《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》形成性考核冊作業(yè)及答案

1、B H型結(jié)構(gòu)A行政手段C股權(quán)關(guān)系A(chǔ)董事會(huì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)_1 1 （第一章、第二章）一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）1某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理 論解釋的（B ）。A交易成本理論B資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論C規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論D范圍經(jīng)濟(jì)理論2當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時(shí)，會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)為（C ）。A控制B共同控制C重大影響D無重大影響3.當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過50%時(shí)，母公司對被投資企業(yè)擁

2、有的控制權(quán)為（B ）。A全資控制B絕對控股C相對控股D共同控股4 金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（A ）。A財(cái)務(wù)功能B會(huì)計(jì)功能C管理功能D經(jīng)營功能5 在企業(yè)集團(tuán)組建中，（B ）是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。A資源優(yōu)勢B資本優(yōu)勢C管理優(yōu)勢D政策優(yōu)勢6從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè) 集團(tuán)主要適合于（A ）的組織結(jié)構(gòu)。A U型結(jié)構(gòu)C M型結(jié)構(gòu)D N型結(jié)構(gòu)7在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用（C ）以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。B控制機(jī)制D分部績效&在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（B ）。B集團(tuán)股東大會(huì)C經(jīng)理層D職工代表大會(huì)9 以下特點(diǎn)中，屬于分

3、權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是（D ）。A有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合B在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益C避免產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策10（B ）具有雙重身份，是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門。 A總部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)B事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)C子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)D孫公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)二、多項(xiàng)選擇題（每小題 2分，共20分）1.當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（ABC ）。A投資B并購C重組D行政隸屬D分紅收益存在波動(dòng)性B優(yōu)勢轉(zhuǎn)換D共享品牌B稅務(wù)D法律法規(guī)A戰(zhàn)略決策和管理功能C財(cái)務(wù)控制和管理功能E人力資源管理功能& N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼 其主要特點(diǎn)有（

4、ABCDE ）。A組織原則分散化C較大的靈活性E良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程E業(yè)務(wù)協(xié)作2企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（BE ）。A規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論B交易成本理論C范圍經(jīng)濟(jì)理論D角色缺失理論E資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論3集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（BD ）。A協(xié)作企業(yè)B集團(tuán)總部C控股公司D母公司E參股企業(yè)4從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（BCE ）。A稅收負(fù)擔(dān)減輕工業(yè)部B資本控制資源能力放大C收益相對較高E風(fēng)險(xiǎn)分散5相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為 BCD）等方面。A規(guī)模效應(yīng)C降低成本E壟斷利潤6影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇

5、的主要因素有（CE ）。A投資風(fēng)險(xiǎn)C公司環(huán)境E公司戰(zhàn)略7般情況下，集團(tuán)總部功能定位主要體現(xiàn)為（ABCE ）。B資本運(yùn)營和產(chǎn)權(quán)管理功能D日常財(cái)務(wù)管理功能U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。B密集的橫向交往和溝通D對市場快速反應(yīng)能力9企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘 任，履行（ABCE）等職責(zé)。A企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理B財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督C財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)D日常的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作D重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管10出于對財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為（BCD ）等類型。A任意型財(cái)務(wù)總監(jiān)制B決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制C監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制D混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制E參與型財(cái)務(wù)總監(jiān)制三

6、、判斷題（每小題 1分，共10分）1 以目前對企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。（對）2. 1990年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式。（錯(cuò) ）3交易成本理論認(rèn)為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。（錯(cuò) ）4從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。（錯(cuò) ）5產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（錯(cuò) ）6企業(yè)集團(tuán)U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的 一種組織形式。（對 ）7.在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。

7、（對）&企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部本身并不具備法人資格。（錯(cuò) ）9分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。（對 ）10. “戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、 結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（錯(cuò) ） 四、理論要點(diǎn)題1請對金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：（1） 資本控制資源能力的放大（2） 收益相對較高（3） 風(fēng)險(xiǎn)分散金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：（1） 稅負(fù)較重（2） 高杠桿性（3） 金字塔”風(fēng)險(xiǎn)2 企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢有哪些？答：（1 ）資本及融資優(yōu)勢（2 ）產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，服務(wù)或營銷

8、網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢。（3）管理能力與管理優(yōu)勢3.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 答：一、U型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）總部管理所有業(yè)務(wù)（2）簡化控制機(jī)構(gòu)（3）明確的責(zé)任分工（4）職能部門垂 直管理缺點(diǎn)：（1）總部管理層負(fù)擔(dān)重（2）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以處理多元化業(yè)務(wù)（4）職 能部門的協(xié)作比較困難二、M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（2）便于衡量各分部績效（3）利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略（4）總部強(qiáng)化集中服務(wù)缺點(diǎn)：（1）各分部間存在利益沖突（2 ）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（3）分部規(guī)模可能太大 而不利于控制三、H型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）總部管理費(fèi)用較低（2）可彌補(bǔ)虧損子公司損失（3）總部風(fēng)險(xiǎn)分散

9、（4）總部 可自由運(yùn)營子公司（5）便于實(shí)施的分權(quán)管理缺點(diǎn)：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（2）業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性（3）難以集中控制4分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn)答：一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢（3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點(diǎn)：（1）決策風(fēng)險(xiǎn)（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性（3）降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對能力和管理彈性（3）總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策缺點(diǎn)：（1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）

10、管理弱化三、混合式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：調(diào)和集權(quán)”與分權(quán)”兩極分化缺點(diǎn)：很難把握 權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個(gè)方面寫兩篇不低于800字的分析短文1.產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)2.集團(tuán)總部管理定位答：1、產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)（參考）第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)， 所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)， 十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢， 在對某個(gè)投資項(xiàng)目做出決策時(shí)， 擁

11、有更為豐富的信息資源。 以云天化 國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團(tuán)有 限責(zé)任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、 云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五 家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場 中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥 420萬噸的年生產(chǎn)能力， 可實(shí)現(xiàn)

12、銷售收入 近100億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一 流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷 售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。 這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場形成強(qiáng)烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利

13、益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作 用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。2、集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其賣點(diǎn)”對此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營中 心，設(shè)立資本運(yùn)營管理委員會(huì)和資本運(yùn)營管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下,集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營

14、的單純控股型集團(tuán)和擁有商品 經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。 無疑兩種模式各有利弊。 神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。這種營銷體制勢必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對子公司的業(yè)績評價(jià)造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場營銷的效率， 降低廣告和營銷費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障， 而且

15、使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的， 必須注意商品經(jīng)營的 度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖凇Ｔ诜缮夏腹九c子公司都是獨(dú)立法人， 都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團(tuán)對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來說，集團(tuán)總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接指手劃腳”是不符合公司法的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會(huì)來進(jìn)行。也就

16、是說， 無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè) 2 2 （第三章、第四章）一、單選題1企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（B）的特點(diǎn)。A、全局性 B、統(tǒng)一性 C、動(dòng)態(tài)性 D、高層導(dǎo)向型2、 集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（A ）。A、整合管理 B、風(fēng)險(xiǎn)管理 C、利潤管理 D、人力資源管理3、 在中國海油總部戰(zhàn)略的案例中，（A ）是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競爭戰(zhàn)略。A、低成本戰(zhàn)略 B、協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略 C、人才

17、興企戰(zhàn)略 D、科技領(lǐng)先戰(zhàn)略4、（ C ）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長策略。A、收縮型投資戰(zhàn)略 B、調(diào)整型投資戰(zhàn)略 C、擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略 C、穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略5、 低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于（D ）融資戰(zhàn)略。A、激進(jìn)型 C、長期型 C、中庸型 D、保守型6、（ C ）經(jīng)常被用于項(xiàng)目初選及財(cái)務(wù)評價(jià)。A、市盈率法 B、回收期法 C、凈現(xiàn)值法 D、內(nèi)含報(bào)酬率法7、在投資項(xiàng)目的決策分析過程中，評估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（D ）。A、現(xiàn)金流入量 B、現(xiàn)金流入量 C、凈現(xiàn)金流量 D、增量現(xiàn)金流量8、 并購時(shí)，對目標(biāo)公司價(jià)值評估中實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的

18、（A ）。A、整體價(jià)值 B、股權(quán)價(jià)值 C、賬面價(jià)值 D、債務(wù)價(jià)值9、管理層收購中多采用（C ）進(jìn)行。A、股票對價(jià)方式 B、現(xiàn)金支付方式 C、杠桿收購方式 D、賣方融資方式10、并購支付方式中，（D ）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。A、股票對價(jià)方式 B、現(xiàn)金支付方式 C、杠桿收購方式 D、賣方融資方式二、 多項(xiàng)選擇題1、 相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有（ACE ）等特征。A、全局性 B、統(tǒng)一性 C、動(dòng)態(tài)性 D、整體型 E、高層導(dǎo)向2、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次包括 （ADE ）等級(jí)次。A、集團(tuán)整體戰(zhàn)略 B、橫向戰(zhàn)略 C、縱向戰(zhàn)略 D、職能戰(zhàn)略 E、經(jīng)營單位級(jí)戰(zhàn)略3、

19、制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，下列屬于內(nèi)部因素的有（BCE）A、金融環(huán)境 B、集團(tuán)整體戰(zhàn)略 C、集團(tuán)財(cái)務(wù)能力 D、資本市場發(fā)展程度 E、行業(yè)、產(chǎn)品 生命周期4、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括 （AD ）等方面。A、投資戰(zhàn)略 B、生產(chǎn)戰(zhàn)略 C、經(jīng)營戰(zhàn)略 D、融資戰(zhàn)略 E、市場戰(zhàn)略5、 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有（ABD ）等基本模式。A、戰(zhàn)略規(guī)劃型 B、戰(zhàn)略控制型 C、戰(zhàn)略決策型 D、財(cái)務(wù)控制型 E、財(cái)務(wù)評價(jià)型6、集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓欢菑牟僮鲗用胬斫?。下列?nèi)容從操 作層面理解的有（ABC ）。A、集團(tuán)投資規(guī)模 B、企業(yè)集團(tuán)投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)C、集團(tuán)資本支出預(yù)算

20、 D、企業(yè)集團(tuán)投資方向 E、企業(yè)集團(tuán)增長速度 還有：及項(xiàng)目排序、項(xiàng)目新建或外部并購等系列決策7、專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有 （ACD ）A、有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì)B、容易抓住較好的投資機(jī)會(huì)C、有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新D、有利于提高管理水平E、投資風(fēng)險(xiǎn)較小。缺點(diǎn)是：風(fēng)險(xiǎn)較大，容易錯(cuò)失較好的投資機(jī)會(huì)。8、 一般認(rèn)為，新設(shè)投資項(xiàng)目主要圈定在（ABCDE ）方面。A、新產(chǎn)品開展項(xiàng)目B、在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張C、提高和保持市場的重要開支D、延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出E、提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的開支9、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題包括（ABCDE ）。A、

21、資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn) B、資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn) C、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn) D、凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn) E、財(cái)務(wù)收支 虛假風(fēng)險(xiǎn)10、 并購時(shí)，目標(biāo)公司價(jià)值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司，而可比公司一 般要求滿足（ABCDE ）等條件。A、行業(yè)相同 B、規(guī)模相近 C、財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng) D、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)類似 E、具有活躍交易三、 判斷題1、 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。（對）2、融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（錯(cuò)）3、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的低杠桿 化。（對）4、 利潤留存有顯性的支付成本，但無機(jī)會(huì)成本。（錯(cuò)）5、 在企業(yè)集團(tuán)管控模式的財(cái)務(wù)控制型下， 戰(zhàn)

22、略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級(jí)部門擔(dān)當(dāng)。（錯(cuò)）6、 任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（對 ）7、 從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中在集團(tuán)總部。（錯(cuò)） &雖然是企業(yè)集團(tuán)，但項(xiàng)目財(cái)務(wù)可行性評價(jià)方法與單一企業(yè)的項(xiàng)目評價(jià)方法是一樣的。（對）9、 當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象， 成為實(shí)施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。（對）10、 測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下采用倒擠法。（錯(cuò)）四、理論要點(diǎn)題1 簡述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價(jià)；

23、戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)階段。2簡述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù) 文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和3詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式， 企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為新設(shè)”和 并購”兩種模式。 新設(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長。并購”是指集團(tuán)或下屬子

24、公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和 收購。4對比說明并購支付方式的種類答：一、現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購價(jià)款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡 迎。二、 股票對價(jià)方式股票對價(jià)方式即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán) 現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三、 杠桿收購方式杠桿收購是指企業(yè)集團(tuán)通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公 司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。四、 賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來的時(shí)期 內(nèi)分期，分批支付并購價(jià)

25、款的方式。五、 計(jì)算及案例分析題1.案例分析題答：（1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷服務(wù)； 以住宅開發(fā)勞動(dòng)的地 產(chǎn)等。在企業(yè)整合時(shí)推出 25個(gè)利潤中心推出一套 6S管理模式（2） 利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中 心，他有獨(dú)立或相對獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補(bǔ)6s的不足。（3）6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞， 通過6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)

26、管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每 一個(gè)一級(jí)利潤中心實(shí)際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。2.計(jì)算題假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司_60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為_1000萬元，其資產(chǎn)收益 率(也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率)為20%，負(fù)債的利率為8%,所得稅率為40%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30: 70,二是激進(jìn)型70: 30。對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請分步計(jì)算母公司對子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益情況。解：列表計(jì)算如下：保守型激進(jìn)型息稅前利潤(萬兀 )200200利息(萬元)2456稅前利潤(萬元)1761

27、44所得稅(萬兀)70.457.6稅后凈利(萬元)105.686.4稅后凈利中母公司權(quán)益(萬元)63.3651.84母公司對子公司投資的資本報(bào)酬率(%) 15.09 %28.8 %母公司對子公司投資的資本報(bào)酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入的資本額母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額餐本所占比重X母公司投資比例由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻(xiàn)更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，這樣， 較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報(bào)。3計(jì)算題2009年底 .解：整合后的K公司=(-4000

28、) / (1+5% ) 1+2000/ (1+5% ) 2+6000/ (1+5% ) 3+8000/ (1+5% ) 4+ 9000/ (1+5%) *5=16760 萬元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)值 =6000/5%* ( 1+5%) -5=93600萬元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值 =16760+93600+6500-3000=113860 萬元不整合的K公司=2000/ ( 1+8%) 1+2500/ (1+8%) 2+4000/ (1+8%) 3+5000/ (1+8%) 4+5200/ (1+8% ) 5=15942 萬元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)值 =4600/8%* ( 1+8%) -5=39100萬

29、元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值 =15942+39100=55042萬元L公司的股權(quán)價(jià)值 =113860-55042=58818萬元企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè) 3 3 ( (第五章、第六章) )一、單選題1、 依據(jù)財(cái)務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式集資為(C )。A、內(nèi)部留存、借款和增資B、內(nèi)部留存、增資和借款C、增資、借款和內(nèi)部留存 D、借款、內(nèi)部留存和增資2、 下列行為中，屬于內(nèi)源融資方式的是(B )。A、發(fā)行股票 B、從銀行借款 C、發(fā)行債券 D、計(jì)提折舊3、企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位_資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于_（BTA、20% B、30

30、% C、40% D、50%4、 新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)屬于財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)中的（C ）。 A、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) B、信用風(fēng)險(xiǎn) C、市場風(fēng)險(xiǎn) D、操作風(fēng)險(xiǎn)5、 在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中，（C ）負(fù)責(zé)審批股利政策。A、母公司財(cái)務(wù)部 B、母公司股東大會(huì) C、母公司董事會(huì) D、母公司結(jié)算中心6、（A ）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。A、預(yù)算編制 B、預(yù)算執(zhí)行 C、預(yù)算控制 D、預(yù)算調(diào)整7、 預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制，同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的（C ）。A、全程性 B、全員性 C、全面性 D、機(jī)制性8、（ B ）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。A、收入B、產(chǎn)品產(chǎn)量 C、利潤

31、C、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9、 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中的（A ）原則，是指對下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其 預(yù)算目標(biāo)的完成情況，還要視其對集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)”程序，進(jìn)行綜合考核。A、可控性原則 B、總體優(yōu)化原則 C、例外原則 D、公平公正原則10、 企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下， 預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重（C ）。A、息稅前利潤 B、營業(yè)收入 C、凈資產(chǎn)收益率 D、禾U潤總額二、多選題1、 下列行為中，屬于直接融資方式的有（BCD ）。A、發(fā)行優(yōu)先股 B、從銀行借款 C、發(fā)行債券 D、發(fā)行短期融資券 E、發(fā)行普通股2、不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是

32、以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策 事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循（CDE ）等基本原則。A、統(tǒng)一規(guī)劃 B、分層監(jiān)督 C、集中控制 D、重點(diǎn)決策 E、授權(quán)管理3、 分拆上市對完善集團(tuán)治理、提升集團(tuán)融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在（ACE ）。A、降低集團(tuán)治理及財(cái)務(wù)管控難度B、解決投資不足的問題C、形成對子公司管理層的有效激勵(lì)和約束 D、提高集團(tuán)融資能力 E、使母、子公司的價(jià)值得到正確評判4、短期融資券的優(yōu)點(diǎn)有（ABCE ）。A、節(jié)省財(cái)務(wù)成本 B、籌資金額較大 C、發(fā)行期限短 D、籌資風(fēng)險(xiǎn)大 E、融資成本較低5、 財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)大體來自于（BCD ）。A、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) B

33、、信用風(fēng)險(xiǎn) C、擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn) D、市場風(fēng)險(xiǎn) E、操作風(fēng)險(xiǎn)6、預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括 （BCDE ）。A、預(yù)算編制 B、預(yù)算執(zhí)行 C、預(yù)算控制 D、預(yù)算調(diào)整 E、預(yù)算考核7、 企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項(xiàng)有（AE ）等。A、預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系B、年度預(yù)算指標(biāo) C、預(yù)算編制的基本假設(shè)D、關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值 E、年度預(yù)算編制的時(shí)間要求及進(jìn)度安排8、 預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有（ABCDE ）。A、收入B、產(chǎn)品產(chǎn)量 C、產(chǎn)品單位成本 D、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 E、市場份額9、 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有（ADE ）。A、可控性原則 B、分級(jí)考核原則 C、例外原則 D、公平公正原則

34、 E、總體優(yōu)化原則10、全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算包括 （ABD ）等內(nèi)容。A、資本支出預(yù)算 B、現(xiàn)金預(yù)算 C、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算 D、費(fèi)用預(yù)算 E、利潤表預(yù)算三、判斷題1、 企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。（錯(cuò) ）2、 內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補(bǔ)交易，屬于內(nèi)部資本市場交易。（對）3、企業(yè)集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向 社會(huì)提供金融服務(wù)。（錯(cuò)）4、股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán) 都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。（錯(cuò) ）5、 整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。（對 ）6、 企業(yè)集團(tuán)總預(yù)算具有事

35、先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用。（錯(cuò)）7、 集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。（對）8、基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算 執(zhí)行權(quán)。（對 ）9、 公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。（錯(cuò)）10、 企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。（錯(cuò)）四、 理論要點(diǎn)題1 企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？答：（1 ）統(tǒng)一規(guī)劃（2 ）重點(diǎn)決策（3 ）授權(quán)管理2企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式答：（1 ）總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式（2） 總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式（3） 總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式（4）

36、財(cái)務(wù)公司模式3怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的模式答：（1）全資子公司（2）控股子公司（3 ）參股公司4怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序：（1）調(diào)整申請（2）調(diào)整審議（3）調(diào)整批復(fù)及下達(dá)五、 計(jì)算及案例分析題1.案例分析題2003年，TCL集團(tuán).答：1. （ 1）集團(tuán)公司股東利益最大化（2）上市徹底2.特點(diǎn)：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無意減持二、市場機(jī)制嚴(yán)重低估，股東套現(xiàn)弱沖動(dòng)三、品牌價(jià)值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢四、行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手3.寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原 來的29%降至

37、21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。 2計(jì)算題甲公司2009年12月31日 .解：外部融資需要量 =(100/12*1.5 ) - ( 50/12*1.5 ) -13.5*12%*(1-50%)=12.5-7.06 =5.44億元3計(jì)算題某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為 30%。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司 母公司投資額(萬元)母公司所占股份()甲公司400 100 %乙公司350 80%丙公司250 65%假定母公司要求達(dá)到的權(quán)

38、益資本報(bào)酬率為12%，且母公司的收益的80%來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù)相同。要求：(1) 計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤；(2) 計(jì)算子公司對母公司的收益貢獻(xiàn)份額；(3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個(gè)子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。解：(1)母公司稅后目標(biāo)利潤 =2000X(1-30%) X12%=168萬元(2)子公司的貢獻(xiàn)份額：甲公司的貢獻(xiàn)份額 =168 80%X(400/1000)=53.76萬元乙公司的貢獻(xiàn)份額 =168 80%X(350/1000)=47.04萬元 丙公司的貢獻(xiàn)份額 =168 80%X(250/1000)=33.60萬元(3 )三個(gè)子公

39、司的稅后目標(biāo)利潤：甲公司稅后目標(biāo)利潤 =53.76 400%=53.76萬元 乙公司稅后目標(biāo)利潤 =47.04 80%=58.80萬元 丙公司稅后目標(biāo)利潤 =33.6 65%=51.69萬元企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè) 4(4(第七章、第八章) )一、單選題1、 下列不屬于反映償債能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)有(B )。A、流動(dòng)比率 B、速動(dòng)比率 C、資產(chǎn)負(fù)債率 D、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率2、 利潤表是反映公司在某一時(shí)期內(nèi)(C )基本報(bào)表。A、經(jīng)營成果 B、現(xiàn)金流量 C、資產(chǎn)結(jié)構(gòu) D、負(fù)債結(jié)構(gòu)3、 財(cái)務(wù)狀況是對公司某一時(shí)點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營以及(B )等的統(tǒng)稱。A、資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu) B、資產(chǎn)負(fù)債比率 C、資產(chǎn)結(jié)構(gòu) D、負(fù)債結(jié)構(gòu)4、 資

40、產(chǎn)負(fù)債率，也稱負(fù)債比率，它是企業(yè)(A )與資產(chǎn)總額的比率。A、負(fù)債總額 B、流動(dòng)負(fù)債總額 C、非流動(dòng)負(fù)債總額 D、流動(dòng)資產(chǎn)總額5、 基于戰(zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報(bào)告體系，應(yīng)在報(bào)告內(nèi)容體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo); 差異分析；未來管理舉措等四項(xiàng)內(nèi)容。A、實(shí)際業(yè)績 B、經(jīng)營業(yè)績 C、集團(tuán)業(yè)績 C、總體業(yè)績6、一般認(rèn)為，業(yè)績評價(jià)的目標(biāo)有兩個(gè)，其一是管理控制，其二是(C )。A、管理分析 B、管理評價(jià) C、管理效益 D、管理激勵(lì)7、 投入資本報(bào)酬率（ROIC）是指在不考慮子公司負(fù)債融資情況下（或者假定為全權(quán)益融資）， （C ）與其投入資本總額（賬面值）的比率關(guān)系。A、子公司利潤 B、分公司利潤 C、總公司利潤

41、D、禾U潤總額8、 盈利能力，它是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動(dòng)取得（D ）的能力。A、盈利B、償債C、利潤D、收益9、 集團(tuán)層面的業(yè)績評價(jià)包括母公司自身業(yè)績評價(jià)和（A ）業(yè)績評價(jià)。A、總公司 B、分公司 C、子公司 D、集團(tuán)整體10、 財(cái)務(wù)業(yè)績是指以（D ）所表達(dá)的業(yè)績，涉及對包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、 成長能力等方面財(cái)務(wù)指標(biāo)的評價(jià)。A、非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) B、銷售數(shù)據(jù) C、管理業(yè)績 D、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)二、 多項(xiàng)選擇題1、 財(cái)務(wù)管理分析所需要的外部信息有（AB ）A、國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策 B、產(chǎn)品生命周期 C、行業(yè)報(bào)告 D、集團(tuán)戰(zhàn)略E、資本市場與產(chǎn)品市場信息2、財(cái)務(wù)報(bào)表主要包括（BCD ）。A、報(bào)表主表

42、B、資產(chǎn)負(fù)債表 C、現(xiàn)金流量表 D、利潤表E、管理費(fèi)用表3、反映資產(chǎn)使用效率的財(cái)務(wù)指標(biāo) （BC ）A、流動(dòng)比率 B、營業(yè)收入增長率 C、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 E、銷售利率4、會(huì)計(jì)上，現(xiàn)金流量表要反映企業(yè) （ABCDE ）的現(xiàn)金流量。A、經(jīng)營活動(dòng) B、投資活動(dòng) C、籌資活動(dòng) D、財(cái)務(wù)活動(dòng) E、科技活動(dòng)5、財(cái)務(wù)狀況主要體現(xiàn)在（BD ）等方面。只有這兩項(xiàng)。A、資產(chǎn)負(fù)債率 B、資產(chǎn)使用效率 C、盈利能力 D、償債能力（杠桿分析）E、資本結(jié)構(gòu)6、 與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價(jià)具有（ABC ）等特點(diǎn)。A、多層級(jí)性 B、復(fù)雜性 C、戰(zhàn)略導(dǎo)向性 D、簡單性 E、一致性7、 一般認(rèn)為，反映企

43、業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績的維度主要包括（BCDE ）等方面。A、償債能力 B、營運(yùn)能力 C、科研能力 D、成長能力 E、盈利能力8、業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系主要由（AB ）構(gòu)成。A、財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo) B、非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo) C、盈利指標(biāo) D、非盈利指標(biāo) E、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指標(biāo)9、平衡計(jì)分卡的業(yè)績維度是 （ABCDE ）A、財(cái)務(wù)維度及其指標(biāo) B、客戶維度及其指標(biāo) C、內(nèi)部作業(yè)流程及其指標(biāo)D、 資產(chǎn)利用指標(biāo)E、學(xué)習(xí)和成長10、 客戶業(yè)績的核心評價(jià)指標(biāo)包括（ABCDE ）A、市場份額 B、老客戶保持率 C、新客戶獲得率 D、客戶滿意度E、從客戶處所獲得的利潤率三、 判斷題1、 財(cái)務(wù)報(bào)表分析并不是單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，它應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字

44、游戲”。（錯(cuò)）2、 盈利水平反映公司管理能力，同時(shí)也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等） 利益訴求的程度。（對 ）3、 營業(yè)利潤反映了企業(yè)在一定時(shí)期間的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（對 ）4、 如何協(xié)調(diào)成本與收益、費(fèi)用與利潤的關(guān)系是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。（錯(cuò)）5、 短期償債能力通常與流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。（錯(cuò)）6、所謂分權(quán)是指集團(tuán)管理中將決策權(quán)授予給分部，如財(cái)務(wù)上的投融資決策權(quán)、分工決策權(quán) 等。（錯(cuò)）7、 利用貢獻(xiàn)毛益法對分部及非獨(dú)立法人單位進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)，具有一定的主觀性。（對）8、 經(jīng)濟(jì)增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。（錯(cuò) ）9、

45、 根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。（錯(cuò)）10、 集團(tuán)整體上市的非財(cái)務(wù)業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險(xiǎn)控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會(huì)貢獻(xiàn)等方面。（對 ）四、理論要點(diǎn)題1 怎樣看待企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理與分部財(cái)務(wù)管理分析 答：企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀況，其基本特征為：（1）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向（2）以合并報(bào)表為基礎(chǔ)（3）以提升集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)分部是一個(gè)相對獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部， 其特征為：（1） 分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位（2） 分部分析以單一報(bào)表（或分部報(bào)表）為依據(jù)（3） 分部分析側(cè)重

46、 財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)”一體化分析2什么是業(yè)績評價(jià)？在業(yè)績”維度中需要明確哪些內(nèi)容？答：業(yè)績評價(jià)是評價(jià)主體依據(jù)評價(jià)目標(biāo)，用評價(jià)指標(biāo)方式就評價(jià)客體的實(shí)際業(yè)績對比評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績評定和考核意在通過評價(jià)達(dá)到改善管理，增強(qiáng)激勵(lì)的目的。需要明確 業(yè)績”維度；評價(jià)目標(biāo)；評價(jià)指標(biāo)與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)五、查找任一企業(yè)集體的相關(guān)財(cái)務(wù)資料，完成以下命題，字?jǐn)?shù)不少于800字1進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或盈利能力的分析2選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團(tuán)業(yè)績進(jìn)行評價(jià)參考答案：進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或盈利能力的分析2009年11月5日，禾晨信用評級(jí)將北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司的長期信用評級(jí)確認(rèn)為AA +,評級(jí)展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：此次

47、評級(jí)及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平，財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定，以及 2009年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點(diǎn)等積極因素表示 良好支持。但與此同時(shí)，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費(fèi)市場刺激力度等削弱因素?！惫緞?chuàng)立于1955年，系國有控股企業(yè)，注冊資本為39297.3萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國15個(gè)城市開業(yè)運(yùn)營20家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。截止2008年末，公司銷售收入 1017404.31億元，同比上升 13.85%。從行業(yè)構(gòu)成，公 司的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務(wù)收入比例 97.36%，銷售毛利率為17.80% ;從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占44.82% ,中南地區(qū)占2