《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》形成性考核冊(cè)作業(yè)及答案

1、B H型結(jié)構(gòu)A行政手段C股權(quán)關(guān)系A(chǔ)董事會(huì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)_1 1 （第一章、第二章）一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）1某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績(jī)所抵消，從而使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理 論解釋的（B ）。A交易成本理論B資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論C規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論D范圍經(jīng)濟(jì)理論2當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時(shí)，會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)為（C ）。A控制B共同控制C重大影響D無(wú)重大影響3.當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過50%時(shí)，母公司對(duì)被投資企業(yè)擁

2、有的控制權(quán)為（B ）。A全資控制B絕對(duì)控股C相對(duì)控股D共同控股4 金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（A ）。A財(cái)務(wù)功能B會(huì)計(jì)功能C管理功能D經(jīng)營(yíng)功能5 在企業(yè)集團(tuán)組建中，（B ）是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。A資源優(yōu)勢(shì)B資本優(yōu)勢(shì)C管理優(yōu)勢(shì)D政策優(yōu)勢(shì)6從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè) 集團(tuán)主要適合于（A ）的組織結(jié)構(gòu)。A U型結(jié)構(gòu)C M型結(jié)構(gòu)D N型結(jié)構(gòu)7在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用（C ）以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)。B控制機(jī)制D分部績(jī)效&在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（B ）。B集團(tuán)股東大會(huì)C經(jīng)理層D職工代表大會(huì)9 以下特點(diǎn)中，屬于分

3、權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是（D ）。A有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合B在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益C避免產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策10（B ）具有雙重身份，是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門。 A總部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)B事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)C子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)D孫公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)二、多項(xiàng)選擇題（每小題 2分，共20分）1.當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（ABC ）。A投資B并購(gòu)C重組D行政隸屬D分紅收益存在波動(dòng)性B優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換D共享品牌B稅務(wù)D法律法規(guī)A戰(zhàn)略決策和管理功能C財(cái)務(wù)控制和管理功能E人力資源管理功能& N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼 其主要特點(diǎn)有（

4、ABCDE ）。A組織原則分散化C較大的靈活性E良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程E業(yè)務(wù)協(xié)作2企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（BE ）。A規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論B交易成本理論C范圍經(jīng)濟(jì)理論D角色缺失理論E資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論3集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（BD ）。A協(xié)作企業(yè)B集團(tuán)總部C控股公司D母公司E參股企業(yè)4從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在（BCE ）。A稅收負(fù)擔(dān)減輕工業(yè)部B資本控制資源能力放大C收益相對(duì)較高E風(fēng)險(xiǎn)分散5相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，主要表現(xiàn)為 BCD）等方面。A規(guī)模效應(yīng)C降低成本E壟斷利潤(rùn)6影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇

5、的主要因素有（CE ）。A投資風(fēng)險(xiǎn)C公司環(huán)境E公司戰(zhàn)略7般情況下，集團(tuán)總部功能定位主要體現(xiàn)為（ABCE ）。B資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理功能D日常財(cái)務(wù)管理功能U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。B密集的橫向交往和溝通D對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)能力9企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國(guó)資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘 任，履行（ABCE）等職責(zé)。A企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理B財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督C財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)D日常的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作D重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管10出于對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為（BCD ）等類型。A任意型財(cái)務(wù)總監(jiān)制B決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制C監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制D混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制E參與型財(cái)務(wù)總監(jiān)制三

6、、判斷題（每小題 1分，共10分）1 以目前對(duì)企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。（對(duì)）2. 1990年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式。（錯(cuò) ）3交易成本理論認(rèn)為，“市場(chǎng)”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。（錯(cuò) ）4從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)之一是具有高杠桿性。（錯(cuò) ）5產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（錯(cuò) ）6企業(yè)集團(tuán)U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的 一種組織形式。（對(duì) ）7.在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。

7、（對(duì)）&企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部本身并不具備法人資格。（錯(cuò) ）9分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。（對(duì) ）10. “戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、 結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（錯(cuò) ） 四、理論要點(diǎn)題1請(qǐng)對(duì)金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在：（1） 資本控制資源能力的放大（2） 收益相對(duì)較高（3） 風(fēng)險(xiǎn)分散金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢(shì)也非常明顯，主要表現(xiàn)在：（1） 稅負(fù)較重（2） 高杠桿性（3） 金字塔”風(fēng)險(xiǎn)2 企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢(shì)有哪些？答：（1 ）資本及融資優(yōu)勢(shì)（2 ）產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，服務(wù)或營(yíng)銷

8、網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢(shì)。（3）管理能力與管理優(yōu)勢(shì)3.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 答：一、U型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）總部管理所有業(yè)務(wù)（2）簡(jiǎn)化控制機(jī)構(gòu)（3）明確的責(zé)任分工（4）職能部門垂 直管理缺點(diǎn)：（1）總部管理層負(fù)擔(dān)重（2）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以處理多元化業(yè)務(wù)（4）職 能部門的協(xié)作比較困難二、M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（2）便于衡量各分部績(jī)效（3）利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略（4）總部強(qiáng)化集中服務(wù)缺點(diǎn)：（1）各分部間存在利益沖突（2 ）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（3）分部規(guī)?？赡芴?而不利于控制三、H型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）總部管理費(fèi)用較低（2）可彌補(bǔ)虧損子公司損失（3）總部風(fēng)險(xiǎn)分散

9、（4）總部 可自由運(yùn)營(yíng)子公司（5）便于實(shí)施的分權(quán)管理缺點(diǎn)：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（2）業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性（3）難以集中控制4分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn)答：一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)（3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點(diǎn)：（1）決策風(fēng)險(xiǎn)（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性（3）降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性（3）總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策缺點(diǎn)：（1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）

10、管理弱化三、混合式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：調(diào)和集權(quán)”與分權(quán)”兩極分化缺點(diǎn)：很難把握 權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個(gè)方面寫兩篇不低于800字的分析短文1.產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)2.集團(tuán)總部管理定位答：1、產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)（參考）第一、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)突顯了內(nèi)部資本市場(chǎng)中的信息優(yōu)勢(shì)、資源配置優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部資本市場(chǎng)相對(duì)于外部資本市場(chǎng)具有信息優(yōu)勢(shì)，因此可以帶來(lái)資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)， 所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)， 十分注重專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，由于云天化是全國(guó)化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢(shì)， 在對(duì)某個(gè)投資項(xiàng)目做出決策時(shí)， 擁

11、有更為豐富的信息資源。 以云天化 國(guó)際化工有限公司為例，云天化國(guó)際化工股份有限公司（簡(jiǎn)稱云天化國(guó)際）是云天化集團(tuán)有 限責(zé)任公司的控股子公司，對(duì)所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、 云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五 家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng) 中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場(chǎng)的信息優(yōu)勢(shì)；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場(chǎng)在資源配置中的優(yōu)勢(shì)，使優(yōu)勢(shì)資源集中，整合重組后的云天化國(guó)際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥 420萬(wàn)噸的年生產(chǎn)能力， 可實(shí)現(xiàn)

12、銷售收入 近100億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國(guó)之首，亞洲第一，世界第三，形成了國(guó)內(nèi)一 流、國(guó)際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場(chǎng)上公允的關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無(wú)論是產(chǎn)品銷 售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。 這和我國(guó)曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場(chǎng)形成強(qiáng)烈對(duì)比，在德隆的內(nèi)部資本市場(chǎng)上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬(wàn)元，內(nèi)部資本市場(chǎng)的功能被扭曲，成為利

13、益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場(chǎng)無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的作 用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。2、集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營(yíng)單位，要找準(zhǔn)其賣點(diǎn)”對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營(yíng)權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中 心，設(shè)立資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下,集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)中心。集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營(yíng)，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營(yíng)

14、的單純控股型集團(tuán)和擁有商品 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。 無(wú)疑兩種模式各有利弊。 神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營(yíng)辦公室，由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。這種營(yíng)銷體制勢(shì)必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場(chǎng)營(yíng)銷的效率， 降低廣告和營(yíng)銷費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營(yíng)銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障， 而且

15、使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的， 必須注意商品經(jīng)營(yíng)的 度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖?。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人， 都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來(lái)看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來(lái)說，集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來(lái)說，集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用集權(quán)體制，對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接指手劃腳”是不符合公司法的。對(duì)于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會(huì)來(lái)進(jìn)行。也就

16、是說， 無(wú)論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來(lái)實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè) 2 2 （第三章、第四章）一、單選題1企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（B）的特點(diǎn)。A、全局性 B、統(tǒng)一性 C、動(dòng)態(tài)性 D、高層導(dǎo)向型2、 集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（A ）。A、整合管理 B、風(fēng)險(xiǎn)管理 C、利潤(rùn)管理 D、人力資源管理3、 在中國(guó)海油總部戰(zhàn)略的案例中，（A ）是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。A、低成本戰(zhàn)略 B、協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略 C、人才

17、興企戰(zhàn)略 D、科技領(lǐng)先戰(zhàn)略4、（ C ）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。A、收縮型投資戰(zhàn)略 B、調(diào)整型投資戰(zhàn)略 C、擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略 C、穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略5、 低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化屬于（D ）融資戰(zhàn)略。A、激進(jìn)型 C、長(zhǎng)期型 C、中庸型 D、保守型6、（ C ）經(jīng)常被用于項(xiàng)目初選及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。A、市盈率法 B、回收期法 C、凈現(xiàn)值法 D、內(nèi)含報(bào)酬率法7、在投資項(xiàng)目的決策分析過程中，評(píng)估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（D ）。A、現(xiàn)金流入量 B、現(xiàn)金流入量 C、凈現(xiàn)金流量 D、增量現(xiàn)金流量8、 并購(gòu)時(shí)，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估中實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的

18、（A ）。A、整體價(jià)值 B、股權(quán)價(jià)值 C、賬面價(jià)值 D、債務(wù)價(jià)值9、管理層收購(gòu)中多采用（C ）進(jìn)行。A、股票對(duì)價(jià)方式 B、現(xiàn)金支付方式 C、杠桿收購(gòu)方式 D、賣方融資方式10、并購(gòu)支付方式中，（D ）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。A、股票對(duì)價(jià)方式 B、現(xiàn)金支付方式 C、杠桿收購(gòu)方式 D、賣方融資方式二、 多項(xiàng)選擇題1、 相對(duì)單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有（ACE ）等特征。A、全局性 B、統(tǒng)一性 C、動(dòng)態(tài)性 D、整體型 E、高層導(dǎo)向2、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次包括 （ADE ）等級(jí)次。A、集團(tuán)整體戰(zhàn)略 B、橫向戰(zhàn)略 C、縱向戰(zhàn)略 D、職能戰(zhàn)略 E、經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略3、

19、制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，下列屬于內(nèi)部因素的有（BCE）A、金融環(huán)境 B、集團(tuán)整體戰(zhàn)略 C、集團(tuán)財(cái)務(wù)能力 D、資本市場(chǎng)發(fā)展程度 E、行業(yè)、產(chǎn)品 生命周期4、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括 （AD ）等方面。A、投資戰(zhàn)略 B、生產(chǎn)戰(zhàn)略 C、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 D、融資戰(zhàn)略 E、市場(chǎng)戰(zhàn)略5、 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有（ABD ）等基本模式。A、戰(zhàn)略規(guī)劃型 B、戰(zhàn)略控制型 C、戰(zhàn)略決策型 D、財(cái)務(wù)控制型 E、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)型6、集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?；二是從操作層面理解。下列?nèi)容從操 作層面理解的有（ABC ）。A、集團(tuán)投資規(guī)模 B、企業(yè)集團(tuán)投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)C、集團(tuán)資本支出預(yù)算

20、 D、企業(yè)集團(tuán)投資方向 E、企業(yè)集團(tuán)增長(zhǎng)速度 還有：及項(xiàng)目排序、項(xiàng)目新建或外部并購(gòu)等系列決策7、專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有 （ACD ）A、有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì)B、容易抓住較好的投資機(jī)會(huì)C、有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新D、有利于提高管理水平E、投資風(fēng)險(xiǎn)較小。缺點(diǎn)是：風(fēng)險(xiǎn)較大，容易錯(cuò)失較好的投資機(jī)會(huì)。8、 一般認(rèn)為，新設(shè)投資項(xiàng)目主要圈定在（ABCDE ）方面。A、新產(chǎn)品開展項(xiàng)目B、在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張C、提高和保持市場(chǎng)的重要開支D、延長(zhǎng)公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出E、提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的開支9、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題包括（ABCDE ）。A、

21、資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn) B、資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn) C、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn) D、凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn) E、財(cái)務(wù)收支 虛假風(fēng)險(xiǎn)10、 并購(gòu)時(shí)，目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中市場(chǎng)比較法的第一步是選擇可比公司，而可比公司一 般要求滿足（ABCDE ）等條件。A、行業(yè)相同 B、規(guī)模相近 C、財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng) D、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)類似 E、具有活躍交易三、 判斷題1、 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。（對(duì)）2、融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（錯(cuò)）3、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營(yíng)上的高風(fēng)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的低杠桿 化。（對(duì)）4、 利潤(rùn)留存有顯性的支付成本，但無(wú)機(jī)會(huì)成本。（錯(cuò)）5、 在企業(yè)集團(tuán)管控模式的財(cái)務(wù)控制型下， 戰(zhàn)

22、略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級(jí)部門擔(dān)當(dāng)。（錯(cuò)）6、 任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（對(duì) ）7、 從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中在集團(tuán)總部。（錯(cuò)） &雖然是企業(yè)集團(tuán)，但項(xiàng)目財(cái)務(wù)可行性評(píng)價(jià)方法與單一企業(yè)的項(xiàng)目評(píng)價(jià)方法是一樣的。（對(duì)）9、 當(dāng)并購(gòu)目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象， 成為實(shí)施并購(gòu)決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。（對(duì)）10、 測(cè)算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來(lái)說，在收購(gòu)的情況下采用倒擠法。（錯(cuò)）四、理論要點(diǎn)題1 簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)；

23、戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)階段。2簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù) 文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和3詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營(yíng)能力的具體方式， 企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為新設(shè)”和 并購(gòu)”兩種模式。 新設(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。并購(gòu)”是指集團(tuán)或下屬子

24、公司等作為并購(gòu)方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和 收購(gòu)。4對(duì)比說明并購(gòu)支付方式的種類答：一、現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購(gòu)價(jià)款，是一種最簡(jiǎn)潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡 迎。二、 股票對(duì)價(jià)方式股票對(duì)價(jià)方式即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán) 現(xiàn)金的大量流出，從而在并購(gòu)后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三、 杠桿收購(gòu)方式杠桿收購(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)通過借款的方式購(gòu)買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公 司未來(lái)創(chuàng)造的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩?。四?賣方融資方式賣方融資是指作為并購(gòu)公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來(lái)的時(shí)期 內(nèi)分期，分批支付并購(gòu)價(jià)

25、款的方式。五、 計(jì)算及案例分析題1.案例分析題答：（1）在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷服務(wù)； 以住宅開發(fā)勞動(dòng)的地 產(chǎn)等。在企業(yè)整合時(shí)推出 25個(gè)利潤(rùn)中心推出一套 6S管理模式（2） 利潤(rùn)中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中 心，他有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤(rùn)中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位來(lái)彌補(bǔ)6s的不足。（3）6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞， 通過6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)

26、管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每 一個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解。2.計(jì)算題假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司_60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為_1000萬(wàn)元，其資產(chǎn)收益 率(也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率)為20%，負(fù)債的利率為8%,所得稅率為40%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30: 70,二是激進(jìn)型70: 30。對(duì)于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請(qǐng)分步計(jì)算母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益情況。解：列表計(jì)算如下：保守型激進(jìn)型息稅前利潤(rùn)(萬(wàn)兀 )200200利息(萬(wàn)元)2456稅前利潤(rùn)(萬(wàn)元)1761

27、44所得稅(萬(wàn)兀)70.457.6稅后凈利(萬(wàn)元)105.686.4稅后凈利中母公司權(quán)益(萬(wàn)元)63.3651.84母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率(%) 15.09 %28.8 %母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入的資本額母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額餐本所占比重X母公司投資比例由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的貢獻(xiàn)更高。所以，對(duì)于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，這樣， 較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。3計(jì)算題2009年底 .解：整合后的K公司=(-4000

28、) / (1+5% ) 1+2000/ (1+5% ) 2+6000/ (1+5% ) 3+8000/ (1+5% ) 4+ 9000/ (1+5%) *5=16760 萬(wàn)元明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)值 =6000/5%* ( 1+5%) -5=93600萬(wàn)元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值 =16760+93600+6500-3000=113860 萬(wàn)元不整合的K公司=2000/ ( 1+8%) 1+2500/ (1+8%) 2+4000/ (1+8%) 3+5000/ (1+8%) 4+5200/ (1+8% ) 5=15942 萬(wàn)元明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)值 =4600/8%* ( 1+8%) -5=39100萬(wàn)

29、元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值 =15942+39100=55042萬(wàn)元L公司的股權(quán)價(jià)值 =113860-55042=58818萬(wàn)元企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè) 3 3 ( (第五章、第六章) )一、單選題1、 依據(jù)財(cái)務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式集資為(C )。A、內(nèi)部留存、借款和增資B、內(nèi)部留存、增資和借款C、增資、借款和內(nèi)部留存 D、借款、內(nèi)部留存和增資2、 下列行為中，屬于內(nèi)源融資方式的是(B )。A、發(fā)行股票 B、從銀行借款 C、發(fā)行債券 D、計(jì)提折舊3、企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件之一，申請(qǐng)前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位_資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于_（BTA、20% B、30

30、% C、40% D、50%4、 新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)屬于財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)中的（C ）。 A、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) B、信用風(fēng)險(xiǎn) C、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) D、操作風(fēng)險(xiǎn)5、 在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中，（C ）負(fù)責(zé)審批股利政策。A、母公司財(cái)務(wù)部 B、母公司股東大會(huì) C、母公司董事會(huì) D、母公司結(jié)算中心6、（A ）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。A、預(yù)算編制 B、預(yù)算執(zhí)行 C、預(yù)算控制 D、預(yù)算調(diào)整7、 預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制，同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的（C ）。A、全程性 B、全員性 C、全面性 D、機(jī)制性8、（ B ）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)。A、收入B、產(chǎn)品產(chǎn)量 C、利潤(rùn)

31、C、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9、 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中的（A ）原則，是指對(duì)下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其 預(yù)算目標(biāo)的完成情況，還要視其對(duì)集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)”程序，進(jìn)行綜合考核。A、可控性原則 B、總體優(yōu)化原則 C、例外原則 D、公平公正原則10、 企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。“做大”導(dǎo)向下， 預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重（C ）。A、息稅前利潤(rùn) B、營(yíng)業(yè)收入 C、凈資產(chǎn)收益率 D、禾U潤(rùn)總額二、多選題1、 下列行為中，屬于直接融資方式的有（BCD ）。A、發(fā)行優(yōu)先股 B、從銀行借款 C、發(fā)行債券 D、發(fā)行短期融資券 E、發(fā)行普通股2、不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是

32、以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策 事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循（CDE ）等基本原則。A、統(tǒng)一規(guī)劃 B、分層監(jiān)督 C、集中控制 D、重點(diǎn)決策 E、授權(quán)管理3、 分拆上市對(duì)完善集團(tuán)治理、提升集團(tuán)融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在（ACE ）。A、降低集團(tuán)治理及財(cái)務(wù)管控難度B、解決投資不足的問題C、形成對(duì)子公司管理層的有效激勵(lì)和約束 D、提高集團(tuán)融資能力 E、使母、子公司的價(jià)值得到正確評(píng)判4、短期融資券的優(yōu)點(diǎn)有（ABCE ）。A、節(jié)省財(cái)務(wù)成本 B、籌資金額較大 C、發(fā)行期限短 D、籌資風(fēng)險(xiǎn)大 E、融資成本較低5、 財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)大體來(lái)自于（BCD ）。A、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) B

33、、信用風(fēng)險(xiǎn) C、擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn) D、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) E、操作風(fēng)險(xiǎn)6、預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括 （BCDE ）。A、預(yù)算編制 B、預(yù)算執(zhí)行 C、預(yù)算控制 D、預(yù)算調(diào)整 E、預(yù)算考核7、 企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項(xiàng)有（AE ）等。A、預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系B、年度預(yù)算指標(biāo) C、預(yù)算編制的基本假設(shè)D、關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值 E、年度預(yù)算編制的時(shí)間要求及進(jìn)度安排8、 預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有（ABCDE ）。A、收入B、產(chǎn)品產(chǎn)量 C、產(chǎn)品單位成本 D、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 E、市場(chǎng)份額9、 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有（ADE ）。A、可控性原則 B、分級(jí)考核原則 C、例外原則 D、公平公正原則

34、 E、總體優(yōu)化原則10、全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算包括 （ABD ）等內(nèi)容。A、資本支出預(yù)算 B、現(xiàn)金預(yù)算 C、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算 D、費(fèi)用預(yù)算 E、利潤(rùn)表預(yù)算三、判斷題1、 企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。（錯(cuò) ）2、 內(nèi)、外部資本市場(chǎng)之間的對(duì)接與互補(bǔ)交易，屬于內(nèi)部資本市場(chǎng)交易。（對(duì)）3、企業(yè)集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，其服務(wù)對(duì)象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向 社會(huì)提供金融服務(wù)。（錯(cuò)）4、股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán) 都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。（錯(cuò) ）5、 整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。（對(duì) ）6、 企業(yè)集團(tuán)總預(yù)算具有事

35、先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用。（錯(cuò)）7、 集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。（對(duì)）8、基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算 執(zhí)行權(quán)。（對(duì) ）9、 公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。（錯(cuò)）10、 企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對(duì)母公司絕對(duì)控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。（錯(cuò)）四、 理論要點(diǎn)題1 企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？答：（1 ）統(tǒng)一規(guī)劃（2 ）重點(diǎn)決策（3 ）授權(quán)管理2企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式答：（1 ）總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式（2） 總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式（3） 總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式（4）

36、財(cái)務(wù)公司模式3怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的模式答：（1）全資子公司（2）控股子公司（3 ）參股公司4怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序：（1）調(diào)整申請(qǐng)（2）調(diào)整審議（3）調(diào)整批復(fù)及下達(dá)五、 計(jì)算及案例分析題1.案例分析題2003年，TCL集團(tuán).答：1. （ 1）集團(tuán)公司股東利益最大化（2）上市徹底2.特點(diǎn)：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無(wú)意減持二、市場(chǎng)機(jī)制嚴(yán)重低估，股東套現(xiàn)弱沖動(dòng)三、品牌價(jià)值魅力無(wú)限，核心競(jìng)爭(zhēng)顯優(yōu)勢(shì)四、行業(yè)介入門檻較高，長(zhǎng)跑能力展身手3.寶鋼股份整體上市給市場(chǎng)的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)由原 來(lái)的29%降至

37、21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來(lái)說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。 2計(jì)算題甲公司2009年12月31日 .解：外部融資需要量 =(100/12*1.5 ) - ( 50/12*1.5 ) -13.5*12%*(1-50%)=12.5-7.06 =5.44億元3計(jì)算題某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬(wàn)元，資產(chǎn)負(fù)債率為 30%。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對(duì)三家子公司的投資總額為1000萬(wàn)元，對(duì)各子公司的投資及所占股份見下表：子公司 母公司投資額(萬(wàn)元)母公司所占股份()甲公司400 100 %乙公司350 80%丙公司250 65%假定母公司要求達(dá)到的權(quán)

38、益資本報(bào)酬率為12%，且母公司的收益的80%來(lái)源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù)相同。要求：(1) 計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)；(2) 計(jì)算子公司對(duì)母公司的收益貢獻(xiàn)份額；(3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個(gè)子公司自身的稅后目標(biāo)利潤(rùn)。解：(1)母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn) =2000X(1-30%) X12%=168萬(wàn)元(2)子公司的貢獻(xiàn)份額：甲公司的貢獻(xiàn)份額 =168 80%X(400/1000)=53.76萬(wàn)元乙公司的貢獻(xiàn)份額 =168 80%X(350/1000)=47.04萬(wàn)元 丙公司的貢獻(xiàn)份額 =168 80%X(250/1000)=33.60萬(wàn)元(3 )三個(gè)子公

39、司的稅后目標(biāo)利潤(rùn)：甲公司稅后目標(biāo)利潤(rùn) =53.76 400%=53.76萬(wàn)元 乙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn) =47.04 80%=58.80萬(wàn)元 丙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn) =33.6 65%=51.69萬(wàn)元企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè) 4(4(第七章、第八章) )一、單選題1、 下列不屬于反映償債能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)有(B )。A、流動(dòng)比率 B、速動(dòng)比率 C、資產(chǎn)負(fù)債率 D、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率2、 利潤(rùn)表是反映公司在某一時(shí)期內(nèi)(C )基本報(bào)表。A、經(jīng)營(yíng)成果 B、現(xiàn)金流量 C、資產(chǎn)結(jié)構(gòu) D、負(fù)債結(jié)構(gòu)3、 財(cái)務(wù)狀況是對(duì)公司某一時(shí)點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)以及(B )等的統(tǒng)稱。A、資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu) B、資產(chǎn)負(fù)債比率 C、資產(chǎn)結(jié)構(gòu) D、負(fù)債結(jié)構(gòu)4、 資

40、產(chǎn)負(fù)債率，也稱負(fù)債比率，它是企業(yè)(A )與資產(chǎn)總額的比率。A、負(fù)債總額 B、流動(dòng)負(fù)債總額 C、非流動(dòng)負(fù)債總額 D、流動(dòng)資產(chǎn)總額5、 基于戰(zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報(bào)告體系，應(yīng)在報(bào)告內(nèi)容體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo); 差異分析；未來(lái)管理舉措等四項(xiàng)內(nèi)容。A、實(shí)際業(yè)績(jī) B、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) C、集團(tuán)業(yè)績(jī) C、總體業(yè)績(jī)6、一般認(rèn)為，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目標(biāo)有兩個(gè)，其一是管理控制，其二是(C )。A、管理分析 B、管理評(píng)價(jià) C、管理效益 D、管理激勵(lì)7、 投入資本報(bào)酬率（ROIC）是指在不考慮子公司負(fù)債融資情況下（或者假定為全權(quán)益融資）， （C ）與其投入資本總額（賬面值）的比率關(guān)系。A、子公司利潤(rùn) B、分公司利潤(rùn) C、總公司利潤(rùn)

41、D、禾U潤(rùn)總額8、 盈利能力，它是指企業(yè)通過經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)取得（D ）的能力。A、盈利B、償債C、利潤(rùn)D、收益9、 集團(tuán)層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括母公司自身業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和（A ）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。A、總公司 B、分公司 C、子公司 D、集團(tuán)整體10、 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是指以（D ）所表達(dá)的業(yè)績(jī)，涉及對(duì)包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、 成長(zhǎng)能力等方面財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。A、非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) B、銷售數(shù)據(jù) C、管理業(yè)績(jī) D、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)二、 多項(xiàng)選擇題1、 財(cái)務(wù)管理分析所需要的外部信息有（AB ）A、國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策 B、產(chǎn)品生命周期 C、行業(yè)報(bào)告 D、集團(tuán)戰(zhàn)略E、資本市場(chǎng)與產(chǎn)品市場(chǎng)信息2、財(cái)務(wù)報(bào)表主要包括（BCD ）。A、報(bào)表主表

42、B、資產(chǎn)負(fù)債表 C、現(xiàn)金流量表 D、利潤(rùn)表E、管理費(fèi)用表3、反映資產(chǎn)使用效率的財(cái)務(wù)指標(biāo) （BC ）A、流動(dòng)比率 B、營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率 C、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 E、銷售利率4、會(huì)計(jì)上，現(xiàn)金流量表要反映企業(yè) （ABCDE ）的現(xiàn)金流量。A、經(jīng)營(yíng)活動(dòng) B、投資活動(dòng) C、籌資活動(dòng) D、財(cái)務(wù)活動(dòng) E、科技活動(dòng)5、財(cái)務(wù)狀況主要體現(xiàn)在（BD ）等方面。只有這兩項(xiàng)。A、資產(chǎn)負(fù)債率 B、資產(chǎn)使用效率 C、盈利能力 D、償債能力（杠桿分析）E、資本結(jié)構(gòu)6、 與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具有（ABC ）等特點(diǎn)。A、多層級(jí)性 B、復(fù)雜性 C、戰(zhàn)略導(dǎo)向性 D、簡(jiǎn)單性 E、一致性7、 一般認(rèn)為，反映企

43、業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的維度主要包括（BCDE ）等方面。A、償債能力 B、營(yíng)運(yùn)能力 C、科研能力 D、成長(zhǎng)能力 E、盈利能力8、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系主要由（AB ）構(gòu)成。A、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo) B、非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo) C、盈利指標(biāo) D、非盈利指標(biāo) E、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指標(biāo)9、平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)維度是 （ABCDE ）A、財(cái)務(wù)維度及其指標(biāo) B、客戶維度及其指標(biāo) C、內(nèi)部作業(yè)流程及其指標(biāo)D、 資產(chǎn)利用指標(biāo)E、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)10、 客戶業(yè)績(jī)的核心評(píng)價(jià)指標(biāo)包括（ABCDE ）A、市場(chǎng)份額 B、老客戶保持率 C、新客戶獲得率 D、客戶滿意度E、從客戶處所獲得的利潤(rùn)率三、 判斷題1、 財(cái)務(wù)報(bào)表分析并不是單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，它應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字

44、游戲”。（錯(cuò)）2、 盈利水平反映公司管理能力，同時(shí)也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等） 利益訴求的程度。（對(duì) ）3、 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)反映了企業(yè)在一定時(shí)期間的經(jīng)營(yíng)性收益，它是企業(yè)利潤(rùn)的根本來(lái)源。（對(duì) ）4、 如何協(xié)調(diào)成本與收益、費(fèi)用與利潤(rùn)的關(guān)系是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。（錯(cuò)）5、 短期償債能力通常與流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。（錯(cuò)）6、所謂分權(quán)是指集團(tuán)管理中將決策權(quán)授予給分部，如財(cái)務(wù)上的投融資決策權(quán)、分工決策權(quán) 等。（錯(cuò)）7、 利用貢獻(xiàn)毛益法對(duì)分部及非獨(dú)立法人單位進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，具有一定的主觀性。（對(duì)）8、 經(jīng)濟(jì)增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。（錯(cuò) ）9、

45、 根據(jù)國(guó)資委相關(guān)規(guī)則，國(guó)有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。（錯(cuò)）10、 集團(tuán)整體上市的非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)決策、風(fēng)險(xiǎn)控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會(huì)貢獻(xiàn)等方面。（對(duì) ）四、理論要點(diǎn)題1 怎樣看待企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理與分部財(cái)務(wù)管理分析 答：企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀況，其基本特征為：（1）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向（2）以合并報(bào)表為基礎(chǔ)（3）以提升集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)分部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部， 其特征為：（1） 分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位（2） 分部分析以單一報(bào)表（或分部報(bào)表）為依據(jù)（3） 分部分析側(cè)重

46、 財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)”一體化分析2什么是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)？在業(yè)績(jī)”維度中需要明確哪些內(nèi)容？答：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體依據(jù)評(píng)價(jià)目標(biāo)，用評(píng)價(jià)指標(biāo)方式就評(píng)價(jià)客體的實(shí)際業(yè)績(jī)對(duì)比評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定和考核意在通過評(píng)價(jià)達(dá)到改善管理，增強(qiáng)激勵(lì)的目的。需要明確 業(yè)績(jī)”維度；評(píng)價(jià)目標(biāo)；評(píng)價(jià)指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)五、查找任一企業(yè)集體的相關(guān)財(cái)務(wù)資料，完成以下命題，字?jǐn)?shù)不少于800字1進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或盈利能力的分析2選取相關(guān)指標(biāo)對(duì)企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)參考答案：進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或盈利能力的分析2009年11月5日，禾晨信用評(píng)級(jí)將北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司的長(zhǎng)期信用評(píng)級(jí)確認(rèn)為AA +,評(píng)級(jí)展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：此次

47、評(píng)級(jí)及展望反映了我們對(duì)北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平，財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定，以及 2009年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績(jī)帶來(lái)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)等積極因素表示 良好支持。但與此同時(shí)，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國(guó)家一系列消費(fèi)市場(chǎng)刺激力度等削弱因素?！惫緞?chuàng)立于1955年，系國(guó)有控股企業(yè)，注冊(cè)資本為39297.3萬(wàn)元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國(guó)性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國(guó)15個(gè)城市開業(yè)運(yùn)營(yíng)20家大型百貨商場(chǎng)，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競(jìng)爭(zhēng)中取得了相對(duì)的優(yōu)勢(shì)地位。截止2008年末，公司銷售收入 1017404.31億元，同比上升 13.85%。從行業(yè)構(gòu)成，公 司的銷售收入主要來(lái)源于百貨零售業(yè)，占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比例 97.36%，銷售毛利率為17.80% ;從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占44.82% ,中南地區(qū)占2