員工績(jī)效考核的對(duì)策

1、1 緒論1.1 研究背景和研究意義在科學(xué)管理時(shí)代進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的人力資源管理發(fā)生了許多變化。管理為適應(yīng)環(huán)境的變遷發(fā)生了一系列的變革：從集權(quán)到分權(quán)，從生產(chǎn)導(dǎo)向到消費(fèi)導(dǎo)向，從機(jī)器管理到人本管理，從細(xì)密分工到流程再造。管理逐步走向人性化、知識(shí)化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化?？茖W(xué)技術(shù)正以無(wú)比偉大的力量把人類帶進(jìn)一個(gè)輝煌嶄新的時(shí)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)預(yù)示著社會(huì)生產(chǎn)領(lǐng)域的一場(chǎng)革命，無(wú)論從理論上還是現(xiàn)實(shí)上都將對(duì)人類社會(huì)、生活、經(jīng)濟(jì)各個(gè)方面產(chǎn)生深刻的影響。貫穿于社會(huì)生活、生產(chǎn)各個(gè)領(lǐng)域的管理也將面臨新的挑戰(zhàn)。在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。人力資源管理，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人

2、本思想指導(dǎo)下，通過(guò)招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來(lái)發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化，其中關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)是績(jī)效考核。所謂的績(jī)效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來(lái)的諸多效果做出價(jià)值判斷的過(guò)程。不斷提高人力資源開(kāi)發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需要，也是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)地區(qū)、一個(gè)單位長(zhǎng)期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個(gè)現(xiàn)代人充分開(kāi)發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會(huì)、改造社會(huì)的重要措施。1.2 研究?jī)?nèi)容和研究方法（1）研

3、究?jī)?nèi)容論文分六部分來(lái)分析雷博公司績(jī)效考核方面的問(wèn)題。第一章介紹了選題的背景以及論文的研究的方法；第二章介紹了績(jī)效考核的相關(guān)概念；第三章是對(duì)雷博公司的績(jī)效考核現(xiàn)狀的分析；第四章是完善雷博公司員工績(jī)效考核的建議；第五章是總結(jié)。（2）研究方法本文在研究方法上，綜合采用如下幾個(gè)方法： 系統(tǒng)分析法。在對(duì)相關(guān)理論和國(guó)內(nèi)外企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行分析整理的基礎(chǔ)上，構(gòu)造本文的分析框架。定性與定量相結(jié)合的方法。在對(duì)相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行分析時(shí)，通過(guò)數(shù)據(jù)表格的應(yīng)用更直觀清楚的反映問(wèn)題。理論聯(lián)系實(shí)際的方法。用績(jī)效考核的理論對(duì)我國(guó)企業(yè)績(jī)效考核中存在的問(wèn)題進(jìn)行具體分析，找出不足和差距。2 員工績(jī)效考核的相關(guān)理論2.1 績(jī)效考核的定義績(jī)效考核

4、也稱成績(jī)或成果測(cè)評(píng)，績(jī)效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來(lái)的諸多效果做出價(jià)值判斷的過(guò)程。所謂績(jī)效考評(píng)制度，是指靠憑著對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用一定的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并將上述評(píng)定結(jié)果反饋給員工的一種制度。2.2 績(jī)效考核內(nèi)容（1）業(yè)績(jī)考評(píng)。通常稱為“考績(jī)”，是對(duì)企業(yè)人員擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)工作結(jié)果的考察與評(píng)價(jià)。它是對(duì)組織成員貢獻(xiàn)程度的衡量，是所有工作關(guān)系中最本質(zhì)的考評(píng)。它直接體現(xiàn)出員工在企業(yè)中價(jià)值的大小、與被考評(píng)者擔(dān)當(dāng)工作的

5、重要性、復(fù)雜性、和困難程度呈正相關(guān)關(guān)系。通過(guò)反饋系統(tǒng)的反饋，業(yè)績(jī)考評(píng)比其他考評(píng)更能體現(xiàn)組織的效率。（2）能力考評(píng)。能力考評(píng)是考評(píng)員工在職務(wù)工作中發(fā)揮出來(lái)的能力。比如，在工作中判斷是否正確、工作效率如何、工作中協(xié)調(diào)能力怎樣等。根據(jù)被考評(píng)者在工作中表現(xiàn)出來(lái)的能力，參照標(biāo)準(zhǔn)和要求，對(duì)被考評(píng)者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力是否匹配做出評(píng)定。這里的能力主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：常識(shí)、專業(yè)知識(shí)和其他相關(guān)知識(shí)；技能、技術(shù)和技巧；工作經(jīng)驗(yàn)；體力。需要指出的是，企業(yè)人事考評(píng)中的能力考評(píng)和能力測(cè)試不同，前者是同被考評(píng)者所從事的工作相關(guān)，而后者是對(duì)員工的能力從人的本身屬性進(jìn)行評(píng)價(jià)，分出優(yōu)劣，強(qiáng)調(diào)人的共性，不一定要和員工的現(xiàn)任工作相

6、聯(lián)系。（3）態(tài)度考評(píng)。態(tài)度考評(píng)是考評(píng)員工為某項(xiàng)工作而付出的努力程度，比如是否有干勁、有熱情、是否忠于職守，是否服從命令等。態(tài)度是工作能力向業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的中介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績(jī)的轉(zhuǎn)化。當(dāng)然，同時(shí)還應(yīng)考慮到工作完成的內(nèi)部條件和外部條件。態(tài)度反應(yīng)“功勞”和“苦勞”之間的關(guān)系，最大限度地使只有“苦勞”的人成為有“功勞”的人，是企業(yè)的責(zé)任，也是企業(yè)有效使用人力資源的訣竅。（4）潛力測(cè)評(píng)。潛力相對(duì)于“在職務(wù)工作中發(fā)揮出來(lái)的能力”而言，是“在工作中沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)的能力”。至少有以下四方面原因，使一個(gè)人的能力不能在自己所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)工作中發(fā)揮出來(lái)：一是機(jī)會(huì)不均等，即沒(méi)有經(jīng)過(guò)公平競(jìng)爭(zhēng)獲得發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)；二是

7、與此相近的人員配置不合理，擔(dān)任的職務(wù)與能力不配，不相稱。所謂大才小用，或小才大用，都會(huì)抑制一個(gè)人在自己的職務(wù)上發(fā)揮才能；三是領(lǐng)導(dǎo)命令或指示有誤；四是能力開(kāi)發(fā)計(jì)劃不周。2.3 績(jī)效考核分類按照不同的標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效考核有許多不同的種類。（1）按時(shí)間劃分定期考核。企業(yè)考核的時(shí)間可以是一個(gè)月、一個(gè)季度、半年、一年?？己藭r(shí)間的選擇要根據(jù)企業(yè)文化和崗位特點(diǎn)進(jìn)行選擇。 不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對(duì)人員的提升所進(jìn)行的考評(píng)，另一方面是指主管對(duì)下屬的日常行為表現(xiàn)進(jìn)行紀(jì)錄，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決，同時(shí)也為定期考核提供依據(jù)。 （2）按考核的內(nèi)容分工作態(tài)度考核?？己酥笜?biāo)包括敬業(yè)程度、團(tuán)隊(duì)精神、責(zé)任意識(shí)

8、、工作心態(tài)和出勤。工作能力考核?？己酥笜?biāo)包括關(guān)注細(xì)節(jié)能力、溝通能力和協(xié)調(diào)能力。工作績(jī)效考核。它是企業(yè)人員擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)工作結(jié)果的考核。綜合考核。（3）按主觀和客觀劃分客觀考核方法。客觀考核方法是對(duì)可以直接量化的指標(biāo)體系所進(jìn)行的考核，如生產(chǎn)指標(biāo)和個(gè)人工作指標(biāo)。 主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)體系對(duì)被考核者進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)，如工作行為和工作結(jié)果。 綜上所述，對(duì)各級(jí)人員的考核可以從以下方面進(jìn)行：知識(shí)（專業(yè)知識(shí)、行業(yè)知識(shí)、社會(huì)閱歷等）、工作業(yè)績(jī)、工作能力（組織能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力等）、工作態(tài)度、工作方法、工作效率、組織紀(jì)律、道德品質(zhì)、配合度、學(xué)習(xí)精神、團(tuán)隊(duì)精

9、神、成本意識(shí)、目標(biāo)達(dá)成、績(jī)效改進(jìn)等。不同職級(jí)的人員考核的重點(diǎn)不盡相同，各考核點(diǎn)所占分值權(quán)重不一樣，但績(jī)效改進(jìn)是每一位被考核者都必須包含的內(nèi)容，它是落實(shí)績(jī)效考核pdca循環(huán)的具體體現(xiàn)。2.4 績(jī)效考核作用（1）達(dá)成目標(biāo)。績(jī)效考核本質(zhì)上是一種過(guò)程管理，而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核。它是將中長(zhǎng)期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過(guò)程，有效的績(jī)效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。 （2）挖掘問(wèn)題?？?jī)效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、改正的pdca循環(huán)過(guò)程，體現(xiàn)在整個(gè)績(jī)效管理環(huán)節(jié)，包括績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效要求達(dá)成、績(jī)效實(shí)施修正、績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個(gè)不斷的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題

10、的過(guò)程。 （3）分配利益。與利益不掛鉤的考核是沒(méi)有意義的，員工的工資一般都會(huì)為兩個(gè)部分：固定工資和績(jī)效工資。績(jī)效工資的分配與員工的績(jī)效考核得分息息相關(guān)，所以一說(shuō)起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績(jī)效工資的發(fā)放。 （4）促進(jìn)成長(zhǎng)?？?jī)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)。通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏?？?jī)效考核的應(yīng)用重點(diǎn)在薪酬和績(jī)效的結(jié)合上。薪酬與績(jī)效在人力資源管理中，是兩個(gè)密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時(shí)，一般已將薪酬分解為固定工資和績(jī)效工資，績(jī)效工資正是通過(guò)績(jī)效予以體現(xiàn)，而對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績(jī)效和薪酬都失去了激勵(lì)的作

11、用。2.5 績(jī)效考核方法績(jī)效考核方法有很多，常用的有以下幾種方法。（1）圖尺度考核法（graphic rating scale，grs）：是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的績(jī)效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫(xiě)打分的形式進(jìn)行。 （2）強(qiáng)制分布法（forced distribution method，fdm）：是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績(jī)效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。 （3）關(guān)鍵事件法（critical incident method，cim）：是一種通過(guò)員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來(lái)對(duì)其績(jī)效水平進(jìn)行績(jī)效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常

12、糟糕的行為事件記錄下來(lái)，然后在考核時(shí)點(diǎn)上（每季度，或者每半年）與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來(lái)對(duì)其績(jī)效水平做出考核。 （4）行為錨定等級(jí)考核法（behaviorally anchored rating scale，bars）：是基于對(duì)被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評(píng)定績(jī)效水平的方法。 （5）目標(biāo)管理法（management by objectives，mbo）：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)、銷售額和成本這些能帶來(lái)成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開(kāi)展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。 （6

13、）360考核法：又稱交叉考核（piv），亦即，將原本由上到下，由上司評(píng)定下屬績(jī)效的舊方法，轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿?60交叉形式的績(jī)效考核。在考核時(shí)，通過(guò)同事評(píng)價(jià)、上級(jí)評(píng)價(jià)、下級(jí)評(píng)價(jià)、客戶評(píng)價(jià)以及個(gè)人評(píng)價(jià)來(lái)評(píng)定績(jī)效水平的方法。交叉考核，不僅是績(jī)效評(píng)定的依據(jù)，更能從中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并進(jìn)行改革提升。找出問(wèn)題原因所在，并著手?jǐn)M定改善工作計(jì)劃。 2.6 績(jī)效考核原則（1）公平原則：公平是確立和推行人員考績(jī)制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績(jī)應(yīng)有的作用。 （2）嚴(yán)格原則：考績(jī)不嚴(yán)格，就會(huì)流于形式，形同虛設(shè)?？伎?jī)不嚴(yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況，而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果?？伎?jī)的嚴(yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；要有嚴(yán)

14、肅認(rèn)真的考核態(tài)度；要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。 （3）單頭考評(píng)的原則：對(duì)各級(jí)職工的考評(píng)，都必須由被考評(píng)者的“直接上級(jí)”進(jìn)行。直接上級(jí)相對(duì)來(lái)說(shuō)最了解被考評(píng)者的實(shí)際工作表現(xiàn)(成績(jī)、能力、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級(jí)(即上級(jí)的上級(jí))對(duì)直接上級(jí)作出的考評(píng)評(píng)語(yǔ)，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級(jí)對(duì)考評(píng)結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評(píng)明確了考評(píng)責(zé)任所在，并且使考評(píng)系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)組織的指揮機(jī)能。 （4）結(jié)果公開(kāi)原則：考績(jī)的結(jié)論應(yīng)對(duì)本人公開(kāi)，這是保證考績(jī)民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長(zhǎng)處和短處，從而使考核成績(jī)好的人

15、再接再厲，繼續(xù)保持先進(jìn)；也可以使考核成績(jī)不好的人心悅誠(chéng)服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績(jī)中可能出現(xiàn)的偏見(jiàn)以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。 （5）結(jié)合獎(jiǎng)懲原則：依據(jù)考績(jī)的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績(jī)的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。而且還必須通過(guò)工資、獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績(jī)的真正目的。 （6）客觀考評(píng)的原則：人事考評(píng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。 （7）反饋的原則：考評(píng)的結(jié)果(評(píng)語(yǔ))一定要反饋給被考評(píng)者本人，否則就起不到考評(píng)的教育作用。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)

16、語(yǔ)進(jìn)行說(shuō)明解釋，肯定成績(jī)和進(jìn)步，說(shuō)明不足之處，提供今后努力的參考意見(jiàn)等等。 （8）差別的原則：考核的等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對(duì)不同的考評(píng)評(píng)語(yǔ)在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評(píng)帶有刺激性，鼓勵(lì)職工的上進(jìn)心。2.7 績(jī)效考核的目的（1）考評(píng)的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和未來(lái)的成就感。 （2）考評(píng)的結(jié)果主要用于工作反饋、報(bào)酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進(jìn)。2.8 我國(guó)中小企業(yè)的員工績(jī)效考核簡(jiǎn)介（1）中小企業(yè)界定中小企業(yè)的定義。一般而言，世界各國(guó)和地區(qū)界定中小企業(yè)有定量和定性兩種方法。前者主要從雇員人數(shù)、資產(chǎn)（資本）額以及營(yíng)業(yè)額三方面進(jìn)行界定

17、，后者則包括各國(guó)和地區(qū)政府的政策性界定及學(xué)者們對(duì)中小企業(yè)質(zhì)的界定。中小企業(yè)的定量界定。綜合各國(guó)和地區(qū)的實(shí)踐，對(duì)中小企業(yè)的定量界定，主要是按照企業(yè)雇員人數(shù)、資產(chǎn)（資本）額和營(yíng)業(yè)額等規(guī)模劃分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的。中小企業(yè)的定性界定。定性界定是與定量界定相對(duì)應(yīng)、從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理角度對(duì)企業(yè)本質(zhì)特征的表述。中小企業(yè)的定性界定，普遍接受的三點(diǎn)核心標(biāo)準(zhǔn)是：獨(dú)立所有、自主經(jīng)營(yíng)和較小的市場(chǎng)份額。也就是通過(guò)企業(yè)的獨(dú)立性、在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)能力和所處市場(chǎng)地位去劃分企業(yè)規(guī)模，認(rèn)定中小企業(yè)是在其所處行業(yè)中不占主導(dǎo)地位或在市場(chǎng)上不居支配地位的獨(dú)立法人主體。不過(guò)，即使是定性標(biāo)準(zhǔn)，亦存在一定的相對(duì)性和定量性特征。所以純粹的中小企業(yè)定性界定是

18、不存在的，它衍生自定量界定，又是定量界定的極端模糊形式。我國(guó)對(duì)中小企業(yè)規(guī)模的界定。為貫徹落實(shí)中華人民共和國(guó)中小企業(yè)促進(jìn)法和國(guó)務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的若干意見(jiàn)（國(guó)發(fā)200936號(hào)），工業(yè)和信息化部、國(guó)家統(tǒng)計(jì)局、發(fā)展改革委、財(cái)政部研究制定了中小企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定。具體標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)企業(yè)從業(yè)人員、營(yíng)業(yè)收入、資產(chǎn)總額等指標(biāo)，分工業(yè)、建筑業(yè)、批發(fā)業(yè)、零售業(yè)、交通運(yùn)輸業(yè)、郵政業(yè)、住宿業(yè)、餐飲業(yè)等十六大行業(yè)將中小企業(yè)劃分為中型、小型、微型三種類型，見(jiàn)表2-1。表2-1 中小企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定行業(yè)職工人數(shù)（人）營(yíng)業(yè)收入（萬(wàn)元）資產(chǎn)總額（萬(wàn)元）備注工業(yè)20-300300-2000中型企業(yè)須同時(shí)滿足指標(biāo)上限，小型企

19、業(yè)須同時(shí)滿足指標(biāo)下限，其余為微型企業(yè)建筑業(yè)300-6000300-5000批發(fā)業(yè)5-201000-5000零售業(yè)20-300100-500交通運(yùn)輸業(yè)20-300200-3000郵政業(yè)20-300100-2000住宿業(yè)10-100100-2000餐飲業(yè)10-100100-2000中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)生產(chǎn)規(guī)模偏小。與大型企業(yè)相比較，中小企業(yè)的首要特征之一，即在于企業(yè)規(guī)模小、經(jīng)營(yíng)決策權(quán)高度集中，但凡是小企業(yè)，基本上都是一家一戶自主經(jīng)營(yíng)，使資本追求利潤(rùn)的動(dòng)力完全體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)者的積極性上。由于經(jīng)營(yíng)者對(duì)千變?nèi)f化的市場(chǎng)反應(yīng)靈敏，實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)治理權(quán)合一，既可以節(jié)約所有者的監(jiān)督成本，又有利于企業(yè)快速作出決策。其

20、次，中小企業(yè)員工人數(shù)較少，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，個(gè)人在企業(yè)中的貢獻(xiàn)輕易被識(shí)別，因而便于對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，不像大企業(yè)那樣在龐大的階層化組織內(nèi)容易產(chǎn)生怠惰與無(wú)效率的情況?？梢?jiàn)，中小企業(yè)在經(jīng)營(yíng)決策和人員激勵(lì)上與大企業(yè)相比具有更大的彈性和靈活性，因而能對(duì)不斷變化的市場(chǎng)作出迅速反應(yīng)。所謂企業(yè)小、動(dòng)力大、機(jī)制靈活且有效率。當(dāng)有些大公司和跨國(guó)企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下不得不壓縮生產(chǎn)規(guī)模的時(shí)候，中小企業(yè)卻在不斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從中獲得新的發(fā)展。適應(yīng)性強(qiáng)。中小企業(yè)由于自身規(guī)模小，人、財(cái)、物等資源相對(duì)有限，既無(wú)力經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品以分散風(fēng)險(xiǎn)，也無(wú)法在某一產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)上與大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，因而，往往將有限的人力、財(cái)力

21、和物力投向那些被大企業(yè)所忽略的細(xì)小市場(chǎng)，專注于某一細(xì)小產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)上來(lái)不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，提高生產(chǎn)效率，以求在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，進(jìn)而獲得更大的發(fā)展。此外，隨著社會(huì)生產(chǎn)的專業(yè)化、協(xié)作化發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)擺脫了“大而全”、“小而全”的組織形式。中小企業(yè)通過(guò)專業(yè)化生產(chǎn)同大型企業(yè)建立起密切的協(xié)作關(guān)系，不僅在客觀上有力地支持和促進(jìn)了大企業(yè)發(fā)展，同時(shí)也為自身的生存與發(fā)展提供了可靠的基礎(chǔ)。經(jīng)營(yíng)范圍廣泛。面對(duì)當(dāng)今時(shí)代人們?cè)絹?lái)越突出個(gè)性的消費(fèi)需求，消費(fèi)品生產(chǎn)已從大批量、單一化轉(zhuǎn)向小批量、多樣化。雖然中小企業(yè)作為個(gè)體普遍存在經(jīng)營(yíng)品種單一、生產(chǎn)能力較低的缺點(diǎn)，但從整體上看，由于量大、點(diǎn)多、且行業(yè)和地域分布面廣，它們

22、又具有貼近市場(chǎng)、靠近顧客和機(jī)制靈活、反應(yīng)快捷的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，因此，利于適應(yīng)多姿多態(tài)、千變?nèi)f化的消費(fèi)需求；凡是在零售商業(yè)領(lǐng)域，居民日常零星的、多種多樣的消費(fèi)需求都可以通過(guò)千家萬(wàn)戶中小企業(yè)靈活的服務(wù)方式得到滿足。中小企業(yè)是成長(zhǎng)最快的科技創(chuàng)新力量?，F(xiàn)代科技在工業(yè)技術(shù)裝備和產(chǎn)品發(fā)展方向上有著兩方面的影響，一方面是向著大型化、集中化的方向發(fā)展；另一方面又向著小型化、分散化方向發(fā)展。產(chǎn)品的小型化、分散化生產(chǎn)為中小企業(yè)的發(fā)展提供了有利條件。凡是在新技術(shù)革命條件下，許多中小企業(yè)的創(chuàng)始人往往是大企業(yè)和研究所的科技人員、或者大學(xué)教授，他們經(jīng)常集治理者、所有者和發(fā)明者于一身，對(duì)新的技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造可以立即付諸實(shí)踐。正因?yàn)槿?/p>

23、此，20世紀(jì)70年代以來(lái)，新技術(shù)型的中小企業(yè)像雨后春筍般出現(xiàn)，它們?cè)谖⑿碗娔X、信息系統(tǒng)、半導(dǎo)體部件、電子印刷和新材料等方面取得了極大的成功，有許多中小企業(yè)僅在短短幾年或十幾年里，迅速成長(zhǎng)為聞名于世的大公司如惠普、微軟、雅虎、索尼和施樂(lè)等。抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力差。我國(guó)存在大量的中小企業(yè)，大多數(shù)中小企業(yè)都是小生產(chǎn)的生產(chǎn)方式，規(guī)模較小，很難達(dá)到我國(guó)對(duì)于上市企業(yè)的要求，所以大多中小企業(yè)不能通過(guò)上市來(lái)融資。對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，發(fā)行企業(yè)債券是不現(xiàn)實(shí)的債權(quán)融資渠道。事實(shí)上，大多中小企業(yè)更希望通過(guò)銀行借貸的方式來(lái)進(jìn)行融資，然而在商業(yè)銀行方面，更愿意貸款給實(shí)力雄厚的大型企業(yè)，許多中小企業(yè)被各種嚴(yán)苛的條件拒之門(mén)外。據(jù)不完全

24、統(tǒng)計(jì)，中小企業(yè)貸款申請(qǐng)?jiān)饩苈蔬_(dá)56%。（2）我國(guó)中小企業(yè)的績(jī)效考核現(xiàn)狀中小型成長(zhǎng)企業(yè)在我國(guó)轉(zhuǎn)軌環(huán)境中遇到的共同難題是如何讓人力資源管理有效發(fā)揮作用。我國(guó)中小企業(yè)多為勞動(dòng)密集型，人員素質(zhì)急需提升，面對(duì)現(xiàn)代人力資源管理理論的快速發(fā)展以及實(shí)踐需要，許多中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都在嘗試制訂各樣人力資源管理守則并努力貫徹，但效果普遍不如人意。沒(méi)有形成一種科學(xué)的、制度化的系統(tǒng)管理體制。據(jù)調(diào)查，現(xiàn)階段中小企業(yè)對(duì)于人力資源管理的理解做法僅是以強(qiáng)制執(zhí)行制度來(lái)對(duì)員工加以限制，沒(méi)有從如何充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性出發(fā)，通過(guò)實(shí)踐完整的人力資源管理流程來(lái)規(guī)范企業(yè)和員工的行為,而強(qiáng)制性的制度又大大削弱了員工的主人翁意識(shí)與工作的

25、責(zé)任感，陷入管理人的怪圈。人力資源管理模式存在缺陷。不貼切企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，離員工最近的一線主管缺乏人力資源管理的職能和權(quán)力，而高層領(lǐng)導(dǎo)總認(rèn)為hr部需要承擔(dān)一切相關(guān)職責(zé)，忽視企業(yè)人力資源管理的過(guò)渡期。在股權(quán)制度尚不明確的企業(yè)中，要及時(shí)解決上述問(wèn)題并不實(shí)質(zhì)性地涉及公司治理，而應(yīng)主要著眼公司內(nèi)部的組織制度完善與管理，即內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置、職權(quán)的劃分，屬于公司管理科學(xué)的范疇。企業(yè)的成長(zhǎng)期是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，也是企業(yè)迅速發(fā)展與管理規(guī)范化沖突最為激烈的時(shí)期。面臨不容樂(lè)觀的人力資源競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，成長(zhǎng)期的中小企業(yè)必須在人力資源管理領(lǐng)域加強(qiáng)規(guī)范公司管理，為產(chǎn)權(quán)制度的實(shí)現(xiàn)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的更大發(fā)

26、展。3 雷博公司的員工績(jī)效考核現(xiàn)狀及分析3.1 雷博公司簡(jiǎn)介雷博公司是一家位于浙江的小型外資公司，成立于2010年，員工人數(shù)為100人，營(yíng)業(yè)收入為500萬(wàn)元，主要經(jīng)營(yíng)數(shù)碼相機(jī)、計(jì)算器、電子樂(lè)器、數(shù)碼終端等電子產(chǎn)品，并從事海外貿(mào)易。雷博公司的生產(chǎn)規(guī)模較小，經(jīng)營(yíng)范圍廣泛，自公司創(chuàng)業(yè)以來(lái)，始終秉承與社會(huì)共同發(fā)展的目標(biāo)。作為制造廠商，對(duì)社會(huì)應(yīng)負(fù)的最大職責(zé)是創(chuàng)造從未有過(guò)的嶄新的產(chǎn)品。由于不拘泥于既有的常識(shí)，始終追尋“什么才是真正被需要的產(chǎn)品”，本公司實(shí)現(xiàn)了從無(wú)到有（從0到1）的“發(fā)明”，向廣大用戶提供超乎滿足的驚喜與感動(dòng)。隨著嶄新產(chǎn)品的登場(chǎng)，產(chǎn)生新的文化，帶動(dòng)周邊產(chǎn)業(yè)的活化。并且對(duì)各位相關(guān)人員，各位股東

27、，甚至是整個(gè)社會(huì)，帶來(lái)新的發(fā)展。雷博公司將與社會(huì)共同進(jìn)步的想法貫徹于“創(chuàng)造貢獻(xiàn)”的經(jīng)營(yíng)理念。在此經(jīng)營(yíng)理念之下，雷博公司為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的社會(huì)職責(zé)，致力于產(chǎn)品的小型化、輕量化、節(jié)能化等的研發(fā)，努力減輕環(huán)境的負(fù)荷。為了遵守理應(yīng)遵循的法規(guī)與道德，開(kāi)展健全的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。3.2 雷博公司的員工績(jī)效考核現(xiàn)狀 由于受國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的影響，公司董事長(zhǎng)為了提高員工的工作效率，決定在公司內(nèi)部引入績(jī)效管理來(lái)代替多年的單純職級(jí)工資制度。聽(tīng)到這個(gè)消息，全公司員工無(wú)不歡欣鼓舞，尤其是對(duì)于那些基層員工來(lái)說(shuō)，更是高興，當(dāng)月公司的生產(chǎn)效率就有了比較明顯的提高。因?yàn)榘凑找郧暗闹贫葋?lái)講，你在公司處在哪個(gè)層級(jí)直接決定你的薪水，如果基層員工處

28、于公司中比較低的層級(jí)，自然會(huì)影響到他們每月的薪水。但若是實(shí)行績(jī)效考核，薪水除了與職務(wù)級(jí)別掛鉤之外，也與其工作績(jī)效緊密相關(guān)。人力資源部門(mén)在董事長(zhǎng)的授權(quán)下，開(kāi)始緊鑼密鼓地制訂績(jī)效管理制度。經(jīng)過(guò)人力資源部門(mén)全體成員六個(gè)月的艱苦奮戰(zhàn)，績(jī)效管理制度終于在眾人的期盼中出籠。新制度規(guī)定：為了對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)，提高工作效率，公司將每半年實(shí)施一次績(jī)效考評(píng)，普通員工與主管及以上人員分開(kāi)進(jìn)行評(píng)估?？荚u(píng)成績(jī)與獎(jiǎng)金掛鉤，績(jī)效考評(píng)最優(yōu)秀的普通員工可以獲取其考評(píng)前6個(gè)月平均工資3倍的獎(jiǎng)金，績(jī)效考評(píng)最優(yōu)秀的主管及以上人員可獲得其平均工資2倍的獎(jiǎng)金。董事長(zhǎng)由于迫切想知道新制度的實(shí)施效果。要求人力資源部門(mén)依據(jù)新制度，對(duì)全廠員工

29、過(guò)去六個(gè)月的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，并依據(jù)評(píng)估結(jié)果發(fā)放獎(jiǎng)金。人力資源部門(mén)原本以為這肯定會(huì)受到員工的歡迎，畢竟可以發(fā)放獎(jiǎng)金。然而，事與愿違，隨著新制度逐漸的被認(rèn)識(shí)，人力資源部門(mén)面臨的壓力也越來(lái)越大：首先，有相當(dāng)一部分普通員工抵制對(duì)其進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，甚至部分員工認(rèn)為考核是上級(jí)在整治部分員工，提拔親近的員工，接著出現(xiàn)新來(lái)銷售人員（公司銷售隊(duì)伍一直都很不穩(wěn)定）離職，主管層人員也有了不滿情緒，然后員工有問(wèn)題也未得到處理?？傊?，由于實(shí)行新制度，公司出現(xiàn)了怨言頗多的局面。最后，在董事長(zhǎng)的親自干預(yù)之下，不斷與員工溝通和許諾，才穩(wěn)住了這壺“沸騰的開(kāi)心”。董事長(zhǎng)責(zé)令人力資源部門(mén)停止實(shí)施新制度，大幅度地修改和完善制度?？梢?/p>

30、說(shuō)，這次所謂的改革弄得人力資源部門(mén)不知所措。3.3 雷博公司績(jī)效考核存在的問(wèn)題分析人力資源部門(mén)原本以為這項(xiàng)新制度會(huì)受到公司員工的好評(píng)，但是卻事與愿違，我覺(jué)得是以下問(wèn)題困擾了績(jī)效考核工作的有效開(kāi)展。3.3.1 績(jī)效考核存在信任危機(jī)信任對(duì)于績(jī)效考核的實(shí)行意味著速度、質(zhì)量和堅(jiān)定的決心，當(dāng)出現(xiàn)信任危機(jī)，考核就要面臨著拖沓、拒絕，失敗就成為必然?？?jī)效考核過(guò)程只要涉及兩種人：一種是考核者，另一種是被考核者。在許多企業(yè)，不論是在公開(kāi)的臺(tái)面上，還是在私下里，這些人其實(shí)對(duì)考核是畫(huà)個(gè)大大的問(wèn)號(hào)，缺乏信任感。在雷博公司中也存在這樣的信任問(wèn)題。（1）考核者對(duì)人力資源部的信任危機(jī)人力資源部門(mén)是考核團(tuán)隊(duì)首當(dāng)其沖的成員，應(yīng)

31、是與各部門(mén)主管、員工聯(lián)系也最為密切的。但是雷博公司的人力資源部門(mén)明顯不是這樣的，這點(diǎn)可以從部分員工抵制績(jī)效考核的行為得出。正是由于這種行為，使考核者對(duì)人力資源部門(mén)產(chǎn)生了不信任感。并且，這種不信任還會(huì)成為一種慣性，即使是以往的方案、方案執(zhí)行的效果出了問(wèn)題，他們也通通把責(zé)任推給人力資源部門(mén)。（2）員工對(duì)人力資源部門(mén)的信任危機(jī)一是考核缺乏公正。員工比較在意考核的公正性。雷博公司的員工抵制績(jī)效考評(píng)，從一定程度上反應(yīng)了考核中存在的不公，否則員工不會(huì)和獎(jiǎng)金過(guò)不去，努力工作不就是為了能拿獎(jiǎng)金嘛。也許，有人會(huì)講，考核是量化的，在數(shù)據(jù)面前，誰(shuí)能耍賴不認(rèn)賬。事情并非那么簡(jiǎn)單，例如對(duì)業(yè)務(wù)員的考核，有歐美市場(chǎng)與東南亞

32、市場(chǎng)和珠三角市場(chǎng)與粵北市場(chǎng)的差異。為什么他就做珠三角與歐美市場(chǎng)，你為什么不多教教我呢？沒(méi)有絕對(duì)的，這種隔閡與埋怨也就在所難免了。二是考核中的委曲處理不當(dāng)。當(dāng)員工在績(jī)效考核過(guò)程中遭到“不公正待遇”時(shí)，他們最關(guān)心的是能不能得到公正的處理。但是，有關(guān)部門(mén)不解釋不說(shuō)明，員工或是投訴無(wú)門(mén)，或者向上級(jí)反映，最后還是石沉大海的情況不斷發(fā)生。雷博公司的員工在考核中出現(xiàn)的問(wèn)題并未得到解決，使整個(gè)考核工作陷入較為尷尬的境地。（3）員工對(duì)考核者的信任危機(jī)考核往往成為上級(jí)整治員工的工具績(jī)效考核的起步初期，大多以表格形式設(shè)計(jì)一些項(xiàng)目條款，賦給一些分值，或縱或橫、全方位按一定的比例給分。這種方式本身無(wú)可厚非。問(wèn)題是，既然

33、考核，就該公布考核結(jié)果，就該讓被考核者知道自己哪里好，哪里還不夠。沒(méi)有考核前，上下級(jí)與關(guān)聯(lián)部門(mén)相安無(wú)事。及時(shí)有看法、有意見(jiàn)，彼此都不會(huì)太明顯的表露。一考核就要給分，這項(xiàng)少5分，那項(xiàng)少3分，還有張三多我兩分，李四多我十分，結(jié)果有意無(wú)意把分?jǐn)?shù)當(dāng)成了自己在主管心目中的分量。雷博公司的部分員工就認(rèn)為那是上級(jí)在整治他們，提拔親近的員工。人際關(guān)系往往決定考核結(jié)果考核必然涉及各方利益，很多人認(rèn)為考核結(jié)果產(chǎn)生的利益分配不是雙贏，而是零和博弈。雷博公司的部分員工也有這樣的想法，他們認(rèn)為和上級(jí)親近的員工得分高，不親近的員工得分要低。從而得出一個(gè)結(jié)論：人際關(guān)系往往決定考核結(jié)果。3.3.2 績(jī)效考核索然無(wú)味如果把企業(yè)

34、比作大象，績(jī)效考核就像使這頭大象起舞。我們通?？吹降氖沁@種景象：考核開(kāi)始和進(jìn)行的過(guò)程中，從老總到員工是“茫，盲，忙”；考核完了是“一人一把號(hào)，各吹各的調(diào)”；若干高績(jī)效的員工組成的是低績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，大家覺(jué)得績(jī)效考核索然無(wú)味。（1）生硬冷漠的組織在考核過(guò)程中，難免造成情緒上主觀的評(píng)價(jià)，一旦形諸筆墨，便成為長(zhǎng)久記錄，對(duì)員工資歷影響深遠(yuǎn)，難怪主管常避之唯恐不及。另外，組織常運(yùn)用考核結(jié)果作多方面用途，如獎(jiǎng)勵(lì)或懲戒員工。部分組織運(yùn)用極惡劣的考評(píng)來(lái)迫使表現(xiàn)不盡如人意的員工自卷鋪蓋。主管基于這些顧慮，往往措辭委婉，不愿真實(shí)考核。雷博公司銷售隊(duì)伍的不穩(wěn)定和考核后的怨言，充分說(shuō)明該公司缺少活力，缺乏必要的溝通，留不

35、住人才。（2）簡(jiǎn)單粗暴的主管有些專制而武斷的主管，一個(gè)月也不找下屬談一次話，更不用說(shuō)幫組下屬解決一些難題。到了月底，一看結(jié)果不理想，就怒氣沖天，把考核當(dāng)成了懲罰員工的一項(xiàng)工具而大打出手。殊不知，只知道簡(jiǎn)單的埋怨，對(duì)下屬的工作有什么難處從不過(guò)問(wèn)，一味的追求結(jié)果，這種方式只會(huì)導(dǎo)致下屬工作謹(jǐn)小慎微，更談不上有新的績(jī)效。從員工抵制考評(píng)、新來(lái)人員離職和不處理問(wèn)題可以看出雷博公司的主管屬于這種類型。（3）得過(guò)且過(guò)的員工就員工本身而言，多數(shù)認(rèn)為績(jī)效考核過(guò)程不夠周密，往往自己最好的一面難有機(jī)會(huì)以常態(tài)呈現(xiàn)給主管。因此他們常認(rèn)為中等評(píng)價(jià)，如“普通”、“差強(qiáng)人意”、“合乎標(biāo)準(zhǔn)”等，只不過(guò)是主管應(yīng)付了事，令人泄氣的評(píng)

36、語(yǔ)罷了。雷博公司的員工可能就是基于這個(gè)原因才抵制績(jī)效考評(píng)的。3.3.3 績(jī)效考核流于形式（1）考核流于形式企業(yè)的績(jī)效考核通常成為這個(gè)樣子：接到通知便開(kāi)始做，一是員工填表，二是主管評(píng)分，三是人事或人力資源部存檔，四是評(píng)估結(jié)束，五是新的一年依舊開(kāi)始。這樣的評(píng)估與沒(méi)有評(píng)估沒(méi)什么區(qū)別。由于雷博公司的董事長(zhǎng)迫切想知道考核制度的實(shí)施效果，人力資源部門(mén)倉(cāng)促實(shí)施，使得績(jī)效考核流于形式。（2）對(duì)績(jī)效考核存在偏見(jiàn)實(shí)施新制度后，雷博公司出現(xiàn)了諸多的怨言。 “根本沒(méi)有機(jī)會(huì)評(píng)論他們的評(píng)分和投訴，只能忍著”?！皼](méi)有經(jīng)過(guò)什么對(duì)考評(píng)人的培訓(xùn)，就讓我們直接去打分了”?！皼](méi)有關(guān)于如何填寫(xiě)憑證表格的書(shū)面說(shuō)明”?！安慌浜瞎ぷ鳎傉f(shuō)沒(méi)

37、有時(shí)間，無(wú)法溝通”?！霸u(píng)估人缺乏反饋技巧和觀察技能”。“不愿意在考評(píng)上投入足夠的時(shí)間”。“經(jīng)常獎(jiǎng)勵(lì)的是資歷老和忠誠(chéng)的員工，而不是績(jī)效”。這實(shí)際上反映了考核中的兩個(gè)誤區(qū)。一是管理者的誤區(qū)。許多管理者認(rèn)為績(jī)效考核工作就是管理者行使職權(quán)的過(guò)程；員工只能接受其結(jié)果，是獎(jiǎng)是懲只能惟命是從，只有這樣才能充分地體現(xiàn)出管理的嚴(yán)肅性和權(quán)威性?？?jī)效考核在管理者心中就是作為一種對(duì)員工的控制手段而存在的，目的是給員工挑毛病，借以懲罰員工，同時(shí)也多少展示一下上司的權(quán)威?！斑@么不努力工作，不扣發(fā)你工資才怪”、“你表現(xiàn)得太糟糕了，還是另謀高就吧?！币恍┕芾砣藛T還認(rèn)為，考核結(jié)果與員工溝通還是應(yīng)該的；但真正溝通起來(lái)面臨的困難不

38、少，要想達(dá)到好的溝通結(jié)果還需要具備許多條件，特別是萬(wàn)一溝通效果不好，還好引起糾紛，產(chǎn)生緊張和矛盾。與其這么復(fù)雜，還不如不考核省心。二是員工的誤區(qū)。沒(méi)有人喜歡被批評(píng)，尤其是主管平時(shí)沒(méi)有給予反饋，卻在績(jī)效考核時(shí)對(duì)員工大肆批評(píng)，再加上許多員工過(guò)去和主管共事時(shí)，曾經(jīng)有過(guò)不愉快的經(jīng)驗(yàn)，就想當(dāng)然地認(rèn)為，績(jī)效考核就是“秋后算賬”。而且，員工通常不了解績(jī)效考核的重點(diǎn)，也不知道績(jī)效考核對(duì)他們有什么用處。當(dāng)員工存在這種想法時(shí)，通常會(huì)心生恐懼，甚而變得充滿攻擊性，并采取防衛(wèi)的姿態(tài)。（3）績(jī)效考核職責(zé)權(quán)限不清由于很多企業(yè)績(jī)效考核的發(fā)起者是人力資源部，于是人們就以為績(jī)效考核就是人力資源部的一個(gè)部門(mén)的事情。如果總經(jīng)理這么

39、認(rèn)為，他們通常會(huì)把關(guān)注的焦點(diǎn)集中于人力資源部做了什么，而不是績(jī)效考核本身發(fā)揮了什么作用，比如：人力資源部設(shè)計(jì)了什么新穎的考核量表，組織了幾次績(jī)效考核，績(jī)效考核結(jié)果的統(tǒng)計(jì)報(bào)表做了沒(méi)有，等等；如果直線經(jīng)理這么認(rèn)為，他們通常會(huì)在人力資源部組織績(jī)效管理工作的時(shí)候，被動(dòng)應(yīng)付，敷衍了事，以完成“人力資源部的任務(wù)”為終極目標(biāo)，至于績(jī)效考核究竟能給他們帶來(lái)什么好的改變，他們根本就不關(guān)心。于是，他們經(jīng)常在重復(fù)一些機(jī)械的工作，比如在人力資源部下發(fā)的表格上簡(jiǎn)單填完，隨便打分，儀式化地簽字，機(jī)械的給員工劃分等級(jí)，等等；如果員工這么看，那么每次考核之后他們都會(huì)把憤怒的矛頭指向人力資源，認(rèn)為人力資源部是一群閑著沒(méi)事做只會(huì)

40、制造恐慌的官僚。雷博公司的績(jī)效考核就是出現(xiàn)了職責(zé)權(quán)限不清的問(wèn)題才使績(jī)效考核進(jìn)行的很不順利，各方怨言四起。4 完善雷博公司員工績(jī)效考核的對(duì)策4.1 員工績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定為了讓雷博公司進(jìn)行有效的績(jī)效考核，首先要制定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，而標(biāo)準(zhǔn)的制定要遵循以下三個(gè)原則。4.1.1 具體性標(biāo)準(zhǔn)是在考核中用來(lái)衡量員工的尺度，它表示員工完成工作任務(wù)時(shí)需要達(dá)到的狀況。根據(jù)目標(biāo)管理法，每個(gè)員工都有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開(kāi)展的關(guān)鍵目標(biāo)，公司便可以根據(jù)這些指標(biāo)的完成情況來(lái)衡量員工的績(jī)效，從而進(jìn)行考核。因此，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)像目標(biāo)管理法中的指標(biāo)一樣具體明確，不能讓人感到模棱兩可。4.1.2 適度性簡(jiǎn)單地說(shuō)就

41、是，制定的標(biāo)準(zhǔn)既不過(guò)高，也不過(guò)低。再形象一點(diǎn)說(shuō)，就是“跳一跳便可以摘到樹(shù)上的桃子”。標(biāo)準(zhǔn)制定的過(guò)低，員工不費(fèi)吹灰之力就能夠達(dá)到，這樣考核就失去了意義；標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高，員工無(wú)論怎么努力都不能達(dá)到，他們就會(huì)產(chǎn)生“破罐子破摔”的想法反正也達(dá)不到要求，干脆不干了，這樣還不如不制定標(biāo)準(zhǔn)。只有那些經(jīng)過(guò)一定的努力可以達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，才能對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用。4.1.3 與時(shí)俱進(jìn)性考核的標(biāo)準(zhǔn)制定出來(lái)以后，并不是說(shuō)一成不變的，在必要的時(shí)候也可以略加改動(dòng)。某電器銷售公司，它給員工規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)是每月銷售100臺(tái)電視機(jī)，才能拿到當(dāng)月的獎(jiǎng)金。在春節(jié)過(guò)后的一個(gè)月，由于居民的購(gòu)買力下降，員工無(wú)論怎么努力都完不成指標(biāo)，可是經(jīng)理根本不理會(huì)這

42、些，依然扣發(fā)了他們的獎(jiǎng)金。這一下，員工可就不滿意了，“電視銷售不動(dòng)又不是我們的錯(cuò)，本來(lái)就是銷售淡季嘛”但是，經(jīng)理依然我行我素，無(wú)奈之下，很多員工都辭職去了別處，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展因此受到巨大的沖擊。外界環(huán)境發(fā)生了重大的變化，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該隨之改變，這才是明智之舉。像上述某公司，它完全可以在淡季時(shí)降低銷售標(biāo)準(zhǔn)，例如規(guī)定每月銷售60臺(tái)就可以領(lǐng)取獎(jiǎng)金；在旺季時(shí)再提高標(biāo)準(zhǔn)，比如每月銷售150臺(tái)才算達(dá)到要求。4.2 完善雷博公司員工績(jī)效考核的對(duì)策基于上述雷博公司績(jī)效考核的現(xiàn)狀分析，本文給出了以下幾點(diǎn)對(duì)策。4.2.1 總經(jīng)理主持績(jī)效考核績(jī)效考核是企業(yè)的大事，績(jī)效考核管理體系能否獲得成功，企業(yè)老總應(yīng)該負(fù)全面責(zé)任。

43、企業(yè)老總不應(yīng)該躲在幕后，不應(yīng)該嫌麻煩、怕阻力；而要積極站到臺(tái)前，積極參與其中，給予hr經(jīng)理充分地領(lǐng)導(dǎo)支持，讓員工和管理者都能看到這種關(guān)心和支持，都能跟著行動(dòng)起來(lái)，共同去做好這件大事，直至成功。總經(jīng)理應(yīng)該擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧锌?jī)效管理的贊助者、支持者和推動(dòng)者?？偨?jīng)理?yè)?dān)當(dāng)這些角色，首先在態(tài)度上要支持人力資源經(jīng)理。總經(jīng)理要關(guān)心績(jī)效管理的工作，不能把擔(dān)子全部壓在人力資源經(jīng)理的身上?？?jī)效考核是公司管理的一個(gè)重大的舉措，阻力和困難不可避免，當(dāng)阻力和困難出現(xiàn)的時(shí)候，總經(jīng)理必須出面協(xié)調(diào)統(tǒng)一，排除困難，推動(dòng)績(jī)效考核管理深入開(kāi)展。一定要明確，績(jī)效考核不是人力資源部一個(gè)部門(mén)的工作，績(jī)效考核的實(shí)施也不是人力資源部經(jīng)理自己的責(zé)任

44、；僅憑人力資源部的力量，不足以協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)，調(diào)動(dòng)各個(gè)部門(mén)的積極性，甚至可能惹來(lái)眾議。因?yàn)榭?jī)效考核要改變的是管理者的習(xí)慣，要讓管理者動(dòng)起來(lái)，而習(xí)慣了舊管理方式的管理者是不太喜歡這種改變的。這個(gè)時(shí)候，總經(jīng)理必須出面組織協(xié)調(diào)，開(kāi)會(huì)溝通，陳述利害，展望前景，激發(fā)積極性?？偨?jīng)理的角色貫穿于整個(gè)績(jī)效管理的始終，推進(jìn)、改善、提高都離不開(kāi)總經(jīng)理的關(guān)心。最后還要在行動(dòng)上對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行推動(dòng)，促其深入、全面、公正、有效地發(fā)展。雷博公司的人力資源部門(mén)面臨壓力時(shí)，該公司總經(jīng)理一定要支持他們的工作，有必要時(shí)要協(xié)助他們的工作。4.2.2 人力資源經(jīng)理積極配合人力資源經(jīng)理是績(jī)效考核的關(guān)鍵，在績(jī)效考核中起著重要的作用。雷博公司

45、的人力資源經(jīng)理要努力朝著以下幾個(gè)角色轉(zhuǎn)變，以便績(jī)效考核能順利的進(jìn)行?？?jī)效考核專家。hr經(jīng)理成為考核專家的標(biāo)志是：他能根據(jù)企業(yè)實(shí)際獨(dú)立設(shè)計(jì)考核方案，能獨(dú)立主持績(jī)效考核工作，能對(duì)直線經(jīng)理提供咨詢服務(wù)。因此，hr經(jīng)理必須全面掌握正確的理論、方法、技巧以及成功的經(jīng)驗(yàn)和案例，就像一個(gè)銷售員向顧客推銷產(chǎn)品要非常熟悉產(chǎn)品的性能一樣。只有自己弄明白了，才能跟總經(jīng)理講清楚，才能說(shuō)服總經(jīng)理，才能培訓(xùn)其他直線經(jīng)理和員工。業(yè)務(wù)流程的熟練掌握者。單純的人事管理不需要hr經(jīng)理過(guò)多了解其他部門(mén)的業(yè)務(wù)，自己管好自己的一攤就基本上可以了。但是，以考核為核心的現(xiàn)代績(jī)效管理則有著明顯的不同，它要求hr經(jīng)理要非常熟悉公司其他部門(mén)的業(yè)

46、務(wù)內(nèi)容和業(yè)務(wù)流程。所以hr經(jīng)理必須更多的離開(kāi)辦公桌，走到各個(gè)部門(mén)中間，以謙虛的學(xué)習(xí)態(tài)度去接觸和了解他們的業(yè)務(wù)。hr經(jīng)理只有非常了解其他部門(mén)的業(yè)務(wù)。工作才能開(kāi)展得更好，才會(huì)與企業(yè)的整體戰(zhàn)略更加的協(xié)調(diào)，作出的舉措才更容易被直線經(jīng)理所理解和接受，企業(yè)績(jī)效管理才能不斷走向正規(guī)，真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略助手。企業(yè)老總的溝通聯(lián)絡(luò)員。企業(yè)老總是績(jī)效考核成功與否的關(guān)鍵人物，對(duì)績(jī)效考核承擔(dān)支持和推動(dòng)的責(zé)任，老總的態(tài)度和行為將在績(jī)效考核的實(shí)施中起到?jīng)Q定性的作用。所以，hr經(jīng)理要把績(jī)效考核很好的推銷給企業(yè)老總，與老總保持持續(xù)的溝通，逐漸的和老總在績(jī)效考核的理念上達(dá)成共識(shí)，在具體的實(shí)務(wù)操作上達(dá)成一致的理解，在此基礎(chǔ)上，把績(jī)

47、效考核這個(gè)“產(chǎn)品”做的更加完善，更加符合企業(yè)實(shí)際，以便于后面工作的開(kāi)展?？?jī)效考核宣傳員。除了把績(jī)效考核推銷給企業(yè)老總之外，hr經(jīng)理應(yīng)把它介紹給企業(yè)的更多人，介紹給直線經(jīng)理和基層員工，讓全體都了解績(jī)效考核到底是什么，能給他們帶來(lái)什么好處。當(dāng)直線經(jīng)理和員工都真正認(rèn)識(shí)了績(jī)效考核的實(shí)質(zhì)之后，他們會(huì)更愿意配合企業(yè)的決策，這樣，績(jī)效考核的群眾基礎(chǔ)就更加堅(jiān)固，推行起來(lái)阻力就會(huì)更小，成功的可能性就更大了。直線經(jīng)理的培訓(xùn)員。hr經(jīng)理的“產(chǎn)品”做的再好，也得通過(guò)直線經(jīng)理的使用來(lái)檢驗(yàn)。直線經(jīng)理是績(jī)效考核的中堅(jiān)力量，他們是企業(yè)績(jī)效考核政策的執(zhí)行者和使用者，他們的強(qiáng)弱將決定企業(yè)的績(jī)效決策是否能夠被貫徹執(zhí)行到位。所以，h

48、r經(jīng)理應(yīng)組織相關(guān)的培訓(xùn)班對(duì)直線經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效考核技能的培訓(xùn)，使他們掌握績(jī)效考核的核心技術(shù)和操作技巧，以提高他們的績(jī)效考核能力。4.2.3 直線經(jīng)理認(rèn)真執(zhí)行直線經(jīng)理在績(jī)效考核中，是連接企業(yè)和員工的橋梁，向上對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理政策負(fù)責(zé)，向下對(duì)員工的績(jī)效發(fā)展負(fù)責(zé)，其重要性非同一般。而總經(jīng)理通常會(huì)對(duì)績(jī)效考核表示出支持的態(tài)度，人力資源部的績(jī)效管理方案經(jīng)過(guò)修改之后最終會(huì)獲準(zhǔn)推行。接下來(lái)，如果直線經(jīng)理變成績(jī)效考核的“撒手掌柜”，只專注于自己的業(yè)務(wù)工作，那么績(jī)效考核就會(huì)出師不利。因此雷博公司的直線經(jīng)理要擔(dān)任好以下角色，使績(jī)效考核發(fā)揮真正的作用。員工的合作伙伴。就績(jī)效考核而言，直線經(jīng)理和員工是一種彼此獲益的雙贏關(guān)系

49、，任何一方的成績(jī)都有對(duì)方的努力在里面。員工的成長(zhǎng)進(jìn)步離不開(kāi)經(jīng)理的支持、輔導(dǎo)和幫助；經(jīng)理的業(yè)績(jī)也不是憑空得來(lái)的，而是員工積極配合、共同努力的成果。員工績(jī)效考核使管理者與員工真正站到了同一條船上，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，共同進(jìn)步，共同發(fā)展。所以，經(jīng)理和員工之間絕對(duì)不是簡(jiǎn)單的管理與被管理的關(guān)系，而是績(jī)效合作伙伴。對(duì)此，經(jīng)理必須有更加清楚的認(rèn)識(shí)和更加深入的思考，并作出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變；只有先在角色扮演上做到位，員工才會(huì)更加合作，更加支持，才會(huì)真心與你溝通，積極參與部門(mén)的建議和發(fā)展，一種基于信任的績(jī)效溝通環(huán)境才可以逐步得到建立。鑒于這個(gè)前提，經(jīng)理則要與員工就工作任務(wù)、績(jī)效目標(biāo)等前瞻性的問(wèn)題進(jìn)行提前的溝通，在雙方充

50、分理解和認(rèn)同公司遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合員工的職務(wù)說(shuō)明書(shū)與特點(diǎn)，共同制訂員工的年度績(jī)效目標(biāo)。員工的教練員。在員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，管理者應(yīng)做好輔導(dǎo)員的角色，與員工保持及時(shí)、真誠(chéng)的溝通，幫助員工提升業(yè)績(jī)。根據(jù)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)制定的原則，員工的績(jī)效目標(biāo)往往略高于他們的實(shí)際能力，員工需要“跳一跳”才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場(chǎng)環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)策略也會(huì)出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績(jī)效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工做好溝通，輔導(dǎo)員工改進(jìn)并提高業(yè)績(jī)，幫助員工獲得完成工作所必需的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技

51、能，使績(jī)效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展?？?jī)效公證員。管理者之所以可以作為公證員來(lái)進(jìn)行考核，主要是因?yàn)榍懊嫒齻€(gè)角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費(fèi)心，可以說(shuō)是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做得怎么樣在績(jī)效目標(biāo)、平時(shí)的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績(jī)效考核評(píng)價(jià)的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可?？?jī)效診斷專家。沒(méi)有完美的績(jī)效考核，任何績(jī)效考核管理體系都存在這樣那樣的問(wèn)題，都存在需要改進(jìn)的地方。因此，管理者在績(jī)效考評(píng)結(jié)束之后，需要對(duì)過(guò)去一段時(shí)間的績(jī)效管理進(jìn)行有效的分析，找出績(jī)效管理中存在的問(wèn)題和不足，提出改進(jìn)的辦法，做績(jī)效管理的

52、診斷專家。直線經(jīng)理的這些角色扮演得好不好，可以通過(guò)員工的績(jī)效滿意度調(diào)查得知。所謂績(jī)效滿意度調(diào)查，就是經(jīng)理就過(guò)去一段時(shí)間所采用的績(jī)效管理體系對(duì)員工進(jìn)行滿意度調(diào)查。調(diào)查的主要目的是為了使績(jī)效管理體系不斷得到完善和提高，比如，員工是否有明確績(jī)效目標(biāo)、是否有明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)的適用度如何、員工是否得到了經(jīng)理的輔導(dǎo)、是否得到了必要的培訓(xùn)和資源支持，等等。通過(guò)滿意度調(diào)查，經(jīng)理可以準(zhǔn)確知道自己在哪些方面做得還不夠，從而加以改進(jìn)，為以后更好的做好績(jī)效管理奠定基礎(chǔ)。4.2.4 員工擁有發(fā)言權(quán)員工在績(jī)效管理中不是完全被動(dòng)的，而是績(jī)效的主人。他們產(chǎn)生并擁有績(jī)效，主動(dòng)地為自己的績(jī)效注入努力，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題主動(dòng)與主管經(jīng)理面

53、談溝通，尋求幫助，不斷鍛煉提高。這是因?yàn)椋核麄冊(cè)诳?jī)效考核中，一要積極配合和嚴(yán)格執(zhí)行公司的一切規(guī)章制度；二要全面、積極、主動(dòng)參與，才有利于考核指標(biāo)的合理確立和完善，有利于考核過(guò)程的順利實(shí)施；三要對(duì)考核結(jié)果認(rèn)識(shí)和反饋，才能實(shí)現(xiàn)考核的最終目標(biāo)。因此，員工應(yīng)充分發(fā)揮其主人公的作用，在考核過(guò)程中成為自己命運(yùn)的主宰者。員工能否成為績(jī)效的主人，在于他能否成為個(gè)人變革的主人、個(gè)體職業(yè)的倡導(dǎo)者和職業(yè)規(guī)劃者。自身改變的主人。作為自身改變的主人，員工應(yīng)該利用機(jī)會(huì)來(lái)積極影響他們?cè)诮M織中的生活，這可以改善與同事和主管的關(guān)系和明確自己在組織中的定位。作為自身改變的代理人，應(yīng)該認(rèn)識(shí)并創(chuàng)造重要的轉(zhuǎn)變機(jī)會(huì)，即抓住那些會(huì)影響組織

54、成功，繼而導(dǎo)致自己成功的個(gè)人突破性進(jìn)展的機(jī)會(huì)。職業(yè)倡導(dǎo)者?？?jī)效考核過(guò)程要求員工對(duì)他們自己的職業(yè)負(fù)責(zé)，即使他們沒(méi)有獲得想要的承認(rèn)或獎(jiǎng)勵(lì)（更多的職責(zé)、權(quán)力、漲工資和升遷）。作為職業(yè)倡導(dǎo)者，員工應(yīng)該是自我促進(jìn)者，能夠主動(dòng)地將自己的才能、興趣和職業(yè)愿望告知管理層。職業(yè)倡導(dǎo)者應(yīng)該清晰的陳述他們的希望，并且運(yùn)用能夠表明其知識(shí)和技能的、具有說(shuō)服力的證據(jù)加以證明（如工作樣本、具體項(xiàng)目、文件記錄等類似的東西）。而且，職業(yè)倡導(dǎo)者還應(yīng)該經(jīng)常將他們的職業(yè)抱負(fù)與管理者分享，以實(shí)現(xiàn)正式互動(dòng)、績(jī)效評(píng)估和反饋機(jī)會(huì)的最大化。職業(yè)規(guī)劃者。作為職業(yè)規(guī)劃者，員工應(yīng)該積極制訂戰(zhàn)略計(jì)劃以充分發(fā)揮自己的潛能；設(shè)計(jì)一個(gè)綜合性方案，即融合額外

55、的培訓(xùn)、教育和經(jīng)歷以獲得實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)所需的只是、技能和態(tài)度。職業(yè)規(guī)劃者應(yīng)該在他們的整個(gè)職業(yè)生涯中不斷的評(píng)價(jià)、反思和影響自己職業(yè)生活中的個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展。5 結(jié)論績(jī)效考核是企業(yè)發(fā)展的一大助力，但績(jī)效考核的種種問(wèn)題阻礙了企業(yè)的發(fā)展。本文引入了績(jī)效考核的相關(guān)理論和中小企業(yè)的相關(guān)內(nèi)容，淺述了我國(guó)中小企業(yè)績(jī)效考核的現(xiàn)狀，并結(jié)合了雷博公司的實(shí)際案例來(lái)分析企業(yè)的績(jī)效考核，提出了完善雷博公司績(jī)效考核的建議?？傊?，隨著時(shí)代的發(fā)展，績(jī)效考核在企業(yè)中的角色越來(lái)越重要，雖然結(jié)合相關(guān)理論的企業(yè)績(jī)效考核工作較之以前有所突破，但仍然有許多方面需要今后的實(shí)踐工作加以完善，未來(lái)的績(jī)效考核之路還很漫長(zhǎng)。參考文獻(xiàn)1 張培德，李剛

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