格蘭仕集團(tuán)的成長、戰(zhàn)略與核心能力(DOC17頁)

1、格蘭仕集團(tuán)的成長、戰(zhàn)略與核心能力岳中民點(diǎn)評(píng)：格蘭仕集團(tuán)的成長歷程就是各種戰(zhàn)略組合應(yīng)用的過程，格蘭仕集 團(tuán)的成功就是制定戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略的成功。 本案例在兩個(gè)方面值得許多企業(yè)思考和 借鑒。第一，一個(gè)企業(yè)如何實(shí)行多元化。1 1、何時(shí)實(shí)行多元化。何時(shí)實(shí)行多元化，部分取決于公司在其現(xiàn)在行業(yè)中的增長機(jī)會(huì)，部分取決于在其他市場(chǎng)領(lǐng)域綜合利用其資源、專有技能、管理能力的現(xiàn)有機(jī)會(huì)。直到一個(gè)公司在其主要業(yè)務(wù)中不在有吸引力的增長機(jī)會(huì)之前，多元化沒有必要成為一項(xiàng)優(yōu)先的戰(zhàn)略選擇。僅集中于一項(xiàng)業(yè)務(wù)有著重要的組織、管理、和戰(zhàn)略優(yōu) 勢(shì)。當(dāng)格蘭仕決策者在19911991年發(fā)現(xiàn)羽絨服業(yè)務(wù)增長潛力有限，而微波爐增長潛力 巨大，進(jìn)入障

2、礙又不大時(shí)，找到了實(shí)行多元化的最佳時(shí)機(jī)。當(dāng)微波爐市場(chǎng)占有率達(dá) 到50%50%以上、其成長空間有限時(shí)，格蘭仕集團(tuán)又向市場(chǎng)推出電飯煲和電風(fēng)扇產(chǎn)品。但是，在電飯煲和電風(fēng)扇產(chǎn)品未像微波爐那樣實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)領(lǐng)先時(shí)，格蘭仕集團(tuán)就向空 調(diào)進(jìn)軍，其時(shí)機(jī)是否適宜難下結(jié)論。2 2、實(shí)行相關(guān)多?；€是無關(guān)多?；?。實(shí)行相關(guān)多兀化，能獲得許多戰(zhàn)略匹配 和范圍經(jīng)濟(jì)利益，包括分享技術(shù)，對(duì)共同的供應(yīng)商形成更強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力，聯(lián)合 生產(chǎn)零件和配件，分享共同點(diǎn)的銷售力量和網(wǎng)絡(luò)，共享一個(gè)知名品牌，將管理訣竅 和生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務(wù)，合并相似的價(jià)值鏈以獲得更低的成本。而無關(guān)多元化除了能分散風(fēng)險(xiǎn)外，難以享受這些好處。只有當(dāng)一個(gè)

3、企業(yè)發(fā)現(xiàn)比相關(guān) 多元化更具吸引力的機(jī)會(huì)時(shí)，才應(yīng)考慮無關(guān)多元化。進(jìn)入一個(gè)陌生的業(yè)務(wù)是冒著很 大的失敗風(fēng)險(xiǎn)。格蘭仕集團(tuán)從羽絨服轉(zhuǎn)向微波爐是無關(guān)多元化， 從微波爐到電飯煲 和電風(fēng)扇是相關(guān)多元化。格蘭仕集團(tuán)無關(guān)多元化的成功取決于幾個(gè)因素， 一是外部 微波爐的生產(chǎn)實(shí)力不強(qiáng)，微波爐市場(chǎng)在成長之中，微波爐生產(chǎn)技術(shù)比較成熟，進(jìn)入 難度不大。二是格蘭仕集團(tuán)從國外引進(jìn)世界先進(jìn)的生產(chǎn)線， 從競爭廠家引進(jìn)高級(jí)生 產(chǎn)技術(shù)人才，運(yùn)用經(jīng)營羽絨服的市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，克服了無關(guān)多元化中的不利條件, 且高起點(diǎn)地介入。三是有一個(gè)明確的競爭戰(zhàn)略，能更有效地更快地培養(yǎng)核心能力、建立競爭優(yōu)勢(shì)。雖然 格蘭仕集團(tuán)無關(guān)多元化取得成功，一般的企業(yè)在

4、實(shí)行無關(guān) 多元化時(shí)，當(dāng)慎之又慎，周密策劃。實(shí)行多元化的關(guān)鍵是抓住最有利的進(jìn)入時(shí)機(jī),并使企業(yè)的現(xiàn)有能力或可獲得的潛在能力與呈現(xiàn)的機(jī)會(huì)相匹配，比所進(jìn)入業(yè)務(wù)領(lǐng)域 的競爭對(duì)手更有優(yōu)勢(shì)。3 3、通過什么樣的途徑實(shí)現(xiàn)多元化。企業(yè)可通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、合資、并購一個(gè)已 經(jīng)存在的公司等途徑進(jìn)入一項(xiàng)新業(yè)務(wù)。三種進(jìn)入途徑各有可實(shí)施的條件，各有利弊。由于微波爐的生產(chǎn)技術(shù)比較成熟，容易獲得，不缺少生產(chǎn)技術(shù)管理人員，增加新的 生產(chǎn)能力不會(huì)給該行業(yè)的供需平衡帶來負(fù)面影響，不會(huì)遭遇現(xiàn)存競爭者的強(qiáng)烈抵 抗，格蘭仕集團(tuán)通過新建實(shí)現(xiàn)多元化是較佳選擇， 在一張白紙上高起點(diǎn)建起了極具 競爭力的實(shí)現(xiàn)自己理想的基地。第二、一個(gè)企業(yè)如何有效地培

5、養(yǎng)核心競爭能力，建立競爭優(yōu)勢(shì)1 1、核心能力到底是什么。核心能力是深深扎根于企業(yè)之中、能夠產(chǎn)生競爭優(yōu) 勢(shì)、競爭對(duì)手不易模仿的知識(shí)和技能體系。 核心能力可分為三個(gè)層次，一是及時(shí)發(fā)現(xiàn)和抓住外部環(huán)境呈現(xiàn)的發(fā)展機(jī)遇，制定正確的競爭和發(fā)展戰(zhàn)略有效組織企業(yè)內(nèi)外 部資源充分利用這種機(jī)遇的能力。這種能力對(duì)一個(gè)企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展具有決定 性的影響。國內(nèi)的許多企業(yè)最缺乏這種能力。這種能力不是天生的，可通過學(xué)習(xí)、 思考和實(shí)踐而獲得。二是通過領(lǐng)導(dǎo)、組織、獎(jiǎng)懲、文化建設(shè)，按照戰(zhàn)略圍繞關(guān)鍵成 功要素發(fā)展出超越競爭對(duì)手的專有技能的組織領(lǐng)導(dǎo)能力。 三是上述活動(dòng)所產(chǎn)生的專 有技能，如技術(shù)、工藝、產(chǎn)品的創(chuàng)新能力，提供高品質(zhì)產(chǎn)品

6、的能力，控制成本的能 力，對(duì)顧客需求迅速反應(yīng) 的能力，強(qiáng)大的營銷能力等。2 2、如何有效地培養(yǎng)核心競爭能力。核心競爭能力的內(nèi)涵暗示了從哪些方面著 手建立核心競爭能力。一是注重對(duì)外部環(huán)境的掃描和研究，時(shí)刻注意捕捉發(fā)展機(jī)遇, 避開面臨的威脅，時(shí)刻審視所從事業(yè)務(wù)的增長潛力，把握進(jìn)入新業(yè)務(wù)的有利時(shí)機(jī)。二是以企業(yè)家的眼光和魄力，在全球范圍內(nèi)按照優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、效益最優(yōu)的原則組織和 配置資源，一開始就具有戰(zhàn)勝競爭對(duì)手的潛在優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)這種發(fā)展機(jī)遇。三是為 新進(jìn)入的業(yè)務(wù)制定一個(gè)正確的競爭與發(fā)展戰(zhàn)略。 有了一個(gè)清晰的戰(zhàn)略，就意味著把 握了特定顧客的當(dāng)前與潛在需求，瞄準(zhǔn)了要超越的競爭對(duì)手，確定了競爭的關(guān)鍵成 功要素，

7、整個(gè)組織的努力才有明確的方向，投入的各種物力、人力資源和精力及獎(jiǎng) 懲、激勵(lì)等，才能重點(diǎn)突出，有限的投入物才能產(chǎn)生最大的效果，核心能力才能更 快地建立起來。四是提高組織領(lǐng)導(dǎo)能力，也就是執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。至于技術(shù)能力、 營銷能力等專有技能，只是上述能力的自然結(jié)果而已。格蘭仕集團(tuán)的成功決不是只 做好了某一個(gè)方面，而是每一個(gè)方面都做的很出色。最值得稱道的是，格蘭仕集團(tuán) 為新業(yè)務(wù)制定了聚焦低成本戰(zhàn)略。集中資源和精力專攻微波爐，使其質(zhì)量、性能、 服務(wù)等于或優(yōu)于競爭產(chǎn)品。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)一定水平，就主動(dòng)針對(duì)最接近的競爭對(duì)手 降價(jià)，搶占市場(chǎng)份額，通過生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)營效應(yīng)實(shí)現(xiàn)大幅度降低成本。當(dāng)其單位產(chǎn)品成本

8、在同行絕對(duì)領(lǐng)先時(shí)， 就更大幅度地降低價(jià)格，實(shí)現(xiàn)更大的規(guī)模效應(yīng)。最終戰(zhàn)勝了幾乎所有的對(duì)手，實(shí)現(xiàn)微波爐產(chǎn)品市場(chǎng)份額的絕對(duì)領(lǐng)先。微波爐的成功為實(shí)施相關(guān)多元化，進(jìn)入電飯堡、電風(fēng)扇領(lǐng)域奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。一個(gè)企業(yè)要建立能夠產(chǎn)生持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的核心能力，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展,人特別是企業(yè)的決策者們負(fù)有重大的責(zé)任。企業(yè)之間的競爭實(shí)質(zhì)上就是人才的競爭,說穿了,就是企業(yè)家之間的競爭。一個(gè)身負(fù)重任的企業(yè)家，為了自己，為了企業(yè),為了員工,為了社會(huì)，能有什么理由使自己不去學(xué)習(xí)、 思考、研究企業(yè)競爭與發(fā)展的內(nèi)在規(guī)定性，去提高自己的戰(zhàn)略決策與執(zhí)行能力呢一、成長歷程 格蘭仕集團(tuán)2020多年的成長歷程，大致上可劃分為三個(gè)階段,每個(gè)階段的

9、戰(zhàn)略行為及業(yè)績分述如下。1.1.創(chuàng)業(yè)：羽絨、服裝（19781978 - 19921992 年）19781978年9 9月2828日，梁慶德帶領(lǐng)1010余人破土動(dòng)工，籌辦羽絨制品廠。19791979年，廣東順德桂洲羽絨廠（格蘭仕前身）成立，職工不過200200人，以手工操作洗滌鵝鴨羽毛供外貿(mào)單位出口，年產(chǎn)值 4646. 8181萬元。19831983年，桂洲羽絨廠與港商、廣東省畜產(chǎn)進(jìn)出口公司合資興建的華南毛紡廠建成并投產(chǎn)，引進(jìn)日本最新型號(hào)的粗梳毛紡生產(chǎn)線，年產(chǎn)量300300噸，主要產(chǎn)品供出口，年創(chuàng)匯400400多萬美元。19841984年,桂洲羽絨廠擴(kuò)建，水洗羽絨生產(chǎn)能力達(dá) 600600噸，年產(chǎn)

10、值達(dá)300300多萬元。19851985年,桂洲羽絨廠更名為 桂洲畜產(chǎn)品工業(yè)公司 ，擁有員工600600余人。到19871987年，與港商合資成立華麗服裝公司、與美國公司合資成立華美實(shí)業(yè)公司，生產(chǎn)羽絨服裝和羽絨被直接出口。19881988年，桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)（集團(tuán)）公司成立，其成員企業(yè)包括 桂洲畜產(chǎn)品工業(yè)公司，以及該公司與外商合資的3 3家工廠。年產(chǎn)值超過億元。19891989年，與港商合資的桂洲毛？撓邢薰 就恫19901990年，公司全面實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度改革；19911991年，中外合資的華誠染整廠有限公司建成投產(chǎn)。至此，公司的經(jīng)營業(yè) 務(wù)包括原白色兔毛紗出口、染色紗出口、紗線染色加工、羽絨被、

11、服裝等制品生產(chǎn)、 出口。同時(shí)，格蘭仕牌羽絨被、服裝開始在國內(nèi)市場(chǎng)銷售，僅羽絨被年銷售額達(dá) 15001500萬元。此外，公司獲得 中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)十大百強(qiáng) 的殊榮，產(chǎn)值超億元。19921992 年6 6月，公司更名為廣東格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司，格蘭仕牌羽絨系列制品全國總銷售額達(dá)30003000萬元，集團(tuán)公司總產(chǎn)值且百億元人民幣，年出口達(dá)23002300萬美元。2 2 .轉(zhuǎn)向：微波爐（19921992 19971997 ）19911991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳, 并達(dá)成共識(shí)：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長性更好的行業(yè)。 經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查，初步選定家 電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域（格蘭

12、仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電 生產(chǎn)基地）；進(jìn)一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向（當(dāng)時(shí)，大家電的競爭較為 激烈）；最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品（當(dāng)時(shí)，國內(nèi)微波爐市場(chǎng)剛 開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4 4家，其市場(chǎng)幾乎被外國產(chǎn)品壟斷）。為此，格蘭仕人首先以真誠感動(dòng)了上海的全國著名的微波爐專家，從上海無線 電1818廠聘請(qǐng)了 5 5名微波爐高級(jí)工程師。19931993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1 1萬臺(tái)，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。19941994年，格蘭仕面臨創(chuàng)業(yè)以來最大的挑戰(zhàn)：（1 1）從緊的宏觀經(jīng)濟(jì)政策導(dǎo)致商 品購買力大幅度下降；（2 2）珠江三角洲遇到百年來的特大

13、洪水災(zāi)害，格蘭仕廠區(qū)水深2 2. 8 8米，遭受到巨大損失。但由于格蘭仕人的共同努力，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷量1010 萬臺(tái)的目標(biāo)，獲得銷售額、利潤 雙超歷史 的業(yè)績。同時(shí)，格蘭仕集團(tuán)推行股份制改革，集團(tuán)骨干人員貸款購買公司股份成為公司的主要股東，并依照現(xiàn)代企業(yè)制度 重組公司的治理結(jié)構(gòu)；初步建立了一個(gè)遍布全面的銷售網(wǎng)絡(luò)。19951995年，格蘭仕微波爐銷售量達(dá)2525萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率為25.25. %，在中國市場(chǎng) 占據(jù)第1 1位，獲得驚人的業(yè)績。其原因主要是兩個(gè)方面：一是格蘭仕的營銷策略獲 得巨大的成功；二是原中國市場(chǎng)第1 1位的蜆華公司，由于美國惠而浦公司的收購產(chǎn) 生較大的波動(dòng)，收購后的整？瞎鶻 共渙

14、A5蹦輳 窶際思 畔 凼杖？. 8484億 元，利潤31003100萬元。19961996年8 8月，格蘭仕集團(tuán)在全國范圍內(nèi)打響微波爐的價(jià)格戰(zhàn)，降價(jià)幅度平均 達(dá)4040 %，帶動(dòng)中國微波爐市場(chǎng)從19951995年的不過百萬臺(tái)增至200200多萬臺(tái)。格蘭仕 集團(tuán)以全年產(chǎn)銷量6565萬臺(tái)的規(guī)模，占據(jù)中國市場(chǎng)的3434 . 7 7%,部分地區(qū)和月份的 市場(chǎng)占有率超過5050%。19971997年2 2月，國家統(tǒng)計(jì)局授予格蘭仕 中國微波爐第一品牌 稱號(hào)；經(jīng)國家權(quán) 威部門評(píng)估， 格蘭仕 品牌的無形資產(chǎn)達(dá)3838 . 1 1億元；1010月，格蘭仕集團(tuán)第2 2次 大幅降價(jià)，降價(jià)幅度在2929%-4040%

15、之間；全年微波爐產(chǎn)銷售量達(dá)198198萬臺(tái)，市場(chǎng) 占有率達(dá)4747 . 6 6%以上，穩(wěn)居第1 1。3 3 .從全國單項(xiàng)冠軍到全球多項(xiàng)冠軍（19981998年開始）自19951995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場(chǎng)占有率一直居第1 1位，且大大超過國 際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線（3030%），達(dá)到6060%以上（19981998年5 5月市場(chǎng)占有率 達(dá)到7373 . 5 5%,為歷史最高點(diǎn)兒在國內(nèi)市場(chǎng)微波爐單項(xiàng)冠軍地位鞏固的基礎(chǔ)上，格 蘭仕集團(tuán)于19981998年開始實(shí)施新的戰(zhàn)略：通過國際化與多元化，實(shí)現(xiàn)全球市場(chǎng)小家 電多項(xiàng)冠軍的宏偉目標(biāo)。19991999年1 1月，格蘭仕結(jié)束最后一項(xiàng)輕紡產(chǎn)業(yè)毛紡

16、廠， 全面轉(zhuǎn)型為家電集團(tuán)；3 3 月，格蘭仕北美分公司成立，同時(shí)美國微波爐研究所成立；向市場(chǎng)推出新開發(fā)的品 種百余種，其產(chǎn)品融入新開發(fā)出的專有技術(shù)；聘請(qǐng)AndersonAnderson公司為集團(tuán)財(cái)務(wù)顧問;全年銷售額達(dá)2929 . . 6 6億元，微波爐銷售量達(dá)600600萬臺(tái)，其中內(nèi)銷與出口各占5050%, 國內(nèi)市場(chǎng)占有率為67.167.1 %,穩(wěn)居第67.1%67.1% ,穩(wěn)居第1 1位，歐洲市場(chǎng)占有率達(dá)2525%;在關(guān)鍵元器件供應(yīng)領(lǐng)域，開始采取壟斷戰(zhàn)略；電飯煲國內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)1212 . 2 2%, 居第3 3位。20002000年，格蘭仕集團(tuán)微波爐生產(chǎn)能力將達(dá)到 12001200萬臺(tái)，全

17、球第1 1，且是第2 2 位企業(yè)的兩倍多。其產(chǎn)品的技術(shù)含量大幅提高，新產(chǎn)品不斷推出；電飯堡生產(chǎn)規(guī)模 將擴(kuò)至800800萬只，20012001年將達(dá)到20002000萬只；正式進(jìn)入電風(fēng)扇市場(chǎng)，計(jì)劃在兩年 內(nèi)將生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)至20002000萬臺(tái)；明確提出，在3 3-5 5年內(nèi)，在小家電領(lǐng)域成為3 35 5 個(gè)全球冠軍的戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，格蘭仕集團(tuán)的國際化經(jīng)營步伐在加快。二、企業(yè)戰(zhàn)略格蘭仕的成長與業(yè)績，與其制定的富有個(gè)性化的戰(zhàn)略，并堅(jiān)持不懈地實(shí)施其戰(zhàn) 略密切相關(guān)，或者說，格蘭仕的成功主要是其企業(yè)戰(zhàn)略的有效運(yùn)作。因此，有必要 對(duì)格蘭仕集團(tuán)2020多年來的企業(yè)戰(zhàn)略形成、主要內(nèi)容及變化進(jìn)行較為全面的探討。清華

18、大學(xué)宋學(xué)寶教授對(duì)格蘭仕集團(tuán)的戰(zhàn)略進(jìn)行過探討， 該文主要集中在競爭戰(zhàn) 略層面，而企業(yè)戰(zhàn)略一般被認(rèn)為是由總體戰(zhàn)略、 競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個(gè)層次所構(gòu) 成。我們也曾對(duì)格蘭仕的戰(zhàn)略進(jìn)行過分析和評(píng)論， 并指出其未來發(fā)展方向是：利用技術(shù)和市場(chǎng)的范圍經(jīng)濟(jì)發(fā)展小家電產(chǎn)品； 利用規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)，大舉進(jìn)入海外市場(chǎng)競爭（格蘭仕集團(tuán)這兩年的發(fā)展路線正是如此）。今天，我們的探討就在此基礎(chǔ)上,從三個(gè)層面及其關(guān)系展開，從而揭示出格蘭仕集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略更為全面、 豐富的內(nèi)容。1 1 .總體戰(zhàn)略據(jù)我們的研究，總體戰(zhàn)略主要由領(lǐng)域與地域兩大部分構(gòu)成。 領(lǐng)域是指企業(yè)經(jīng)營的行業(yè)范圍，即 我們現(xiàn)在在做什么？我們未來要做什么 ？quot;quo

19、t;地域是指企業(yè)經(jīng)營的地理空間，即 我們?cè)诤翁幾觯?領(lǐng)域戰(zhàn)略依其經(jīng)營行業(yè)數(shù)目可分為專業(yè)化經(jīng)營和多元化經(jīng)營（此處還有程度的不同），地域戰(zhàn) ？砸榔渚牡乩矸段3煞治 鏡亍怎綣蚧? ?種類型。依此，我們結(jié)合格蘭仕集團(tuán)的歷程，構(gòu)造其總體戰(zhàn)略的短陣圖（見表1 1）。這樣，我們對(duì)格蘭仕的總體戰(zhàn)略可做出如下的歸納:（1 1）創(chuàng)業(yè)階段。格蘭仕在輕紡行業(yè)，再具體就是以畜毛為原料的輕紡行業(yè)從事經(jīng)營活動(dòng)，其經(jīng)營范圍具有較明顯的前向一體化，即從畜毛的洗滌、整理，至怖梳加工、至爍色，再到紡織，最后到羽絨服裝及羽絨被生產(chǎn)。由此可判斷，格蘭仕在一體化戰(zhàn)略實(shí)施方面有一定的經(jīng)驗(yàn)和能力。 這個(gè)階段的產(chǎn)品主要是供外貿(mào)公司出口，且產(chǎn)品

20、的加工和生產(chǎn)大多是以合資經(jīng)營方式進(jìn)行， 這表明，格蘭仕人從創(chuàng)業(yè)開始就注重利用外部資源，善于與他人合作，通過內(nèi)外部資源的優(yōu)化組合來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。（2 2）轉(zhuǎn)向階段的集中一點(diǎn)戰(zhàn)略。這個(gè)階段的格蘭仕總體戰(zhàn)略是以集中一點(diǎn)為核心的，但其集中一點(diǎn)戰(zhàn)略有自身的特點(diǎn)，即在戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移的背景下的集中一點(diǎn)，這與企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的集中一點(diǎn)戰(zhàn)略有較大的不同：前者是將原有行業(yè)的經(jīng)營資源大規(guī)模地轉(zhuǎn)移到新選擇的 某點(diǎn) ，從原有行業(yè)中撤離出來，集中全部資源來經(jīng)營 這個(gè)新的 點(diǎn) ；后者是在創(chuàng)業(yè)之初就集中全部資源攻其一點(diǎn)，沒有行業(yè)轉(zhuǎn)移問題。從這個(gè)角度來看，格蘭仕的集中一點(diǎn)戰(zhàn)略實(shí)施的困難度要大，這是！因?yàn)閺脑行?業(yè)撤出并不是短時(shí)

21、間能完成的，再加上原有行業(yè)與新選擇的微波爐行業(yè)兩者的相關(guān) 程度極低（可以說是無相關(guān)的），經(jīng)營資源的轉(zhuǎn)移量小且效率低。因此，格蘭仕集 中一點(diǎn)戰(zhàn)略的成功是一個(gè)很值得探討的問題。這個(gè)階段的起點(diǎn)-1993-1993年，格蘭仕集團(tuán)的產(chǎn)品銷售額中，微波爐所占的份額 不超過1010 %。在其后的過程中，格蘭仕集團(tuán)不斷從輕紡行業(yè)中撤出，利用積累的資金不斷地?cái)U(kuò)大微波爐的生產(chǎn)規(guī)模，到這個(gè)階段的終點(diǎn)-1997-1997年底，格蘭仕集團(tuán) 的產(chǎn)品銷售額中，輕紡產(chǎn)品所占的份額很低，成功地從以輕紡業(yè)為主轉(zhuǎn)型為以家電 業(yè)為主。集中一點(diǎn)戰(zhàn)略的要點(diǎn)是選擇一個(gè)較合適的 點(diǎn) ，集中全部或幾乎全部的經(jīng)營資 源把這個(gè) 點(diǎn) 做精、做深、做

22、透、做大，并建立進(jìn)入壁壘，使競爭者不斷退出（主 動(dòng)或被動(dòng)），潛在競爭者不敢冒然進(jìn)入，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營目標(biāo)。格蘭仕集團(tuán)于19911991年選擇微波爐為其集中經(jīng)營 點(diǎn) 是合適的：第一，中國微波爐市場(chǎng)處在發(fā)育的初期，與發(fā)達(dá)國家相比差距很大，因此其市場(chǎng)前景看好，市場(chǎng)潛力很大。第二，微波爐生產(chǎn)企業(yè)并不多，且規(guī)模大多在1010萬臺(tái)以下，市場(chǎng)競爭 程度比其他家電產(chǎn)品要低得多。第三，外國品牌！的產(chǎn)品在市場(chǎng)上居主導(dǎo)地位，但這些產(chǎn)品在其制造商的銷售總額中所占的比重很小，因此，微波爐并非這些制造商 的戰(zhàn)略性或主導(dǎo)性產(chǎn)品。第四，格蘭仕所在地-廣東順德是中國著名的家電產(chǎn)品生 產(chǎn)基地，元器件、零配件的供應(yīng)及其他相關(guān)

23、技術(shù)和服務(wù)較為穩(wěn)定。第五，微波爐產(chǎn) 品的生產(chǎn)技術(shù)已是一項(xiàng)較為成熟的技術(shù)。不僅如此，格蘭仕集團(tuán)在其后的經(jīng)營中，始終堅(jiān)持集中一點(diǎn)毫不動(dòng)搖。據(jù)說,19951995年放棄了一價(jià)幾百萬美元的羽絨制品訂單。格蘭仕集團(tuán)不僅將輕紡行業(yè)1010多年的經(jīng)營積累以及撤出的收益全部投入到微波爐的生產(chǎn)與銷售上，而且將微波爐 產(chǎn)品本身的收益也全部投入，從而導(dǎo)致格蘭仕集團(tuán)的微波爐產(chǎn)銷售量以驚人的速度 增長，從19931993年的試產(chǎn)1 1萬臺(tái)到19971997年的近200200萬臺(tái)。建立進(jìn)入壁壘是集中一點(diǎn)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。 格蘭仕集團(tuán)在這方面的表現(xiàn)也是突 出的。主要包括：第一，在總成本不變或降低的前提下，不斷開發(fā)新產(chǎn)品和專有

24、技 術(shù)。19951995年以來，格蘭仕集團(tuán)共獲得球體微波、多層防漏等與微波爐相關(guān)的專利 和專有技術(shù)100100多項(xiàng)，開發(fā)100100多個(gè)品種的新產(chǎn)品。尤其是美國研究機(jī)構(gòu)成立以 來，格蘭仕的自主技術(shù)水平有較大的提高，新產(chǎn)品推出更多、更快。第二，利用總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，向市場(chǎng)推出質(zhì)好價(jià)廉的產(chǎn)品，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。19961996年8 8月和! !19971997年1010月在全國范圍內(nèi)大規(guī)模、大幅度地降低產(chǎn)品價(jià)格，其成效非常明顯：首 先，使不少競爭者退出微波爐行業(yè)；其次，擴(kuò)大了中國微波爐市場(chǎng)的總體容量；再 次，極快地提高了格蘭仕的市場(chǎng)占有率。第三，關(guān)鍵元器件的開發(fā)，在上述基礎(chǔ)之上，格蘭仕開始利用自己的

25、技術(shù)力量開發(fā)關(guān)鍵元器件，并投入生產(chǎn)，進(jìn)一步降低總 制造成本。(3(3)新階段的多元化與國際化戰(zhàn)略。19981998年開始的格蘭仕集團(tuán)發(fā)展的新階段, 其戰(zhàn)略重點(diǎn)在多元化與國際化。多元化是在小家電行業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行的， 除微波爐外，格蘭仕集團(tuán)向市場(chǎng)推出電飯煲和電風(fēng)扇產(chǎn)品。如果依照以4 4位數(shù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來劃分，這些產(chǎn)品是不同的4 4位數(shù) 行業(yè)，因此，可稱其為多元化經(jīng)營。這個(gè)階段的多元化經(jīng)營有如下特點(diǎn)：第一，以 獲取范圍經(jīng)濟(jì)效益、提升企業(yè)戰(zhàn)略能力為目標(biāo)；第二，產(chǎn)品的技術(shù)、生產(chǎn)尤其是銷 售存在咼度的相關(guān)性；第二，在初步形成亞核心能力的基礎(chǔ)上進(jìn)行的；第四，以內(nèi) 部開發(fā)為主的戰(zhàn)略途徑；第五，工業(yè)先導(dǎo)/技術(shù)主導(dǎo)型的

26、戰(zhàn)略模式。國際化是指格蘭仕集團(tuán)不僅引進(jìn)并集成了世界各國的先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，而且還表現(xiàn)在：第一，市場(chǎng)的國際化，從全球市場(chǎng)視角來配置資源，以自有品？蘋騉EMEM方式向全球市場(chǎng)推出產(chǎn)品；第二，研發(fā)的國際化，美國的R R&D D機(jī)構(gòu)與中國的 機(jī)構(gòu)共同合作開發(fā)自主技術(shù)和新產(chǎn)品；第三，人才的國際化，聘請(qǐng)外國專家和管理 人才，以適應(yīng)國際化經(jīng)營的需要。但是，到目前為止，作為國際化戰(zhàn)略最主要的生產(chǎn)國際化，并未成為格蘭仕集團(tuán)的重要策略。我們認(rèn)為，生產(chǎn)的國際化必將成為格 蘭仕未來發(fā)展的重要策略。2 2 .競爭戰(zhàn)略在新競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵問題是在給定的產(chǎn)品/市場(chǎng)上怎樣實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)。美 國哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾 波特

27、總結(jié)的兩種通用的競爭戰(zhàn)略是：（1 1）成本領(lǐng)先；（2 2） 差別化。很明顯，格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品/市場(chǎng)上的競爭戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先，而不是差別化。格蘭仕集團(tuán)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)向階段和新階段中有所不同:在轉(zhuǎn)向階段，格蘭仕集團(tuán)的競爭優(yōu)勢(shì)主要來源于規(guī)模經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上的成本領(lǐng)先;階段，則主要來源于規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上的成本領(lǐng)先。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。 據(jù)分析，100100萬臺(tái)是單間工廠微波 爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在19961996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，其后每年以兩倍于上一 年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到 20002000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模將達(dá)到 12001200 萬臺(tái)，是全球

28、第2 2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成 ！本的大幅 度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先的重要環(huán)節(jié)。其次，格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)還表現(xiàn)在銷售、 科研和管理等方面。對(duì)此，宋學(xué)寶教授有較詳盡的分析，本文不再展開。格蘭仕集團(tuán)的范圍經(jīng)濟(jì)主要表現(xiàn)在利用微波爐經(jīng)營的資源和能力積累，開拓電 飯堡和電風(fēng)扇的產(chǎn)品/市場(chǎng)。由于微波爐與電飯堡、電風(fēng)扇同屬于小家電行業(yè)， 其產(chǎn)品技術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò)尤其是品牌延伸方面的相關(guān)程度很高，所以，格蘭仕從單一產(chǎn) 品向多種產(chǎn)品發(fā)展，其范圍經(jīng)濟(jì)效益非常明顯。3 3 .職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是在實(shí)施競爭戰(zhàn)略過程中，公司各部門或各種職能應(yīng)該發(fā)生什么作 用，如何發(fā)揮這些作用。職能戰(zhàn)略決定于競爭戰(zhàn)略，

29、每個(gè)競爭戰(zhàn)略都要轉(zhuǎn)變?yōu)槁毮?層次上的戰(zhàn)略才能具體實(shí)施，如市場(chǎng)營銷、研究與開發(fā)、財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)等。職 能戰(zhàn)略的內(nèi)容非常具體和豐富，針對(duì)格蘭仕集團(tuán)的情況，我們選擇其中最有特點(diǎn)的 內(nèi)容進(jìn)行說明。(1(1 )營銷戰(zhàn)略。格蘭仕集團(tuán)在微波爐市場(chǎng)上的營銷戰(zhàn)略主要包括以下內(nèi)容:第一，培育市場(chǎng)，通過贈(zèng)送微波爐食譜等圖書、在報(bào)刊上開辟專欄等方式，培育中 國的微波爐市場(chǎng)。第二，啟動(dòng)市場(chǎng)，通過建立全國性的營銷網(wǎng)絡(luò)，主要是與各地代 理商合作，共同啟動(dòng)微波爐市場(chǎng)。第三，占領(lǐng)市場(chǎng)，在微波爐市場(chǎng)上主要通過價(jià)格19931993戰(zhàn)方式，而在電飯煲市場(chǎng)上，通過多年的贈(zèng)送活動(dòng)來占領(lǐng)市場(chǎng)。第四，鞏固市場(chǎng),通過不斷推出新產(chǎn)品，針對(duì)不同

30、的市場(chǎng)區(qū)隔推出合適的產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)。還有，通過提高產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量和水平來鞏固市場(chǎng)。例如，格蘭仕推出？quot;quot;四心級(jí) 服務(wù)(為顧 客誠心、精心，讓顧客安心、放心)， 三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意 的規(guī)范服務(wù)，！ 一地 購物、全國維修的跨區(qū)域服務(wù)等，都是格蘭什鞏固市場(chǎng)的重要策略。(2(2 )研究與開發(fā)戰(zhàn)略。格蘭仕的技術(shù)戰(zhàn)略經(jīng)歷了引進(jìn)、消化吸收、合作開發(fā)、自主開發(fā)這些階段。在19971997年以前，格蘭仕集團(tuán)主要是引進(jìn)、消化吸收為重點(diǎn),從19921992年引進(jìn)東芝公司的生產(chǎn)線和技術(shù)，到19961996年引進(jìn)全球范圍內(nèi)最先進(jìn)的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，并在消化吸收的基礎(chǔ)上進(jìn)行集成。19971997年，格蘭仕集

31、團(tuán)設(shè) 立研究與開發(fā)部門，19981998年又在美國設(shè)立技術(shù)開發(fā)機(jī)構(gòu)，開始走向合作和自主開 發(fā)的新錐??？(3(3)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。為適應(yīng)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略需要，格蘭仕集團(tuán)自19981998年開始聘請(qǐng)全世界著名的咨詢公司-Andersen-Andersen公司為財(cái)務(wù)顧問，具體制定和實(shí)施格蘭仕的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。這在中國企業(yè)，尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中是罕見的。以AndersenAndersen公司的實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)，可以推斷，格蘭性集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)其競爭戰(zhàn)略、總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)將會(huì) 取到巨大的作用。(4(4 )人才戰(zhàn)略。引進(jìn)人才并大膽使用是格蘭仕集團(tuán)的傳統(tǒng)性策略。早在19911991年，格蘭仕集團(tuán)就聘請(qǐng)了 5 5名來自上海的中國微波

32、爐專家，正是這5 5名高級(jí)工程師 組成了格蘭仕微波爐技術(shù)隊(duì)伍的核心，奠定了其后與外國技術(shù)合作的基礎(chǔ)。年聘請(qǐng)日本人從事生產(chǎn)？芾恚?998?998年為實(shí)施國際化戰(zhàn)略，格蘭仕集團(tuán)聘請(qǐng)韓國人全面反映格蘭仕集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略形成、內(nèi)容、變化的圖表（見表2 2 ）。19901990年，美國學(xué)者普拉哈拉德（C C .K.K. PrahaPraha ladlad ）和英國學(xué)者哈麥（G G .Hamel.Hamel）合作在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了 公司核心能力 一文；19941994年，他們又合作出擔(dān)任國際營銷主管。綜上所述，我們將格蘭仕集團(tuán)的成長歷程與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，可形成一個(gè)較三、核心能力版專著競爭大未來-企業(yè)發(fā)展

33、戰(zhàn)略，由此在西方管理學(xué)界掀起了關(guān)于核心能力的研究與討論高潮，人們普遍認(rèn)為，核心能力理論是9090年代美歐企業(yè)管理理論界 興起的一種企業(yè)戰(zhàn)略新理論，并對(duì)國際企業(yè)界亦產(chǎn)生了很大的影響。與其他西方新理論一樣，核心能力理論在中國也成為一個(gè)熱點(diǎn)話題， 財(cái)經(jīng)類媒體上、企業(yè)首腦的講話中，經(jīng)濟(jì)、管理學(xué)者的論著中，普遍地出？quot;quot;核心能力 、 核心競爭力 等詞匯。1 1 .企業(yè)戰(zhàn)略能力成長路線在企業(yè)戰(zhàn)略能力矩陣中，我們可將格蘭仕戰(zhàn)略能力的成長路線繪制出來 （見圖 1 1）。圖1 1中A A點(diǎn)所在的區(qū)位表示企業(yè)在本行業(yè)的本地市場(chǎng)中具有短期獲利的優(yōu)勢(shì) 能力，可稱為基本能力。格蘭仕集團(tuán)于 1992199

34、2年達(dá)到該區(qū)位，當(dāng)時(shí)的格蘭什在輕紡 行業(yè)中采用一體化的經(jīng)營戰(zhàn)略，不僅在出口訂單的承接，而且在國內(nèi)市場(chǎng) （主要是 珠江三角洲地區(qū)）的開拓均具備一種短期的獲利能力。這種基本能力是格蘭仕于 19931993年正式進(jìn)入微波爐行業(yè)的重要基礎(chǔ)和條件。圖1 1中的B B點(diǎn)所在的區(qū)位表示企業(yè)在該行業(yè)的全國市場(chǎng)中具有短期獲利的優(yōu) 勢(shì)能力。格蘭仕集團(tuán)于19961996年達(dá)到該區(qū)位，當(dāng)時(shí)的格蘭仕集團(tuán)在微波爐全國市場(chǎng) 上的占有率達(dá)到3!3! 5 5%以上，全國性的營銷網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)形成，發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)并成功地迪制淠康摹5牽窶際說幕窶芰X荒莧銜哂卸唐諦災(zāi)剩渲饕蛟謨?cè)嵏M際說奈分脅拮災(zāi)骷際醭煞藎夕可 胂 凵系墓婺 沒竦玫牡匚皇悄巖猿

35、志玫??？圖1 1中C C點(diǎn)所在的區(qū)位表示企業(yè)在本行業(yè)的全國市場(chǎng)中具有中期獲利的優(yōu)勢(shì) 能力，可稱為亞核心能力。19991999年格蘭仕集團(tuán)達(dá)到該區(qū)位，這時(shí)的格蘭仕集團(tuán)在 微波爐全面市場(chǎng)上的占有率高達(dá) 6060 %，并且不斷有自主技術(shù)的新產(chǎn)品推向市場(chǎng);電飯堡產(chǎn)品的全國市場(chǎng)占有率也名列前 3 3名，并且開始推出電風(fēng)扇產(chǎn)品。這表明, 格蘭仕集團(tuán)在小家電行業(yè)的全國市場(chǎng)具有中期獲利的優(yōu)勢(shì)能力，即擁有亞核心能 力。圖1 1中D D點(diǎn)所在的區(qū)位是格蘭仕未來發(fā)展的目標(biāo)，即在小家電行業(yè)的全球市場(chǎng)中具有中期獲利的優(yōu)勢(shì)能力。目前的格蘭仕的微波爐產(chǎn)品在全球的產(chǎn)銷量第1 1 , 且達(dá)到兩倍于第2 2位企業(yè)。而電飯堡、電風(fēng)

36、扇產(chǎn)品還未達(dá)到這樣的程度， 這正是格 蘭仕未來努力的方向。2 2 .亞核心能力的構(gòu)成要素我們認(rèn)為，格蘭仕集團(tuán)在微波爐行業(yè)中已獲得亞核心能力，這種能力主要是: 選準(zhǔn)并迅速形？quot;quot;利基”的能力。它由以下要素構(gòu)成：（1 1）戰(zhàn)略選擇能力，指根 據(jù)主客觀條件及發(fā)展趨勢(shì)，選準(zhǔn)潛在的利基點(diǎn)；（2 2 ）迅速調(diào)動(dòng)！現(xiàn)有資源投入 攻擊點(diǎn) 的能力；（3 3）善于借用外部資源，彌補(bǔ)價(jià)值鏈中的薄弱環(huán)節(jié)；（4 4）敢與貌似強(qiáng)大的競爭者對(duì)抗，并能找到對(duì)方弱點(diǎn)，在局部形成以多勝少；（5 5）持之以恒 的戰(zhàn)略實(shí)施能力。3 3 .從亞核心能力向核心能力的提升圖1 1中E E點(diǎn)的區(qū)位表示企業(yè)已形成核心能力。這是

37、格蘭仕集團(tuán)的最高目標(biāo)。從亞核心能力向核心能力的提升，有兩個(gè)問題必須高度重視：一是提升路徑的 選擇。從理論角度而言，格蘭仕集團(tuán)從 C C點(diǎn)到E E點(diǎn)有三種路徑可選擇：（1 1）從C C 到D D，再到E E ；（ 2 2）從C C直接到E E ；（ 3 3）從C C點(diǎn)到DD，再到E E。但從格蘭公目前的戰(zhàn)略來看，他們選竦氖塹諞恢致肪叮創(chuàng)覥到D D，再到E E。這種選擇是合理且 可行的。二是達(dá)到E E點(diǎn)的時(shí)間期限。格蘭什集團(tuán)提出的目標(biāo)：在 3 3-5 5年內(nèi)，在全 球范圍內(nèi)形成3 3-5 5個(gè)第1 1位的小家電產(chǎn)品。這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)之日，可以認(rèn)為，格 蘭仕集團(tuán)的亞核心能力達(dá)到 D D點(diǎn)區(qū)位。但距E E點(diǎn)仍然還有一定的距離。據(jù)經(jīng)驗(yàn)判 斷，格蘭仕可能達(dá)到E E點(diǎn)的時(shí)間是在20092009年前后。四、結(jié)語：利基戰(zhàn)略的成功典型利基（nicheniche）戰(zhàn)略是指企業(yè)選定一個(gè)較小的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進(jìn)入 并成為第1.1.我們認(rèn)為，格蘭仕集團(tuán)是中國企業(yè)近 2020年發(fā)展中，采用利基戰(zhàn)略獲得成功的 典型代表。讀者通過本文的分析和研究，也不難得出這個(gè)結(jié)論。在此，我們需要進(jìn)一步指有效的營銷戰(zhàn)略，提高市場(chǎng)競爭力才能順利成長。3 3 ）自19971997年下半年開始,出的是，利基戰(zhàn)略在中國企業(yè)今后的發(fā)展中有著更為重要的地位，尤其是中小企業(yè)。自改革開以來，在