2萬(wàn)億元。而且，在 59%的母嬰家庭消費(fèi)中， 寶寶消費(fèi)占了近一半。 前有五星電器的成功，后有五星控股集團(tuán)的支持，孩子 王一出生便被冠上了“優(yōu)等生”的稱號(hào)。也正因如此，孩子 王的首家門店才得以開在品牌林立的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，而且面積約 7 000 平方米。這的確是一個(gè)“拼爹”的社會(huì) 迄今為止，孩子王一共獲得了兩輪融資，第一輪是在 2012 年，來(lái)自于華平投資的 5 500 萬(wàn)美元；第二輪是在去年， 由高瓴資本領(lǐng)投，華平集團(tuán)跟投，共 1 億美元。目前，

3、孩子 王的估值高達(dá) 10 億美元。 “雖然目前不方便透露具體的營(yíng)收數(shù)據(jù)， 但與兩年前 20 億元的營(yíng)收規(guī)模相比，如今孩子王的年?duì)I收已是倍數(shù)于 20 億元，而線下的實(shí)體店多年前也早已開始盈利?！?CEO徐偉 宏曾這樣描述孩子王目前的發(fā)展?fàn)顩r。 雖然中國(guó)嬰童市場(chǎng)的容量很大，但市場(chǎng)集中度低，而且 缺乏強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。面對(duì)市場(chǎng)主流的小體量嬰童連鎖店， 孩子王反其道而行， 主要以大店模式樹立品牌， 打造影響力。 以孩子王南京第一家店為例，其首家旗艦店經(jīng)營(yíng)面積接近 7 000 平方米，而行業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)嬰童渠道營(yíng)業(yè)面積在 200 平方米 左右。 截至 2015 年 12 月底，孩子王已在全國(guó) 16 個(gè)省市，開

4、設(shè)了 100 家門店，而且每個(gè)門店平均面積約 5 000 平方米， 幾乎都是所在城市最大的母嬰用品專賣店。 事實(shí)上，嬰童產(chǎn)品本身并不適合做大規(guī)模連鎖，因?yàn)榱?售業(yè)的規(guī)模取決于客流量和客單價(jià)能否支撐起成本運(yùn)轉(zhuǎn)。以 南京為例，南京一年大約有 5 萬(wàn)個(gè)新生嬰兒，這樣算起來(lái)， 顧客的數(shù)量不算多，再加上嬰童單品價(jià)格偏低，因此客流量 和客單價(jià)都顯得差強(qiáng)人意 基于此， 孩子王打破常規(guī)的經(jīng)營(yíng)思路， 做了一系列創(chuàng)新。 常規(guī)嬰童店主要售賣13歲孩子的產(chǎn)品，孩子王則提供從-1 歲（懷孕期）到 14歲的全方面產(chǎn)品，并且還配套了游泳、 早教、才藝、語(yǔ)言類培訓(xùn)、軟體游樂(lè)和兒童攝影等項(xiàng)目。分 門別類的項(xiàng)目不僅提高了顧客的到

5、訪頻率，更是把母嬰童主 題 Mall 發(fā)展成為一站式服務(wù)中心。 在大店模式、 全品類經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)之上， 孩子王采取以 “快” 為主的擴(kuò)張策略。數(shù)據(jù)顯示，截至 2015年 12月18日，孩 子王已在全國(guó) 16個(gè)省份， 50多個(gè)城市開設(shè)了 100 家門店， 服務(wù)超過(guò) 500 萬(wàn)中國(guó)家庭。至 2016 年底，孩子王將在全國(guó) 開設(shè)超過(guò) 200 家門店，建立 4 5 個(gè)物流中心，發(fā)展會(huì)員超 過(guò) 1 000 萬(wàn)人，組建超過(guò) 10 000 人的服務(wù)團(tuán)隊(duì)。 孩子王自 2009 年成立，至 2015年，連續(xù) 6 年單店年同比增長(zhǎng)突破 50%， 復(fù)合增長(zhǎng)超過(guò) 100%。而孩子王 2009-2015 年會(huì)員發(fā)展的年復(fù)

6、 合增長(zhǎng)也超過(guò) 100%，轉(zhuǎn)化率達(dá) 65%。 為什么要大步快跑？ 首先，由于中國(guó)母嬰市場(chǎng)極度分散，尚無(wú)明顯領(lǐng)先于行 業(yè)的領(lǐng)頭羊。面對(duì)這樣一個(gè)巨大的蛋糕，占據(jù)第一梯隊(duì)就顯 得尤為重要。 其次，這或許源自創(chuàng)始人汪建國(guó)的“前車之鑒” 。當(dāng)年 汪建國(guó)創(chuàng)辦的五星電器，由于種種原因沒(méi)有進(jìn)行全國(guó)范圍的 快速擴(kuò)張，而是偏安江蘇一隅。雖然五星電器依然成為僅次 于國(guó)美、蘇寧之后的第三大家電連鎖，但相比前兩者，也存 在著巨大的差距。 最后，從孩子王發(fā)展的腳步來(lái)看，自 2012 年以后，其 新增門店數(shù)均保持在兩位數(shù)的規(guī)模。這說(shuō)明，一方面，孩子 王經(jīng)過(guò)前兩年的探索， 盈利模式基本上已經(jīng)穩(wěn)固； 另一方面， 資本的介入助推

7、了企業(yè)發(fā)展速度。 從經(jīng)營(yíng)商品到經(jīng)營(yíng)客戶 既然選擇了大店模式，那必然決定了孩子王無(wú)法像傳統(tǒng) 的中小型母嬰連鎖那樣，單純以銷售商品為盈利模式。徐偉 宏將孩子王這樣的經(jīng)營(yíng)模式稱之為“經(jīng)營(yíng)客戶” 。 換言之，孩子王并非以單純銷售商品為盈利主導(dǎo)，而是 在銷售商品的基礎(chǔ)上提供增值服務(wù)，以及互動(dòng)活動(dòng)，以此打 造出全方位的盈利構(gòu)成?？傮w上，商品銷售占 1/3 ，服務(wù)占 1/3 ，剩下 1/3 是互動(dòng)活動(dòng)。 虛實(shí)兩大商品體系 徐偉宏認(rèn)為，在新一代顧客眼中， “物美價(jià)廉”的含義 已經(jīng)不再僅僅是價(jià)格便宜了，安全、品質(zhì)才是媽媽們最關(guān)心 的問(wèn)題。因此，提供安全、高品質(zhì)的商品是孩子王實(shí)體店必 須具備的能力。 與其他顧客群

8、體相比，準(zhǔn)媽媽和 014歲孩子的父母?jìng)?購(gòu)買嬰童商品的頻率最高，并且具有明顯的規(guī)律性。從這個(gè) 特點(diǎn)出發(fā)，孩子王配備了實(shí)物性和虛擬性兩大系列的商品。 實(shí)物性商品主要以014歲孩子的必備食品和用品為主， 例如奶粉、尿片、玩具等，以滿足孩子的基本生活需求。虛 擬性商品則主要以服務(wù)為主， 例如產(chǎn)后恢復(fù)輔導(dǎo)， 03歲的 早教， 3 10 歲的英語(yǔ)教育，才藝（如鋼琴、架子鼓等）培 訓(xùn)，以及游樂(lè)、 兒童攝影等一站式服務(wù)， 以此滿足孩子娛樂(lè)、 教育的多樣化需求。 實(shí)物性和虛擬性商品的組合，特別是虛擬性商品，極大 地改善了顧客的到店頻率。例如，本來(lái)家長(zhǎng)每月只需為孩子 購(gòu)買 12次食品或用品， 但為了孩子早教，

9、就要每周到店 2 次。到店率的提升，也使實(shí)體店的經(jīng)營(yíng)得到了可靠保障。 精準(zhǔn)營(yíng)銷“鎖定”顧客 基于對(duì)市場(chǎng)變化的深入理解，孩子王放棄了傳統(tǒng)企業(yè)對(duì) 規(guī)模增長(zhǎng)路徑的依賴，而將所有工作重點(diǎn)都轉(zhuǎn)向了顧客，并 幾乎將所有人力和資源都放在了顧客關(guān)系的經(jīng)營(yíng)上。徐偉宏 對(duì)此解釋， 是因?yàn)椤昂⒆油踬u的不是商品， 而是顧客關(guān)系。 ” 與傳統(tǒng)零售店的“坐商”習(xí)慣不同，孩子王的生意是從 店外開始的一一主動(dòng)尋找孕婦。每位員工都有發(fā)展孕婦會(huì)員 的指標(biāo)，但員工不會(huì)等待孕婦上門，而是主動(dòng)到婦幼保健院 等醫(yī)療場(chǎng)所尋找。找到之后，與其進(jìn)行溝通交流，在其成為 會(huì)員后，可以邀請(qǐng)她到店里免費(fèi)領(lǐng)取一罐奶粉。 與傳統(tǒng)的大規(guī)模廣告投入相比，這種

10、方式高效而精準(zhǔn)， 會(huì)員數(shù)據(jù)的質(zhì)量也很高。而且從孕期就開始培養(yǎng)的客戶，對(duì) 品牌會(huì)產(chǎn)生極強(qiáng)的忠誠(chéng)度。據(jù)了解，孩子王雖然從未做過(guò)任 何廣告，但每個(gè)會(huì)員的年度預(yù)算基本在 150 元。現(xiàn)在，在孩 子王的會(huì)員中，孕婦比例已達(dá)到10%。 圍繞客戶進(jìn)行“頂層設(shè)計(jì)” 建立新型的顧客關(guān)系，不僅需要營(yíng)銷策略、企業(yè)資源的 配合，更需要制度層面的設(shè)計(jì)和執(zhí)行。為了能夠更有效的配 合前端銷售， 2014 年，孩子王公司對(duì)內(nèi)部機(jī)構(gòu)做了很大的調(diào) 整：整個(gè)公司只有三個(gè)部門一一顧客研究部、顧客支持部和 顧客經(jīng)營(yíng)部，那些在其他公司內(nèi)部常見的部門一概沒(méi)有。 之所以做出貌似有些極端的改革， 徐偉宏這樣解釋，“我 更多地希望公司的權(quán)力可以

11、按照顧客價(jià)值多少在內(nèi)部流動(dòng)” 由此可見，孩子王正在將顧客關(guān)系管理的理念通過(guò)制度設(shè)計(jì) 固化下來(lái)。 除了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整外，孩子王對(duì)公司內(nèi)部的考核指標(biāo)也 做了改革。從傳統(tǒng)的以銷售額為主線的考核改為以會(huì)員數(shù)量、 互動(dòng)活動(dòng)頻率和活動(dòng)次數(shù)為重要指標(biāo)的考核。如果哪家實(shí)體 店的會(huì)員數(shù)量不能達(dá)到 2 萬(wàn)個(gè)，該店店長(zhǎng)將被免職，而每位 員工也要達(dá)到管理 350 個(gè)會(huì)員的目標(biāo)。 為了鼓勵(lì)員工做好會(huì)員管理工作，公司也制定了一些明 確的獎(jiǎng)勵(lì)制度。例如，每發(fā)展一個(gè)會(huì)員，給員工獎(jiǎng)勵(lì) 5 元； 會(huì)員到店產(chǎn)生購(gòu)買，再獎(jiǎng)勵(lì) 5 元；購(gòu)買三次以上則獎(jiǎng)勵(lì) 30 元；會(huì)員購(gòu)買金額達(dá)到 2 400 元以上，員工可以參與分成； 允許員工配助理

12、，以幫助他進(jìn)行會(huì)員管理。 回歸零售本質(zhì) “我非常欣賞美國(guó)的一家零售企業(yè)Costco （好市多），它 在每件商品上的加價(jià)不超過(guò) 7 個(gè)點(diǎn)，真正意義上做到了物美 價(jià)廉，幫助消費(fèi)者省錢，而它盈利的主要來(lái)源就是會(huì)員費(fèi)。 我也在跟我們的供應(yīng)商溝通，看能不能像Costco 一樣，打造 出一條更加高效的供應(yīng)鏈，以此來(lái)滿足消費(fèi)者的需求。 ”徐 偉宏曾說(shuō)。 觸發(fā)徐偉宏這一思考的原點(diǎn)，是他對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè) 形態(tài)變化的判斷。在徐偉宏看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)壓縮了傳統(tǒng)渠道的 中間環(huán)節(jié)，最終的結(jié)果是傳統(tǒng)零售商的“低價(jià)策略”在電商 面前，沒(méi)有絲毫的競(jìng)爭(zhēng)力。 為此，零售商需要與供應(yīng)商一起， 開發(fā)出一條針對(duì)自己消費(fèi)者的高效供應(yīng)鏈。 “事實(shí)上，我們已經(jīng)在做這方面的大量工作了，包括合 同條款的重新約定。在未來(lái)，我們也會(huì)像Costco那樣收取會(huì) 員費(fèi)。這將對(duì)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈帶來(lái)一種顛覆性的變革。 ”說(shuō)起未 來(lái)，徐偉宏顯得信心滿滿。 可以看出，在實(shí)體零售轉(zhuǎn)型升級(jí)的大背景下，孩子王也 像很多大賣場(chǎng)一樣，開始回歸零售本質(zhì)。除