人力資源知識(shí)點(diǎn)

1、中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專業(yè)第一章需要與動(dòng)機(jī)激勵(lì)對(duì)于組織經(jīng)營至關(guān)重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對(duì)組織的價(jià)值,只有當(dāng)其能力和天賦發(fā)揮出來才能夠?yàn)榻M織帶來益處,而員工能力和天賦的發(fā)揮很大程度上取決于其動(dòng)機(jī)水平的高低。無論一個(gè)組織擁有多少技術(shù)和設(shè)備,除非這些資源由被激勵(lì)起工作動(dòng)機(jī)的員工所掌握 ,否則它們不可能被付諸使用 ,所以說 ,“ 管理的深處是激勵(lì)” ,激勵(lì)起每一個(gè)員工的 工作動(dòng)機(jī) ,是組織管理工作者所從事的重要工作之一。要想激勵(lì)員工,首先要了解需要和動(dòng)機(jī),包括對(duì)食物、水、空氣等的物質(zhì)需要,及的概念。 一、需要與動(dòng)機(jī) （一）需要的概念 需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài) 對(duì)歸屬、爰等的社

2、會(huì)需要。需要未能滿足的狀態(tài) ,會(huì)產(chǎn)生一種驅(qū)動(dòng)人采取行動(dòng)來滿足需要的壓力,這種壓力只有在達(dá)到目標(biāo)、滿足需要時(shí)才會(huì)緩解或消除。（二）動(dòng)機(jī)的概念動(dòng)機(jī)是指人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿,這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動(dòng)機(jī)有三個(gè)要素:決定人行為的方向 ,即選擇做出什么樣的行為；努力的水平 ,即行為的努力程度；堅(jiān)持的水平 ,即遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持自己的行 為。動(dòng)機(jī)又分為內(nèi)源性動(dòng)機(jī) （又稱內(nèi)在動(dòng)機(jī) ）和外源性動(dòng)機(jī) （又稱外在動(dòng)機(jī) ）。內(nèi)源性動(dòng)機(jī)是指 人做出某種行為是因?yàn)樾袨楸旧?,因?yàn)檫@種行為可以帶來成就感 ,或者個(gè)體認(rèn)為這種行為是有 價(jià)值的。外源性動(dòng)機(jī)是指人為了

3、獲得物質(zhì)或社會(huì)報(bào)酬,或?yàn)榱吮苊鈶土P而完成某種行為 ,完成某種行為是為了行為的結(jié)果 ,而不是行為本身。因此 ,出于內(nèi)源性動(dòng)機(jī)的員工看重的是工作本 身 ,諸如尋求挑戰(zhàn)性的工作 ,獲得為工作和組織多作貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)以及充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人潛力的機(jī) 會(huì)；而出于外源性動(dòng)機(jī)的員工更看重工作所帶來的報(bào)償,諸如工資、獎(jiǎng)金、表揚(yáng)、社會(huì)地位等。二、激勵(lì)及其類型,從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也就是說,激勵(lì)員,使他們處于一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài) , ,同時(shí)也通過達(dá)成一定的工作績 ,使員工出色完成工作目標(biāo)以及不斷提 ,從激勵(lì)內(nèi)容的激勵(lì)就是通過滿足員工的需要而使其努力工作 工動(dòng)機(jī)就是要設(shè)法使員工看到自己的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系 他們?cè)谶@種狀態(tài)的驅(qū)

4、策下所付出的努力不僅滿足其個(gè)人需要 效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)人們潛在的積極性,從激勵(lì)作用的角度可分為正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì),從高工作績效都具有十分重要的作用。激勵(lì)的類型是指對(duì)不同激勵(lì)方式的分類 角度可以將激勵(lì)分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì) 激勵(lì)對(duì)象的角度可分為他人激勵(lì)和自我激勵(lì)。需要層次理論（一）需要層次馬斯洛認(rèn)為人類需要的強(qiáng)度并不都是相等的,他將人的需要由低到高分為五種類型。(1) 生理需要 ,指對(duì)食物、水、居住場(chǎng)所、睡眠、性等身體方面的需要。(2) 安全需要 ,主要針對(duì)身體安全 (例如脫離危險(xiǎn)的工作環(huán)境 ) 和經(jīng)濟(jì)安全 (例如不解雇的承諾 , 或是舒適的退休計(jì)劃 )的需要 ,以避免身心受到傷害。

5、(3) 歸屬和愛的需要 ,包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要,例如獲得友好和睦的同事。(4) 尊重的需要 ,包括內(nèi)在的尊重 ,如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要 ,以及外在的尊重 ,如地位、 認(rèn)同、受重視等需要。(5) 自我實(shí)現(xiàn)的需要 ,包括個(gè)人成長、發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要。(二) 主要觀點(diǎn)(1) 需要層次理論認(rèn)為人均有這五種需要,只是在不同時(shí)期表現(xiàn)出來的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。(2) 未被滿足的需要是行為的主要激勵(lì)源,已獲得基本滿足的需要不再具有激勵(lì)作用。,個(gè)體才會(huì)追求高(3) 這五種需要層級(jí)越來越高 ,當(dāng)下一層次的需要在相當(dāng)程度已得到滿足后 層次的需要。(4) 以上五種層次的需要

6、還可大致分為兩大類:前三個(gè)層次為基本需要 ,后兩個(gè)層次為高級(jí)需要,因?yàn)榍叭叩臐M足主要靠外部條件或因素,而后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。(三) 在管理上的應(yīng)用(1) 管理者需要考慮員工不同層次的需要,并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施。(2) 管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要,因?yàn)椴煌说男枰遣煌?。如果想要激?lì)一個(gè)人 ,就需要知道他現(xiàn)在哪一個(gè)層次的需要占主導(dǎo)地位 ,從而相應(yīng)地為該層次 需要的滿足提供條件。例如 ,如果一個(gè)員工正在為住房問題發(fā)愁 ,提供住宅可能就是最好的激 勵(lì)手段；而如果一個(gè)員工在工作單位人際關(guān)系不好,得不到上司重用 ,此時(shí)為該員工協(xié)調(diào)人際關(guān)系 ,給予重視、重用 ,會(huì)有較好的

7、激勵(lì)作用。(3) 該理論還表明 ,組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。當(dāng)員工低層次的需要得到一定程度的滿足后,公司仍以原來的方式來激勵(lì)員工 ,效果會(huì)很?。坏绻塾趩T工更高層次的需要 ,對(duì)員工的激勵(lì)可以使組織績效得到明顯的提高。(四) 評(píng)論馬斯洛的理論在企業(yè)界頗受管理者們的歡迎 實(shí)證研究表明這一理論并不十分可靠和準(zhǔn)確 層次的需要得到滿足后就不再有激勵(lì)作用 要才具有激勵(lì)作用。從某種程度上說 于復(fù)雜多變的實(shí)際環(huán)境。,因?yàn)槠浜虾跞藗兊闹庇X經(jīng)驗(yàn),易于理解。但是 ,:五種層次的需要并不嚴(yán)格呈階梯關(guān)系,不是某種,也不是只有當(dāng)?shù)图?jí)需要都得到滿足后高一級(jí)的需,馬斯洛的需要層次理論較為呆板而不靈活,不完

8、全適用雙因素理論(一) 主要內(nèi)容雙因素理論是由美國心理學(xué)家赫茲伯格提出的,此理論又稱“激勵(lì)-保健因素理論” ,簡稱為“雙因素理論”。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為滿意的反面是不滿意,但赫茲伯格認(rèn)為 ,滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系 :一些令人不滿的因素雖然被去除 ,并不一定就令人滿意；而一些令人滿 意的因素即使不存在 ,也不一定就使人不滿； 于是 ,滿意的反面是沒有滿意 ,不滿意的反面是沒 有不滿意。為此 ,赫茲伯格區(qū)分了激勵(lì)因素和保健因素。激勵(lì)因素是指成就感、別人的認(rèn)可、 工作本身、責(zé)任和晉升等因素。具備這些因素可以令員工滿意,但不具備這些因素也不會(huì)招致員工的不滿。保健因素是指組織政策、監(jiān)督方式、

9、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。具 備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒,但不能起到激勵(lì)的作用。赫茲伯格的雙因素理論和馬斯洛的需要層次理論既有聯(lián)系,又有區(qū)別。需要層次理論針對(duì)的是人類的需要和動(dòng)機(jī) ,而雙因素理論則針對(duì)滿足這些需要的目標(biāo)或誘因。雙因素理論中的保 健因素相當(dāng)于需要層次理論中的低層次需要,這些需要的滿足僅能消除不滿,但不能導(dǎo)致滿足。雙因素理論中的激勵(lì)因素相當(dāng)于需要層次理論中的高層次需要,這一類需要的滿足才能真正導(dǎo)致員工的滿意 ,有效充分地激勵(lì)員工。(二)在管理上的應(yīng)用赫茲伯格區(qū)分了兩種因素 ,給管理者的啟示是 ,讓員工滿意和防止員工不滿是兩回事,需要從兩方面入手。提供保健因素 ,只能防

10、止牢騷 ,消除不滿 ,卻不一定能激勵(lì)員工；要想激勵(lì)員工,就必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長等。具體來說,管理者要調(diào)動(dòng)員工的積極性 ,首先要注意工資、 工作環(huán)境等保健因素 ,使員工不致產(chǎn)生不滿情緒 ,但更為重要的是 要利用工作本身對(duì)員工的價(jià)值這類激勵(lì)因素去激發(fā)起員工的工作熱情。如果只顧及保健因素 ,對(duì)員工沒有太大的意義 ,大家相安無事 ,還是無法創(chuàng)造出一流的業(yè)績。工作豐富化的管理措施 就是雙因素理論在管理上實(shí)踐應(yīng)用的一例,該管理措施強(qiáng)調(diào)員工參與更多的工作規(guī)劃,自我監(jiān)督工作進(jìn)度 ,正是采納了雙因素理論的 建議。ERG 理論奧爾德佛對(duì)馬斯洛的需要層次理論進(jìn)行了修訂理論 ,認(rèn)為人有三種

11、核心需要 :,使之與實(shí)證研究的結(jié)果一致化,提出了 ERG31,或個(gè)體維持生存的物質(zhì)條件。這些需 安全需要”相對(duì)應(yīng)。(1) 生存需要 (Existence), 指個(gè)體的生理需要和物質(zhì)需要 要大體和馬斯洛需要層次理論中全部“生理需要”和部分(2) 關(guān)系需要 (Relation), 指個(gè)體維持重要人際關(guān)系的需要.這與馬斯洛需要層次理論中部分“安全需要”、全部“歸屬和愛的需要”和部分“尊重需要”相對(duì)應(yīng)。(3) 成長需要 (Growth), 指個(gè)體追求自我發(fā)展的內(nèi)在欲望。這一類需要可與馬斯洛需要層次理 論中部分“尊重需要”和全部“自我實(shí)現(xiàn)需要”相對(duì)應(yīng)。ERG 理論并不只是簡單地把馬斯洛的五種需要層次化簡

12、為三大類,該理論的獨(dú)特之處在于 :他認(rèn)為 ,各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用 ,這與馬斯洛需要層次理論主張的低層次需要的滿足 是高層次需要的先決條件有所不同。同時(shí),奧爾德佛提出了“挫折退化”的觀點(diǎn),認(rèn)為如果, 或者在某些限制下 , 在各種需 ,員工能從工作本身得到快樂 ,也 ,不具挑戰(zhàn)性 ,員工從工作中得不 ,以此得到平衡 ,而不是被馬斯洛僵化的層較高層次的需要不能得到滿足的話 ,對(duì)滿足低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)。相比而言， ERG 理 論更為靈活變通 ,不是僵化地對(duì)待各種層次的需要 ,很好地補(bǔ)充了馬斯洛需要層次理論的不足 更全面地反映了社會(huì)現(xiàn)實(shí) :大們可以同時(shí)追求各種層次的需要 要之間進(jìn)行轉(zhuǎn)化。比

13、如一份工作對(duì)員工極具挑戰(zhàn)性和吸引力 許員工就不會(huì)太在意薪酬的高低；如果一份工作沒有新鮮感 到任何快樂 ,則員工較為可能更多地在乎物質(zhì)報(bào)酬 次階梯束縛 ,停留在追求高層次的需要上。此外,ERG理論的變通性尤其有助于說明文化、環(huán)境背景差異下，個(gè)體需要的差異。并不是所有文化下、所有個(gè)體都像馬斯洛那樣安排需要的層次 ,例如日本文化、西班牙文化就把關(guān)系 需要排在生理需要之前 ,而馬斯洛固定的層次模式則與這些文化要求無法相容。三重需要理論(一) 主要內(nèi)容成就需要、權(quán)力需要和親和需麥克里蘭提出了三重需要理論 ,認(rèn)為人有三種重要的需要要。1. 成就需要成就需要指個(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力 ,或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求

14、成就感 ,尋求成功的欲望。成 就需要高的人有一些突出特點(diǎn) ,其中之一是選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)。成就需要高的人追求的不是無 限高的目標(biāo) ,而是現(xiàn)實(shí)的成就 ,他們既不甘愿去做那些過于輕松簡單而無大價(jià)值的事,也不愿冒太大的風(fēng)險(xiǎn)去做那些不太可能做到的事 ,因?yàn)槟菢泳筒豢赡荏w驗(yàn)到成就感。因此,把那種既不是簡單得唾手可得 ,又不是難到無法企及的事安排給成就需要高的人,往往他們會(huì)將自己的能力較好地發(fā)揮出來。成就需要高的人另一個(gè)特點(diǎn)是 ,有較強(qiáng)的責(zé)任感。 織貢獻(xiàn) ,而且希望從工作中實(shí)現(xiàn)和體現(xiàn)出個(gè)人價(jià)值 進(jìn)取意識(shí)使他們往往在開創(chuàng)性工作中有出色表現(xiàn) 的部門或是擔(dān)當(dāng)各種業(yè)務(wù)性的職位。成就需要高的人不僅僅把工作看做是為組 ,

15、因此他們對(duì)工作有較高的投入。責(zé)任心和 ,善于自己創(chuàng)業(yè) ,并在大企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)自成系統(tǒng)成就需要高的人第三個(gè)特點(diǎn)是 ,喜歡能夠得到及時(shí)的反饋。他們喜歡及時(shí)看到自己工作的績 效和評(píng)價(jià) ,因?yàn)檫@是產(chǎn)生成就感的重要方式,因此對(duì)成就需要高的人安排績效比較明顯的,具有公開影響力的工作尤為合適。研究表明,成就需要的高低與工作績效之間有很高的相關(guān),高成就需要者在創(chuàng)造性的活動(dòng)中更容易獲得成功,但并不一定能成為一名優(yōu)秀的經(jīng)理 ,特別是在大的公司中。因?yàn)槌删托枰叩娜送ǔＶ魂P(guān)心自己的工作業(yè)績,而不關(guān)心如何影響他人使其干出優(yōu)秀的業(yè)績。 他們自己可以干得很出色 ,但不一定也使別人干得出色 ;他們能管理好自己 , 但未必能管理

16、好別人 ,或者他們根本不愿意管理別人。因此,他們可以是好職員 ,好的業(yè)務(wù)員 ,但卻不一定是好經(jīng)理。 從實(shí)際情況看 ,往往在大公司里杰出的總經(jīng)理都沒有很高的成就動(dòng)機(jī)。2. 權(quán)力需要此種需要指促使別人順從自己意志的欲望。權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人,喜歡對(duì)人“發(fā)號(hào)施令” ,十分重視爭取地位和影響力。這些人喜歡具有競爭性和能體現(xiàn)較高地位的場(chǎng) 合或情景 ,他們可能會(huì)追求出色的成績 ,因?yàn)檫@樣才能與他們所具有的或所渴望的地位或權(quán)力 相稱。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望,而且一個(gè)人在組織中的地位越高 ,其權(quán)力需要也越強(qiáng) ,越希望得到更高的職位。高權(quán)力需要是高管理效能的一個(gè)條件,甚至是必要的條件。3

17、. 親和需要是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。 親和需要強(qiáng)的人往往重視被別人接受和 喜歡 ,他們追求友誼和合作。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系,易被別人影響,因而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色。許多出色的經(jīng)理的親和需要相對(duì)較弱,因?yàn)橛H和需要強(qiáng)的管理者雖然可以建立合作的工作環(huán)境,能與員工真誠愉快地工作 ,但是在管理上過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系的維持通常會(huì)干擾正常的工作程序。（二）在管理上的應(yīng)用在對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)時(shí) ,需要考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈程度 ,以便提供能夠滿足這些需要的激 勵(lì)措施。 例如成就需要高的個(gè)人更希望工作能夠提供個(gè)人的責(zé)任感、承擔(dān)適度的風(fēng)險(xiǎn)以及及時(shí)得到工作情況的反饋。

18、此外 ,在組織人事安排上 ,測(cè)量、評(píng)價(jià)一個(gè)人的成就需要對(duì)如何分派工作和職位有重要的意義。 目前 ,已成功地建立和發(fā)展起激勵(lì)員工成就需要的訓(xùn)練方法,以便提高組織效率。公平理論 （一）主要內(nèi)容在組織中 ,對(duì)員工賦予的責(zé)任、職權(quán)和員工所獲得的薪酬、晉升等因素所造成員工的公平感 對(duì)員工的激勵(lì)起著重要的作用。亞當(dāng)斯的公平理論指出,人們不僅關(guān)心自己的絕對(duì)報(bào)酬 ,而且關(guān)心自己和他人在工作和報(bào)酬上的相對(duì)關(guān)系； 員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人 （成為對(duì)照者 ）的產(chǎn)出與投入的比率相比較 ,來進(jìn)行公平判斷。 投入包括員工認(rèn)為他們帶給或貢 獻(xiàn)給工作的所有豐富多樣的成分 -員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗(yàn)、忠誠

19、和承諾、時(shí)間和 努力、創(chuàng)造力以及工作績效等；產(chǎn)出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報(bào)酬,包括直接的工資和獎(jiǎng)金、額外福利、工作安全等。需要注意的是,員工比較的是其對(duì)投入、產(chǎn)出的自我知覺 ,而非投入、產(chǎn)出的客觀測(cè)量結(jié)果。員工進(jìn)行公平比較時(shí)既可能是縱向的也可能是橫 向的?？v向比較包括組織內(nèi)自我比較員工在同一組織中把自己現(xiàn)在的工作和待遇與過去的相比較 ,也包括組織外自我比較員工將自己在不同組織中的工作和待遇進(jìn)行比較；橫 向比較包括組織內(nèi)他比員工將自己的工作和報(bào)酬與本組織中的其他人進(jìn)行比較,也包括組織外他比員工將自己的工作和報(bào)酬與其他組織的員工進(jìn)行比較。如果員工通過比較認(rèn)為自己的付出與收益不成比例 ,則

20、會(huì)強(qiáng)烈地感到不公平 ,從而挫傷工作的積極性。不同的人對(duì) 同樣的情形會(huì)有不同的公平性判斷。一般說來,薪資水準(zhǔn)、教育水平較高的員工 ,視野較為開闊,依據(jù)的信息比較全面 ,常常以他人為比較對(duì)象 ,進(jìn)行橫向比較；而薪資水準(zhǔn)、教育水平較低 的員工則常常做自我的縱向比較。(二) 恢復(fù)公平的方法當(dāng)人們?cè)谝罁?jù)自己的能力、努力、經(jīng)驗(yàn)、教育背景來衡量自己的薪水、職位、晉升速度等方 面的待遇時(shí) ,如果感到不公平 ,則會(huì)產(chǎn)生不公平的心理緊張感 ,并會(huì)采取措施恢復(fù)平衡 ,實(shí)現(xiàn)公 平。不公平包括薪酬不足 ,即認(rèn)為自已的產(chǎn)出 /投入比過低 ,還包括報(bào)酬過度 ,即認(rèn)為自己的產(chǎn)出 /投入比過高。感到不公平的員工可以采用以下幾種

21、方式來恢復(fù)平衡:(1) 改變自己的投入或產(chǎn)出。例如感到報(bào)酬不足的員工降低自己工作努力程度或要求加薪。,讓(2) 改變對(duì)照者的投入或產(chǎn)出。例如感到報(bào)酬不足的員工向上級(jí)匯報(bào)對(duì)照者工作不夠努力 上級(jí)迫使對(duì)照者提高努力程度或降低他的薪酬。(3) 改變對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺。包括對(duì)自己的知覺,例如 ,感到報(bào)酬過度的員工可以認(rèn)為自己的工作量更大 ,工作難度更高 ,工作更快 ,也包括對(duì)對(duì)照者的知覺,例如 ,感到報(bào)酬不足的員工認(rèn)為對(duì)照者比原先想象的要好一些。(4) 改變參照對(duì)象。例如認(rèn)為原先的對(duì)照者過于特殊,而去重新選擇一個(gè)自己認(rèn)為合適的對(duì)照者。(5) 辭職。這也是比較常見的感到報(bào)酬不足的員工選擇的解決方案。(三

22、) 在管理上的應(yīng)用(I) 根據(jù)員工對(duì)工作和組織的投入給與更多報(bào)酬 以保持員工的公平感。,并確保不同的員工的投入 /產(chǎn)出比大致相同 ,(2) 因?yàn)楣礁惺菃T工的主觀感受,應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對(duì)于有不公平感的員工應(yīng)予以及時(shí)的引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。期望理論 (一)主要內(nèi)容弗羅姆的期望理論認(rèn)為 ,人們之所以采取某種行動(dòng) ,如努力工作 ,是因?yàn)樗X得這種行為可以 在一定概率上達(dá)到某種結(jié)果,并且這種結(jié)果可以帶來他認(rèn)為重要的報(bào)酬。具體來說,該理論認(rèn)為動(dòng)機(jī)是三種因素的產(chǎn)物:個(gè)人需要多少報(bào)酬(效價(jià) ),個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績效的概率估計(jì) (期望),以及個(gè)人對(duì)績效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)(工具 )。這個(gè)關(guān)系可以用

23、下式表達(dá) :效價(jià)X期望X工具=動(dòng)機(jī)(1) 效價(jià)是指個(gè)體對(duì)所獲報(bào)酬的偏好程度,它是對(duì)個(gè)體得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表示。例如,如果一名員工強(qiáng)烈希望得到升職,那么升職這種需要就對(duì)這名員工具有高效價(jià)。(2) 期望是指員工對(duì)努力工作能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度。期望是員工對(duì)自己所付出的努力可 以在多大程度上決定績效的估計(jì)值,用概率表示。例如 ,一名員工認(rèn)為自己努力工作從而獲得晉升的可能性為 60%,則概率為 0.6。(3) 工具是指員工對(duì)一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念。如果員工發(fā)現(xiàn)報(bào)酬是以績效數(shù)據(jù) 為基礎(chǔ)的 ,那么工具的估計(jì)值就會(huì)高；反之 ,如果報(bào)酬決策的基礎(chǔ)是模糊不清的,或是員工懷疑管理上有偏袒 ,那么就會(huì)產(chǎn)

24、生低的工具估計(jì)值。期望理論的特色是 ,它強(qiáng)調(diào)情景性 ,認(rèn)為沒有放之四海而皆準(zhǔn)的單一原則可以用來解釋每一個(gè)人的動(dòng)機(jī)。 許多管理者都認(rèn)為高獎(jiǎng)勵(lì)能夠控制 員工的行為 ,然而這種想法并不總能奏效,因?yàn)橹挥性趩T工重視獎(jiǎng)賞,知道達(dá)標(biāo)的可能性和知道怎樣做才能達(dá)到目標(biāo)時(shí),以及達(dá)到目的和獲得獎(jiǎng)賞之間有明確清楚的聯(lián)系,員工才會(huì)有高工作動(dòng)機(jī),愿意付出努力。(二) 在管理上的應(yīng)用期望模型中的三個(gè)因素可以有多種組合,產(chǎn)生最強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組合是高的正效價(jià)、高期望和高工具。如果得到報(bào)酬的愿望高,但是另外兩個(gè)估計(jì)的概率值都很低,則動(dòng)機(jī)很可能最多也只是中等水平 ,也就是說 ,如果期望和工具都很低 ,那么即使報(bào)酬的效價(jià)很高,動(dòng)機(jī)也會(huì)很

25、弱。 以實(shí)例來看 ,如果提出“當(dāng)年利潤翻倍,獎(jiǎng)金翻倍”的組織目標(biāo) ,則激勵(lì)起員工工作動(dòng)機(jī)的可能性較小因?yàn)閳?bào)酬的效價(jià)雖高(獎(jiǎng)金可觀 ),但實(shí)現(xiàn)利潤翻倍的結(jié)果可能性極小,再努力也無法達(dá)到。如果將組織目標(biāo)定為“只要利潤提高一成,發(fā)獎(jiǎng)金 50 元” ,恐怕也不足以激發(fā)動(dòng)機(jī),因?yàn)槟繕?biāo)雖較容易實(shí)現(xiàn) ,但其報(bào)酬太小 ,不值得努力。強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用,是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素。這是一種行為主義的觀點(diǎn) ,即認(rèn)為當(dāng)人們做出某種行為后 ,若看到所希望的結(jié)果 ,這種結(jié)果就會(huì)成為控制行為 的強(qiáng)化物 ,增加剛才的行為。強(qiáng)化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài) ,而是注重行為及其結(jié)果 ,認(rèn)為人是在學(xué)習(xí)、了解

26、行為與結(jié)果 之間的關(guān)系。 由于行為的結(jié)果的確對(duì)行為有強(qiáng)大的控制作用,這一理論對(duì)解釋行為很有幫助。,動(dòng)機(jī)概念但嚴(yán)格地說 ,強(qiáng)化理論并不是地道的動(dòng)機(jī)激勵(lì)理論, 因?yàn)樗鲆暼说膬?nèi)在心理狀態(tài),行為結(jié)果喪 疏遠(yuǎn)、排擠 ,本身不存在了 ,也就談不上什么激勵(lì)了。盡管強(qiáng)化作用對(duì)行為頗有影響力 ,但卻不是行為的唯一控制因素。在有些情況下 失其行為強(qiáng)化力 ,比如 ,雖然某員工工作很努力 ,績效很出色 ,但卻受到同事的嫉妒、 這時(shí)他反而會(huì)降低努力水平 ,這種情況下 ,用內(nèi)在心態(tài)、公平感、人際期望等因素比用行為結(jié) 果的強(qiáng)化作用更能做出合理的解釋。目標(biāo)管理（一）目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過程目標(biāo)管理是一種在企業(yè)中應(yīng)用非

27、常廣泛的技術(shù)。 目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵(lì)理論中的目標(biāo)設(shè) 置理論。 目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、 可行的而且能夠客觀衡 量的目標(biāo)。 實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)可以自上而下來設(shè)定目標(biāo) ,將組織的目標(biāo)層層具體化 ,明確化 ,分解 為各個(gè)相應(yīng)層次 （分公司、部門、個(gè)體 ）的目標(biāo)。低層次單位的管理者和員工也可以參與自己 目標(biāo)的設(shè)置 ,所以目標(biāo)管理也包括自下而上的過程。這兩個(gè)過程相互結(jié)合,形成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)層級(jí)體系 ,使得每一名員工都有明確可行的 ,與部門和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系的目標(biāo)。 這樣 , 通過員工目標(biāo)的完成 ,部門的目標(biāo)也得以實(shí)現(xiàn) ,從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的目標(biāo)。（二）目標(biāo)管理的步素 目標(biāo)管

28、理有四個(gè)要素 :目標(biāo)具體化 ,參與決策 ,限期完成 ,績效反饋。,不應(yīng)籠統(tǒng)地要求提高產(chǎn)品質(zhì)量,而（1）目標(biāo)具體化指要求明確、具體地描述預(yù)期的結(jié)果。比如 應(yīng)具體指出“次品率控制在1% 以下”等。,并共同規(guī)定如何否則,沒有期限的目（2）參與決策指在制定工作目標(biāo)時(shí) ,要求涉及目標(biāo)的所有群體共同制定目標(biāo) 衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度 ,而不是由上級(jí)單方面地指定下級(jí)的工作目標(biāo)。（3）限期完成指規(guī)定目標(biāo)完成的時(shí)間期限,以及每一階段任務(wù)完成的期限。,使員工能及時(shí)地了 ,最終如期完成目標(biāo)。 這 ,也針對(duì)各級(jí)主管人員 , 以便他們能隨時(shí)了解部門工作近況標(biāo)等于毫無意義的目標(biāo) ,也就成為“無所謂”的目標(biāo)了。（4）績效反饋指不

29、斷地給予員工關(guān)于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度或接近目標(biāo)程度的反饋 解工作的進(jìn)展 ,掌握工作的進(jìn)度 ,從而及時(shí)地進(jìn)行自我督促和行為矯正 種反饋不僅針對(duì)基層的員工 ,也針對(duì)各級(jí)主管人員 , 以便他們能隨時(shí)了解部門工作近況,肯定部門和組織可定期成績 ,發(fā)現(xiàn)不足 ,及時(shí)采取恰當(dāng)?shù)拇胧?,確保順利完成部門目標(biāo)。 比如 ,基層員工需要知道自己的 日產(chǎn)出數(shù)量和次品率 ,或是銷售額和投訴率 ; 部門經(jīng)理則需要統(tǒng)計(jì)每日、每星期及每月的產(chǎn)量 和銷售額 ,做進(jìn)度報(bào)表 ,了解不同時(shí)期的工作業(yè)績 ,并同最終目標(biāo)進(jìn)行比較。 舉行工作匯報(bào)會(huì) ,共同總結(jié)工作 ,探討實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的新策略。（三）效果評(píng)價(jià),包括民間和官方各種資料表明 ,目標(biāo)管理是相

30、當(dāng)流行的管理技術(shù)。在西方的大型企業(yè)組織中企業(yè) ,有半數(shù)采用正式的目標(biāo)管理制度 ,或曾經(jīng)采用過一段時(shí)間。 當(dāng)然,并不能從目標(biāo)管理的普 及性推斷它的有效性 ,也有不少研究個(gè)案顯示 ,目標(biāo)管理實(shí)施的效果有時(shí)候并不能符合管理者 的期望。 不過,許多問題往往不在于目標(biāo)管理本身,而在于其他因素 ,如對(duì)這種管理有不實(shí)際的期望 ,缺乏高級(jí)主管的支持 ,無法或不愿意以目標(biāo)達(dá)成率作為獎(jiǎng)酬員工的依據(jù)等。參與管理 （一）參與管理的概念 參與管理就是讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)。實(shí)施參與管理不但可以發(fā)揮員工的專長 提高其對(duì)工作的興趣 ,而且可以促進(jìn)管理者和員工的溝通 ,有利于決策的執(zhí)行。 同時(shí) ,參與管理在具體運(yùn)用上

31、，,參與咨詢委員會(huì) , 參,若允許員工們參也是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要手段之一,尤其受到年輕人和高學(xué)歷員工的重視。參與管理有許多形式 ,如共同設(shè)定目標(biāo) ,集體解決問題 ,直接參與工作決策 與政策制定小組 , 參與新員工甄選等。管理者把權(quán)力與員工分享的理由具體有以下四點(diǎn) (1) 當(dāng)工作十分復(fù)雜時(shí) ,管理人員無法了解員工所有的情況和各個(gè)工作細(xì)節(jié) 與決策 ,可以讓了解更多情況的人有所貢獻(xiàn)。(2) 現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門的意見，而且彼此協(xié)商之后產(chǎn)生的決定 ，各方都能致力推行。(3) 參與決策可以使參與者對(duì)做出的決定有認(rèn)同感，有利于決策的執(zhí)行。(4) 參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞

32、 ,使工作顯得更有趣 ,更有意義。參與管理有時(shí)被推崇為 治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。不過,參與管理也不是放之任何組織 ,任何工作群體而皆準(zhǔn)的法則 ,推行參與管理要有成效必須符合以下幾個(gè)方面的條件:(1) 在行動(dòng)前 ,要有充裕的時(shí)間來進(jìn)行參與。(2) 員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān)。(3) 員工必須具有參與的能力 ,如智力、知識(shí)技術(shù)、溝通技巧等。(4) 參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利受到威脅。(5) 組織文化必須支持員工參與。此外 ，是否實(shí)行參與管理需要考慮員工對(duì)參與的需要，有些員工渴望更多的參與 ，而有些員工對(duì)參與并沒有太大的興趣 ，他們只關(guān)心完成自己的工作 ，而不希望承擔(dān)更多

33、的責(zé)任。(二)質(zhì)量監(jiān)督小組質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。質(zhì)量監(jiān)督小組通常由8到10位員工及I名督導(dǎo)員組成 ，小組成員定期集會(huì) (通常每周一次 ，占用工作時(shí)間 )討論質(zhì)量方面的難題 ，分析問題出 現(xiàn)的原因 ，并提出解決方案 ，然后監(jiān)督實(shí)施。 當(dāng)然，對(duì)于小組提出的各種建議 ，管理層有最后決定 權(quán)。而且 ，作為小組成員的前提條件是 ，必須具備分析和解決質(zhì)量問題的能力，還要懂得與他人溝通 ，宣傳各種策略。(三) 參與管理的具體應(yīng)用參與管理同許多激勵(lì)理論有背景關(guān)系,比如 ,他符合雙因素理論的主張 ,既提高工作本身的激勵(lì)作用，給予員工成長、承擔(dān)責(zé)任和參與決策的機(jī)會(huì)；同樣,從ERG理論來看，參與管

34、理有助于滿足員工對(duì)責(zé)任、成就感、認(rèn)同感、成長以及自尊的需要。以下是參與管理在企業(yè)中具體應(yīng)用的三個(gè)實(shí)例 奇異電子公司設(shè)在俄亥俄州的燈泡廠里 ，工作人員不僅執(zhí)行許多任務(wù) ，而且承擔(dān)著許多原 先屬于管理人的職責(zé)。當(dāng)工廠產(chǎn)品滯銷時(shí) ，這些人員可自行決定減產(chǎn) ，或把自己的一部分員工 暫時(shí)解雇。東方航空公司曾實(shí)行這樣的計(jì)劃，允許作業(yè)人員對(duì)直接影響他們工作的決策有更多的發(fā)言權(quán)。在實(shí)施這項(xiàng)決定之后 ，僅僅機(jī)械技工的生產(chǎn)力就大有提高，價(jià)值合計(jì)達(dá) 5000 萬美元。美國一家大保險(xiǎn)公司 （USAA） 的業(yè)務(wù)員每星期開一次檢討會(huì)，討論如何提高工作質(zhì)量和生產(chǎn)力 ，管理人員不僅傾聽他們的意見，而且對(duì)他們提出的許多意見予以

35、采納。從實(shí)踐看 ，原西德、法國、荷蘭及北歐等長期實(shí)施工業(yè)化的民主國家 ，以及日本、以色列、前 南斯拉夫等實(shí)施傳統(tǒng)的參與決策制的國家，參與管理都有很深的基礎(chǔ)。在美國，參與管理卻落后一些 ，原因是各級(jí)管理人員對(duì)與經(jīng)理人分享權(quán)力這樣的制度 ，在觀念上與許多美國人的權(quán)威 性格和階層意識(shí)相沖突。其實(shí) ，越是居于高位的經(jīng)理 ，越不容易接受參與管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 績效薪金制,通常采用的方式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利 部門績效和組織績效?？冃浇鹬频膶?shí)施必須（一）績效薪金制的概念績效薪金制指將績效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施 潤分成、按利分紅等?？冃Э梢允莻€(gè)人績效、 以公平、 量化的績效評(píng)估體系為基礎(chǔ)。 績效薪金制的主

36、要優(yōu)點(diǎn)在于他可以減少管理者的工作 量，因?yàn)閱T工為了獲得更高的薪金會(huì)自發(fā)地努力工作 ，而不需要管理者的監(jiān)督。計(jì)件工資通過 確定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率 （即每件產(chǎn)品的報(bào)酬 ），將員工的收人和產(chǎn)量直接掛鉤。 計(jì)件工資制 可以是每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就給予一定量的報(bào)酬 ，多產(chǎn)多得 ;也可以是每天有一定的薪金，另外根據(jù)產(chǎn)量追加報(bào)酬。按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益 （利潤 ）聯(lián)系在一起。這種方法在西方主要針 對(duì)各級(jí)主管 ，分紅既可以是現(xiàn)金 ，也可以是股權(quán)。這樣就將他們的收人與企業(yè)的效益緊密聯(lián)系 在一起 ，促使他們努力工作，力求提高組織績效?？冃浇鹬仆谕碚撽P(guān)系比較密切。期望理論認(rèn)為如果要使激勵(lì)作用達(dá)到最大化，就應(yīng)該

37、讓員工相信績效和報(bào)酬之間存在緊密的聯(lián)系，而績效薪金制就可以使員工的報(bào)酬與其績效直接掛鉤。實(shí)踐證書 ，績效薪金制可以提高激勵(lì)水平和生產(chǎn)力水平。（二）績效薪金制的應(yīng)用，考爾特 （Colt） 實(shí)業(yè)公司在經(jīng)營較好的情況下 ， ，還可根據(jù)績效獲得 55 萬美元的年底分紅；相 ，1986 年卻由于業(yè)績不佳 ，年薪被削 減 A&P 茶葉公司的門市店員分布在費(fèi)城 60 家百 ，結(jié)果這樣的做法不僅增加了員績效薪金制在現(xiàn)實(shí)管理中相當(dāng)流行。舉例來說總裁戴維馬格里斯除有豐厚的基本年薪之外 比之下，努柯爾（Nucor）鋼鐵公司的總裁肯伊弗爾森 41%。對(duì)于普通員工 ,同樣也可采用紅利薪金。貨公司里從事銷售 ，他們的薪金

38、一部分是根據(jù)銷售績效發(fā)放的 工個(gè)人收入 ，也提高了企業(yè)總體營業(yè)額。(三) 斯肯倫計(jì)劃斯肯倫計(jì)劃由美國麻省理工學(xué)院教授約瑟夫斯肯倫提出，它融合了參與管理和績效薪金制兩種概念 ,被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動(dòng)支出、集體獎(jiǎng)勵(lì)”的管理制度。斯肯倫計(jì)劃的主 張是:組織應(yīng)結(jié)合為一體，不可分崩離析；員工是有能力而且愿意貢獻(xiàn)出他們的想法和建 議的；效率提高后所增加的獲利，應(yīng)與員工共同分享。斯肯倫計(jì)劃有兩項(xiàng)不可缺少的要素 :一是設(shè)置一個(gè)委員會(huì)；二是制定一套分享成本降低所帶 來利益的計(jì)算方法。委員會(huì)由勞資雙方推派代表組成，其職能是審核員工所提出的建議 ，找出最佳方案予以實(shí)施。 同時(shí) ，委員會(huì)還負(fù)責(zé)計(jì)算實(shí)施建議后節(jié)約

39、了多少成本，并按照 75%歸員工、25%歸公司的方式分配節(jié)省下來的這部分成本。斯肯倫計(jì)劃的采用有的成功了，有的失敗了 ，關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴，以及整個(gè)組織中的所有員工是否對(duì)這一制度報(bào)以強(qiáng)烈認(rèn)同的態(tài)度。中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力專業(yè)第二章特質(zhì)理論著名的歷史學(xué)家托馬斯卡約爾(ThomasCarlyle)曾經(jīng)說過：“世界的歷史就是偉人的歷史”。受到這種觀點(diǎn)的影響 ，早期的心理學(xué)家在看待領(lǐng)導(dǎo)問題的時(shí)候往往從特質(zhì)論人手，他們把研究的重點(diǎn)放在了人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上 ，提出了一系列的理論。傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認(rèn) 為，領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì) ，并且這些特質(zhì)是與生俱來的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才 有

40、可能成為領(lǐng)導(dǎo)。從 20世紀(jì) 30 年代開始 ，心理學(xué)家對(duì)特質(zhì)論進(jìn)行了大量的研究，但是結(jié)果卻并沒有找到一些特質(zhì)因素 ，以便將領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者以及成功的領(lǐng)導(dǎo)者和失敗的領(lǐng)導(dǎo)者的特 質(zhì)進(jìn)行區(qū)分。這表明 ，試圖找到一組獨(dú)特的特質(zhì)來鑒別成功的領(lǐng)導(dǎo)者的努力是失敗的。但是 還有研究表明 ，有一些特質(zhì) ，如有智慧、支配性、自信、精力充沛、富有專業(yè)知識(shí)等 ，是與成功 的領(lǐng)導(dǎo)者一致相關(guān)的。這說明具備某些特質(zhì)確實(shí)能提高領(lǐng)導(dǎo)者成功的可能性，但是并不存在一種特質(zhì)能夠保證領(lǐng)導(dǎo)者的成功。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者到底應(yīng)該具有哪些特質(zhì)，吉伯認(rèn)為 ，要想成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者 ，就必須具備以下特質(zhì) :身強(qiáng)力壯 ，聰明但不能過分聰明 ，外向有支配欲 ，

41、有良好的調(diào) 適能力 ，自信。 與吉伯的思路相似 ，斯道格迪爾進(jìn)一步擴(kuò)大了特質(zhì)的范圍，他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有下列特質(zhì) :對(duì)所完成的工作具有責(zé)任感；在追求目標(biāo)的過程中熱情并且能夠持之以恒:解決問題時(shí)勇于冒險(xiǎn)并富有創(chuàng)新精神； 勇于實(shí)踐； 自信； 能很好地處理緊張的人際關(guān)系并能夠忍 受挫折等。特質(zhì)理論由于存在以下一些缺陷 ，所以在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面并不十分成功，他的不,但不適合管理另一些下足表現(xiàn)在 :(1)忽視了下屬的需要:具有某種特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)可能適合管理某些下屬屬。(2)沒有指明各種特質(zhì)之間的相對(duì)重要性 :成功的領(lǐng)導(dǎo)可能需要具備許多特質(zhì) ，但其中某些特 質(zhì)最為關(guān)鍵。(3) 忽視了情景因素 :特質(zhì)理論沒有考

42、慮到工作的結(jié)構(gòu)性、 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的大小等情景因素的影響 因此不能解釋為什么具有不同特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)在各自的組織中都可以工作得非常出色。（4）沒有區(qū)分原因和結(jié)果 :特質(zhì)與績效之間的相關(guān)研究并不能解釋是因?yàn)榫哂心承┨刭|(zhì)才導(dǎo)致 成功 ,還是因?yàn)槌晒Σ沤⒘诉@些特質(zhì)。例如,雖然研究可能發(fā)現(xiàn)豐富的專業(yè)知識(shí)與管理高的績效之間有很好的相關(guān)關(guān)系 ,但這并不能表明到底是因?yàn)榫哂休^高的專業(yè)知識(shí)才獲得了管理 的高績效 ,還是因?yàn)閾?dān)任了管理的職位才獲得了豐富的專業(yè)知識(shí)。改變型領(lǐng)導(dǎo)理論伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型 :交易型和改變型。交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)人在組織中的與位 置相關(guān)的權(quán)威和合法性。交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和

43、產(chǎn)出,他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從 ,這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰來影響員工的績效。與交易 型領(lǐng)導(dǎo)相反 ,改變型領(lǐng)導(dǎo)則是通過更高的理想和組織價(jià)值觀來激勵(lì)他的追隨者們 ,改變型領(lǐng)導(dǎo) 能夠?yàn)榻M織制定明確的愿景 , 他們更多地通過自已的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來影響員工（如增強(qiáng)員工的動(dòng)機(jī)）和團(tuán)隊(duì) （如調(diào)解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突 ）的績效。交易型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法1. 一致性的獎(jiǎng)勵(lì) :承諾為努力提供獎(jiǎng)勵(lì) ,為好績效提供獎(jiǎng)勵(lì) ,賞識(shí)成就。2. 差錯(cuò)管理 （積極型 ）:觀察和尋找對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的背離 ,采取修正行動(dòng)。3. 差錯(cuò)管理 （消極型 ）:僅在標(biāo)準(zhǔn)沒有滿足時(shí)進(jìn)行干涉。4. 放任 : 放棄責(zé)任 , 避免做出決策。改變型領(lǐng)

44、導(dǎo)者的特征和方法1. 魅力 :提供任務(wù)的愿景 ,潛移默化自豪感 ,獲得尊敬和信任。2. 激勵(lì) :持續(xù)的高期望 ,鼓勵(lì)努力 ,用簡單的手段表達(dá)重要的意圖。3. 智慧型刺激 :提升智慧 ,理性和謹(jǐn)慎的解決問題。4. 個(gè)性化關(guān)懷 :給予個(gè)人關(guān)注 ,個(gè)性化地對(duì)待每名員工的培訓(xùn)和建議。基于自己的研究結(jié)果 ,伯恩斯認(rèn)為在多數(shù)情況下 ,交易型領(lǐng)導(dǎo)者依靠的是消極型差錯(cuò)管理,所以交易型領(lǐng)導(dǎo)是一種相對(duì)平庸的管理 ,而改變型領(lǐng)導(dǎo)則導(dǎo)致組織在革新和變化中的超額績 效。伯恩斯認(rèn)為通過補(bǔ)充、選拔、晉升、培訓(xùn)和發(fā)展培養(yǎng)出的改變型領(lǐng)導(dǎo),會(huì)使組織有效地運(yùn)轉(zhuǎn)并且健康地成長。魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論羅伯特-豪斯在伯恩斯改變型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上提出

45、了魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是指具有自信并且信任下屬 ,對(duì)下屬有高度的期望 ,有理想化的愿景 ,以及使用個(gè)性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者認(rèn)同他們的領(lǐng)導(dǎo)者及其任務(wù),表現(xiàn)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠和信心 ,效法其價(jià)值觀和行為 ,并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。由于魅力型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其追隨者產(chǎn)生影響，因而魅力型領(lǐng)導(dǎo)者將促使追隨者產(chǎn)生出高于期望的績效以及強(qiáng)烈的歸屬感。最新研究表明，當(dāng)追隨者顯示出高水平的自我意識(shí)和自我管理時(shí)，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的效果將會(huì)得到進(jìn)一步地強(qiáng)化。同其他領(lǐng)導(dǎo)理論一樣 ，魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論也需要進(jìn)一步的研究。例如魅力本身是一個(gè)歸因現(xiàn)象 會(huì)隨著情境發(fā)生變化。 能夠促使魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括

46、自信、 印象管理技能、 社會(huì)敏感性 和共情等。提升魅力型領(lǐng)導(dǎo)的情境既包括面臨劇烈變革的組織環(huán)境，也包括對(duì)現(xiàn)狀非常不滿的追隨者。也就是說對(duì)于魅力型領(lǐng)導(dǎo)的研究除了研究領(lǐng)導(dǎo)者自身的特質(zhì)外，還必須考慮到領(lǐng)導(dǎo)者所處的情境 ，以及工作任務(wù)的性質(zhì)。 除此之外 ，魅力型領(lǐng)牙者并不一定是一個(gè)正面的英雄 也有與其相聯(lián)系的非道德特征。巴斯提出魅力型領(lǐng)穿只是更廣泛的改變型領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)成份路徑目標(biāo)理論路徑一一目標(biāo)理論是由羅伯特豪斯提出的，該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向的思路 ,并同激勵(lì)的期望理論相結(jié)合。路徑目標(biāo)理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo) ，并提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)與群體或

47、組織的目標(biāo)相互配 合。該理論認(rèn)為 ，領(lǐng)導(dǎo)者的行為如果想要被下屬接受，就必須能夠?yàn)閱T工提供滿足感 ，這種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)時(shí)的 ，也有關(guān)于未來的。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用在于 :第一，使績效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合。第二 ，為實(shí)現(xiàn)有效的工作績效提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。為此豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為:(1) 指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo) :讓員工明確別人對(duì)他的期望、成功績效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。(2) 支持型領(lǐng)導(dǎo) :努力建立舒適的工作環(huán)境 ,親切友善 ,關(guān)心下屬的要求。(3) 參與式領(lǐng)導(dǎo) :主動(dòng)征求并采納下屬的意見。(4) 成就取向式領(lǐng)導(dǎo) :設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平。豪斯假定領(lǐng)導(dǎo)者具有變通性

48、,能夠根據(jù)不同的情況而表現(xiàn)出上述各種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。路徑 目標(biāo)理論提出了兩個(gè)權(quán)變因素作為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果之間的中間變量。 一是下屬控 制范圍之外的環(huán)境因素 ,如工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊(duì)等。二是下屬的個(gè)人特征 如經(jīng)驗(yàn)、能力、內(nèi)外控等。不同的領(lǐng)導(dǎo)行為適合于不同的環(huán)境因素和個(gè)人特征。例如，下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的 ，則支持型的領(lǐng)導(dǎo)可以帶來高的績效和滿意度；而對(duì)于能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬，指導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)則可能被視為多余的；相信自己能夠控制命運(yùn)的內(nèi)控型下屬對(duì)參與式領(lǐng)導(dǎo)更為滿意，而外控型下屬對(duì)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)更為滿意。對(duì)路徑目標(biāo)理論的研究支持了該理論背后的邏輯,即如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠補(bǔ)償員工的個(gè)人特征方面或者工

49、作環(huán)境方面的不足 ，就會(huì)促進(jìn)員工的工作績效和滿意度。但是如果工作結(jié)構(gòu)明確、任務(wù)清楚 ，員工有能力和經(jīng)驗(yàn)處理工作 ，則不必浪費(fèi)時(shí)間進(jìn)行指導(dǎo) ，否則會(huì)被視為是多余的。權(quán)變理論費(fèi)德勒的權(quán)變理論認(rèn)為 ，團(tuán)隊(duì)績效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之間是否搭配。費(fèi)德勒將 領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)分為工作取向和人際取向兩類。 為了測(cè)量一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于工作取向還是人 際取向 ，費(fèi)德勒發(fā)明了 “最不喜歡的工作伙伴” 量表。 該量表由 16 組形容詞組成 ，首先讓領(lǐng)導(dǎo) 者回想自己所共事過的同事中最難相處、最難合作的一個(gè)同事，然后用該量表對(duì)這個(gè)同事進(jìn)行評(píng)價(jià)。如果一個(gè)人對(duì)他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪，說明他樂于和同費(fèi)

50、德勒認(rèn)為 ，情景因素可以分為三個(gè)維度 信任、信賴和尊重的程度；二是工作結(jié)構(gòu) 權(quán):主要指的是領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、事形成良好的人際關(guān)系 ，屬于人際取向型的； 反之，則認(rèn)為該領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)心生產(chǎn) ，屬于工作取 向型的。:一是領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系 :主要指的是下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者:主要指的是工作程序化、規(guī)范化的程度；三是職訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。通過這三個(gè)維度的互相組合 不同的情景下有不同的效能。 職位權(quán)力非常的強(qiáng)。如果領(lǐng)導(dǎo)者 導(dǎo)。,共可以產(chǎn)生八種不同的情景。費(fèi)德勒認(rèn)為兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在八種例如 ,某個(gè)汽車總裝生產(chǎn)線的班組 ,其工作是結(jié)構(gòu)化的 ,其主管的成員關(guān)系是正面的,那么該環(huán)境更適合于工作取向的領(lǐng)

51、費(fèi)德勒的模型表明 ,在高度非結(jié)構(gòu)化的環(huán)境下 ,員工會(huì)產(chǎn)生模糊和焦慮感 ,而領(lǐng)導(dǎo)者的結(jié)構(gòu)和 控制則可以解決這一問題 ,所以結(jié)構(gòu)化的方法更能夠得到員工的喜愛。在任務(wù)高度程序化以 及領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系很好的情況下,領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)覺察到任務(wù)導(dǎo)向更加有助于工作績效的提高。除以上所述之外 ,在其他的情況下建立更好的領(lǐng)導(dǎo)者成員關(guān)系是十分有幫助的，于是那 些更關(guān)心員工的領(lǐng)導(dǎo)者是更有效的。領(lǐng)導(dǎo) -成員交換理論通常 ,我們一般假定領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)同一團(tuán)體內(nèi)的成員會(huì)同樣對(duì)待,報(bào)有公平的態(tài)度。但是實(shí)際情形卻并非如此。 領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)待同一團(tuán)體內(nèi)部的不同下屬往往根據(jù)其與自己關(guān)系的遠(yuǎn)近親疏采羅不同的態(tài)度和行為。有鑒于此 ，喬治格雷恩及其同

52、事提出領(lǐng)導(dǎo)一一成員交換理論簡稱LMX理論。， 就把下屬分出的下屬與領(lǐng)導(dǎo)打， 領(lǐng)導(dǎo)者傾向于對(duì)， 有研究報(bào)領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論認(rèn)為 ，團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期 “圈里人”和“圈外人”的類別。對(duì)于同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，屬于“圈里人”，對(duì)于其所在的部門貢獻(xiàn)更交道時(shí) ，比“圈外人”有更少的困難 ，能夠感覺到領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們更負(fù)責(zé)。同樣 “圈里人”比“圈外人”投入更多的時(shí)間、感情以及更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。同時(shí) 告指出 ，在工作中 ，“圈里人”比“圈外人”承擔(dān)更高的工作責(zé)任感 多 ， 績效評(píng)估也更高。格雷恩及其同事強(qiáng)調(diào) LMX 的推進(jìn)分為四個(gè)階段 :區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)下屬的二元探索； 對(duì) LMX 關(guān)系中的特征及其組

53、織含義 /結(jié)果的調(diào)查； 對(duì)二元合作關(guān)系建構(gòu)的描述； 在團(tuán)體和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)水平上區(qū)別二元關(guān)系的集合。 其中第四步也包括了組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)以及 與客戶、供貨商、股東等外部的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論認(rèn)為 ，這種交換過程是一個(gè)互惠的過程。從社會(huì)認(rèn)知的角度來說，領(lǐng)導(dǎo)者們?yōu)榱诉_(dá)成績效目標(biāo)和更持久的變化，應(yīng)該著手于改變下屬的自我概念。同時(shí)，作為互惠的另一部分 ，下屬通過他們的反應(yīng)也在改變領(lǐng)導(dǎo)者的自我形象。領(lǐng)導(dǎo)者和下屬兩者都作為個(gè)體 通過團(tuán)體進(jìn)行反饋。領(lǐng)導(dǎo) -成員交換理論通常 ,我們一般假定領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)同一團(tuán)體內(nèi)的成員會(huì)同樣對(duì)待,報(bào)有公平的態(tài)度。但是實(shí)際情形卻并非如此。 領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)待同一團(tuán)體內(nèi)部的不同下屬往往根據(jù)其與自己關(guān)

54、系的遠(yuǎn)近親疏采羅不同的態(tài)度和行為。有鑒于此 ，喬治格雷恩及其同事提出領(lǐng)導(dǎo)一一成員交換理論簡稱LMX理論。， 就把下屬分出的下屬與領(lǐng)導(dǎo)打， 領(lǐng)導(dǎo)者傾向于對(duì)， 有研究報(bào)領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論認(rèn)為 ，團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期 “圈里人”和“圈外人”的類別。對(duì)于同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，屬于“圈里人”，對(duì)于其所在的部門貢獻(xiàn)更交道時(shí) ，比“圈外人”有更少的困難 ，能夠感覺到領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們更負(fù)責(zé)。同樣 “圈里人”比“圈外人”投入更多的時(shí)間、感情以及更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。同時(shí) 告指出 ，在工作中 ，“圈里人”比“圈外人”承擔(dān)更高的工作責(zé)任感 多 ， 績效評(píng)估也更高。格雷恩及其同事強(qiáng)調(diào) LMX 的推進(jìn)分為四個(gè)階

55、段 : 區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)下屬的二元探索； 對(duì) LMX 關(guān)系中的特征及其組織含義 /結(jié)果的調(diào)查； 對(duì)二元合作關(guān)系建構(gòu)的描述； 在團(tuán)體和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)水平上區(qū)別二元關(guān)系的集合。 其中第四步也包括了組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)以及 與客戶、供貨商、股東等外部的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論認(rèn)為 ，這種交換過程是一個(gè)互惠的過程。從社會(huì)認(rèn)知的角度來說，領(lǐng)導(dǎo)者們?yōu)榱诉_(dá)成績效目標(biāo)和更持久的變化，應(yīng)該著手于改變下屬的自我概念。同時(shí)，作為互惠的另一部分 ，下屬通過他們的反應(yīng)也在改變領(lǐng)導(dǎo)者的自我形象。領(lǐng)導(dǎo)者和下屬兩者都作為個(gè)體 通過團(tuán)體進(jìn)行反饋。早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究（一）勒溫的民主與專制模式衣阿華大學(xué)在勒溫的領(lǐng)導(dǎo)下 ,于 20世紀(jì) 30 年代進(jìn)行了一

56、系列有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為的先驅(qū)研究。他 們最初的研究目的是研究兒童攻擊性行為的模式,但是該研究有一個(gè)重要的副產(chǎn)品 ,即是對(duì)組織生產(chǎn)行為的觀察。 他為 10 歲的男孩成立若干愛好者俱樂部 ,讓他們從事制作面具和切割肥 皂等生產(chǎn)性行為。每個(gè)俱樂部有三種領(lǐng)導(dǎo)類型:獨(dú)裁、民主和放任。研究發(fā)現(xiàn) ,從屬于獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)者的兒童的行為傾向于要么富有攻擊性,要么缺乏感情。當(dāng)獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)離開或?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)氛圍變得更輕松一些時(shí),表現(xiàn)為缺乏感情的兒童會(huì)轉(zhuǎn)而產(chǎn)生攻擊性。放任型領(lǐng)導(dǎo)則產(chǎn)生最多的攻擊性表現(xiàn)。民主化團(tuán)體處在放任型和獨(dú)裁型之間。雖然將兒童的簡單生產(chǎn)性活動(dòng)推廣到成人復(fù)雜化、組織化的工作中存在很多的問題,而且研究中許多實(shí)驗(yàn)變量沒有得到控制 ,但是這些實(shí)驗(yàn)是最早試圖用科學(xué)的方法探索領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格對(duì) 組織影響的研究。同時(shí) ,其一般性的結(jié)論 ,即不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠在相似的組織中產(chǎn)生不同的 反應(yīng) ,在后來的理論中得到了驗(yàn)證。（二）斯道格迪爾的研究斯道格迪爾在 1948 年綜合分析了 1904-1947 年間 124 項(xiàng)特質(zhì)研究 ,鑒別出一系列重要的領(lǐng)導(dǎo) 特質(zhì) :智力；機(jī)敏；洞察力；責(zé)