(整理)成本管理流程

1、精品文檔精品文檔投 標 階 段材料小組進行材 料詢價，形成書 面調(diào)查材料，并 對當?shù)夭牧蠞q價 風險進行預測中 標 后 準 備 工 作科達股份項目成本管理流程一、項目成本管理流程圖標書商務部分：施 工組織設計必須有 總工、項目經(jīng)理參 與。報價部分：必須保 證不低于5%5%的利潤 率。根據(jù)項目規(guī)模，選擇具備相應施工能力的有資質(zhì)的單位進行公開招標，確定擬分包分項的單價由總經(jīng)理、投標公司、項目經(jīng)理確定最終報價項目部自行承攬的工程， 必須報總經(jīng)理批準。工程中標，移交資料若未中標，3 3日內(nèi)形成分析 報告，報總經(jīng)理并存檔。時限： 收到中 標通知 書2 2日內(nèi)精品文檔精品文檔-公司總工2 2日內(nèi)批復， 報總

2、經(jīng)理審批，杜絕各 項開支超過紅線成本。公司總工意見反饋到 項目部，項目部總工負 責落實到人。項目成本預測中 標 后 準 備 工 作預測完成后3 3日內(nèi)，三方共 同進行成本復核。2 2日內(nèi)完成成本預測的核對，確定 項目各分項的紅線成本。精品文檔精品文檔精品文檔精品文檔-1-1開工前1010日內(nèi)，編制資源使用計劃開 工 刖 準 備編制施工 進度 計劃: 審批:公司總工編制 質(zhì)量 計劃： 審批：質(zhì)技 部編制安全環(huán)保健康計劃審批：機務安全部編制成本計劃。審批：經(jīng)營部11主要材料規(guī)格、使用紅線、進場計劃施工設備型號、使用紅線、進場計劃項目部會議制度的建立每月人工用量 紅線、進場 計劃（含管理人員）班前、

3、 班后 會制 度每晚8 8 點的 碰頭 會制 度每月最后一日的經(jīng)濟效益分析會重點分 項或試 驗段分 析會文件傳閱、會簽制度質(zhì)量 成本 臺帳安全 成本 臺帳投標公司提供創(chuàng)杯或需辦理的榮譽稱號材料2525日 安全 質(zhì)量 例會業(yè)主、監(jiān)理 文件3 3日 內(nèi)報公司。涉及價款的文件2 2日內(nèi)報經(jīng)營部圖表上墻、建立各項基礎臺帳非生產(chǎn)開支控制臺帳工程分包管理臺帳.編制創(chuàng)杯、創(chuàng)優(yōu)計劃，制定措施，落實到人確定分包方案、隊伍考察的程序匸二報經(jīng)營部審查，報總經(jīng)理審批時限：2 2日內(nèi)精品文檔精品文檔精品文檔精品文檔全 面 市 場 化過程 控 制內(nèi)部承包者簽訂承包協(xié)議簽訂后一周內(nèi)交納抵押，必要時經(jīng)公證。勞務分包單位簽訂承

4、包合同后一周內(nèi)辦理團體險。分包單位簽訂合 同后一周內(nèi)交納 履約保證金（函）材料承包論證是否需要自上設備進行精加工實行量價分離，項目部與材料科按總量的95%95%進行承包預測需增加的機械量as大宗材料必須進行公開招標，直接與廠家簽訂合同,保證供應質(zhì)與量。材料單價不高于市場價格或相臨合同段的材料單價。財務部監(jiān)督。與機械隊簽訂協(xié)議，明確機械費總 控額、油耗總控額。機務部監(jiān)督。A公司與項目部簽訂 資產(chǎn)管理責任書出現(xiàn)內(nèi)部無法協(xié)調(diào)的問題時，由質(zhì) 量技術部協(xié)調(diào)，并報總經(jīng)理。項目部與各承包人、后勤管理人員 確認資產(chǎn)管理卡，責任到人。開工前7 7日內(nèi)與項 目部簽訂承包協(xié)議精品文檔精品文檔精品文檔精品文檔日?？刂?/p>

5、按材料紅線量進行控制。 供應給分包隊伍的材料 日內(nèi)由負責人簽字確認。材料調(diào)查小組過程監(jiān)督，按 季度調(diào)理相臨合同段及廠家 材料價格，反饋到項目部。過程 控 制機械管理外租機械的前提是自有機械 匚二不能滿足施工需求時，且嚴 格進行機械費紅線控制。機械日統(tǒng)計報表開具月度作業(yè)取費單、內(nèi)部轉帳。對機械用量進行分析。對油耗、工作量進行雙控內(nèi)部機械落實單車單機承包；外租機械簽訂合同分 包 管 理分包單位或內(nèi) 匚:部承包人出具 進度報告預算員對形0 0象進度進行 現(xiàn)場復核施工、質(zhì)檢、材料、 機械、試驗員簽字， 證明相關費用已扣除支控制書面記錄分包單位合同條款的執(zhí)行情況付款至法人帳戶，付款必須有合同按形象進度的

6、=70%70%控制付款，進行OA申報次月初5 5日前公布公用電話通訊費（比對包干額，落實超出部分）、考勤季度公布招待費執(zhí)行情況,每兩月公布一次辦公用品領用情況、耗材使用情況，紅線控制包括食堂招待費開支，財務部季度檢查、考核。精品文檔精品文檔精品文檔精品文檔變更管理落實變更預測交底，現(xiàn)場管理人員查對變更現(xiàn)場管理人員、施工隊長、總工會簽制項目經(jīng)理審核后，預算科按合同條款申報變更變更文件下達 后，預算科7 7 日內(nèi)完成價款調(diào)整上報監(jiān)理、業(yè)主口頭要求 3 3日內(nèi)書面確認過程 控 制變更文件下達后方可施工報表管理日成本分析可以考慮 與“碰頭會”結合按工作段進行報表的，完成后次日報表現(xiàn)場人員、承包者、項目

7、經(jīng)理簽字確認每日上午9 9 點前將上一 工作日（段 落）數(shù)據(jù)報 經(jīng)營部匯總分析后, 報總經(jīng)理反饋至項目部分項工程完工后或承包段完工后1010日內(nèi)進行經(jīng)濟效益分析。項目部承包班子，承包者、現(xiàn)場管理人員參與。月度其他會議的召開（安全質(zhì)量例 會、經(jīng)濟效益分析會、進度分析會）分析兌現(xiàn)檢查責任鏈執(zhí)行情況，對存在問題按流轉票落實責任。2 2日內(nèi)，分析報表簽 字確認后，同掛帳資 料一并交至經(jīng)營部制定措施，落實到人。每月2525日上行9 9點前報至職能部室部室意見2 2日內(nèi)反饋至項目部該分項完工后，與其 他項目部相同分項 比對分析，確定該分 項定額數(shù)據(jù)。主管領導批準實施對進入現(xiàn)場而未使用的材料確認，核算成本經(jīng)

8、營部按社會審計模式，7 7至1515日內(nèi)完成審計審計后2 2周內(nèi)落實兌現(xiàn)，出現(xiàn)虧損時從其抵押中扣除。（過程兌現(xiàn)一般按月度進行，按節(jié)超額的50%50%予次月1010日前兌現(xiàn)，其余50%50%在承包期內(nèi)均攤兌現(xiàn)）。項目完工后i i周內(nèi)，項目經(jīng)理主持進行全面總結，報至職能部室。承包班子對分 包單位評定，簽字確定后報經(jīng)營部，建立各格分包商名錄及黑名單。2 2日內(nèi)公布。精品文檔精品文檔精品文檔精品文檔分析兌現(xiàn)驗收、結算及資金回收精品文檔精品文檔精品文檔精品文檔二、項目成本管理流程細則1、投標階段流程1.1 基本要求：1.1.1投標公司逐步建立、完善材料價格信息庫（該項工作由項目部配合完成，按季度 將項目

9、材料價格變化情況于下季次首月 5 日前報投標公司 , 該項工作可與材料調(diào)查小組的工 作內(nèi)容相結合）；建立健全投標報價數(shù)據(jù)庫。1.1.2經(jīng)營部主導逐步完善企業(yè)直接費定額數(shù)據(jù)庫。1.1.2.1根據(jù)現(xiàn)場測定的數(shù)據(jù)， 經(jīng)分析核準后 7日內(nèi)完成定額調(diào)整， 并及時通知項目部。1.1.2.2對03年以后竣工項目進行分析， 對項目部建設費用、便道管理費等其他直接費、 現(xiàn)場經(jīng)費（由財務部配合完成） 進行分解， 核算確定該項成本與產(chǎn)值的比率及費用控制限額。 核算時間：對往期項目在冬歇期，由經(jīng)營部全程參與并監(jiān)督項目部完成。新建項目在項目竣 工后，操作方式同于 4.7.3 條款內(nèi)容。1.1.2.3逐步完備直接費用數(shù)據(jù)

10、庫。1.1.3財務部按時提供保函或足額保證金及投標運作費用，建立與完善企業(yè)間接費用定 額數(shù)據(jù)庫。1.1.3.1優(yōu)先保證投標用資金，確保投標公司有采取多種投標策略的空間。1.1.3.2對 03 年以后竣工項目進行分析， 對非生產(chǎn)開支進行分解， 核算招待費、 辦公室、 差旅費等各項費用，綜合進行分析，確定該項成本與產(chǎn)值的比率。核算要求同直接費核算。1.1.3.2逐步完備間接費用數(shù)據(jù)庫。1.1.4人力資源部加快項目核心人員的引進和培養(yǎng)，完善機制，確保項目經(jīng)理、總工的 投標之需。1.1.4.1培養(yǎng)的重點是 : 通過對項目經(jīng)理、總工、施工隊長、預算、會計等關鍵崗位人才 的培養(yǎng)，建立一套完善的培養(yǎng)流程和體

11、制。1.1.4.2引進關鍵的人才（建造師、高工、投標人員） ，培養(yǎng)備選人才，可以根據(jù)項目需 求，隨時優(yōu)化組合項目部承包班子，而不影響其他項目的正常管理。1.1.4.3按季度調(diào)查勞務市場人工單價，于下季度首月上旬發(fā)布，通知項目部并錄入公 司網(wǎng)站；按半年為周期調(diào)查施工企業(yè)管理、操作人員薪資，調(diào)查后 3 日內(nèi)報公司領導， 10日 內(nèi)公布，作為項目部及后勤薪酬調(diào)整的基礎。1.2 管理流程：精品文檔精品文檔1.2.1投標公司確定投標人員， 成立投標小組。 于購買招標文件后 3 日內(nèi)召開標前會議，精品文檔 確定擬投標項目經(jīng)理（原則上以公開競爭的方式產(chǎn)生） 、總工等主要人員。參加人員：股份 總經(jīng)理、副總經(jīng)理

12、、公司總工、財務部、經(jīng)營部、質(zhì)技部、投標公司及擬投入項目人員。1.2.2投標公司擬定投標方案，在標前會議中討論確定。1.2.3由投標公司組織項目經(jīng)理、材料人員（必要時可邀請社會專業(yè)人士加入）成立專 門的市場調(diào)查小組。1.2.3.1調(diào)查小組具備兩項目流程功能：其一，投標前的調(diào)查工作；其二，項目實施過 程中的監(jiān)督。1.2.3.2調(diào)查小組對材料價格的考察路線、廠家情況、距項目部里程、材源、材質(zhì)保證 及供應量等信息進行交底。共同參與，必須有書面詢價表。1.2.3.3對使用量較大的材料必須展開多種試的調(diào)查，官方信息、現(xiàn)場詢價、多路線調(diào) 查，人員分組調(diào)查等，取均值后必須根據(jù)當?shù)厥袌鲂星轭A測漲價風險。1.2

13、.4在投標報價及分承包方報價基礎上提出項目成本預測分析 （ 含盈利分析 ），并報股 份總經(jīng)理審查。1.2.4.1投標前可以篩選幾家有資質(zhì)的單位先期投標，以合作的模式，獲得預分包的分 項的底價，可以簽訂合作協(xié)議，中標后由該單位參建施工。1.2.4.2杜絕投標價低于成本價或利潤率低于 5%的項目。1.2.5根據(jù)投標方案，分析競標對手動態(tài)，確定投標策略，由總經(jīng)理、投標公司、項目 經(jīng)理共同確定投標報價，進行投標。1.3 若未中標，投標公司立即組織人員分析原因， 3 日內(nèi)完成分析報告，并報送股份總 經(jīng)理。1.4 若中標項目為項目部自行承攬，按公司制度于收到中標通知書后 2 周內(nèi)予以兌現(xiàn)獎 勵；并在合同協(xié)

14、商時給予 1-2%的讓利，調(diào)動積極性。1.4.1簽訂承包協(xié)議時，公司根據(jù)當?shù)厥袌銮闆r及項目部自身施工能力，酌情確定由項 目部承攬的工程任務額。2、中標后的準備流程2.1 中標后資料管理2.1.1投標公司將投標方案、圖紙、工程量清單等有關資料（含盈利說明）于中標后 2 日內(nèi)移交經(jīng)營部。2.1.1.1中標后 2 日內(nèi)，投標公司將中標通知書內(nèi)交至公司檔案室，通知書復印件交至 項目部。招標文件、問題澄清、答疑文件移交經(jīng)營部，并在成本預測完成后交項目部（經(jīng)營 部留存復印件，以便于項目部結算審核） 。精品文檔精品文檔精品文檔2.1.1.2中標后 2 日內(nèi)召開交底會議，由投標公司主持，總經(jīng)理、總工、項目部、

15、經(jīng)營 部、質(zhì)技部參加，會議目標：讓項目部掌握投標報價情況，對項目有個整體認知，理清管理 脈絡和管理重點。2.1.1.2.1投標公司對技術方案、施工要點進行交底；對報價構成、費率調(diào)整情況、盈 利情況進行說明。2.1.1.2.2對材料調(diào)查情況說明，對詢價表中的內(nèi)容共同進行分析。2.2 收到中標通知書后 5 日內(nèi)，由項目經(jīng)理、總工提出項目部布置方案、制定詳細的平 面位置規(guī)劃圖（注明各場地的平臺位置、占地面積）報公司總工，公司總工 2 日內(nèi)完成審查 報總經(jīng)理審批。2.2.1考慮工程類別、所在區(qū)域、工程規(guī)模、工期等因素，確定項目臨設規(guī)模及建設標 準。額定臨設費用按投標報價的 70%確定。2.2.1.1工

16、程造價 5000萬以上、工期2年以上的高速路工程， 可以考慮砌體砼結構建筑 物與彩鋼房相結合的方式。2.2.1.2工程造價 5000 萬以下、工期 2年以下的公路、市政、水利項目部，可以考慮對 現(xiàn)在建筑物修葺或租賃活動房的方式。2.2.1.3項目部應最大限度地降低工地運輸費用、盡量減少占用在用耕地，便于保衛(wèi)， 而且使用人員在工地上因往返而損失的時間最少。2.3 項目部布置要求：2.3.1辦公區(qū)、生活區(qū)、施工加工廠等附屬設施分離，辦公區(qū)正對項目部大門，標識設 置嚴格按集團 CI 系統(tǒng)要求執(zhí)行，實現(xiàn)項目部各項職能的區(qū)域化、集約化、標準化。布置考 慮防火（燃料存放區(qū)與臨時建筑不小于 50M 的距離）

17、、防洪要求（地勢要高，設置完善的排 水系統(tǒng)）。2.3.2利用原有建筑物作為項目部時，必須將辦公區(qū)獨立，會議室不能少于40M （可兼做接待室用），項目經(jīng)理辦公室不低于 15M（2 禁止辦公室兼做宿舍） 。宿舍人均不能低于 4.5M2， 生活區(qū)設浴池，食堂旁設洗刷池（根據(jù)項目規(guī)模和工期確定標準） ，宿舍區(qū)滿足通風要求， 生活區(qū)內(nèi)設甬道進行硬化，兩側達到排水條件。2.3.3生活垃圾做到集中處理，有固定的處理場地；公共衛(wèi)生間配備相應防蠅、防蚊設 施，設置化類池，達到環(huán)境管理要求。2.3.4各種加工廠、拌和站、設備停放及維修場地占地面積按施工高峰期的需用量考慮 利用系數(shù)計算占地面積；材料場地面積根據(jù)材料

18、儲備量計算。精品文檔精品文檔2.3.4.1材料儲備量按總量的 60%進行控制。2.3.4.2施工便道、進料便道（特別是使用超過一年的便道建議選擇摻灰處理） 、場地的 硬化必須考慮使用時限和效果，按車輛最大通行強度確定合理的結構，考慮成本因素，適當 降低硬化標準（業(yè)主要求除外） ，杜絕場地硬化費用超過紅線成本。2.4 成本預測2.4.1成本預測由項目部與經(jīng)營部同時進行成本分解并各自獨立完成。預測后根據(jù)市場 行情進行單價平衡和修正，在總價不變的情況及時完成單價調(diào)整（項目部、總經(jīng)理、投標公 司、經(jīng)營部共同參加） 。2.4.1.1財務部對項目現(xiàn)場經(jīng)費（活動經(jīng)費、業(yè)務招待費等） 、間接費于 7 日內(nèi)提出

19、包干 額。2.4.1.2經(jīng)營部根據(jù)工程量清單、投標公司盈利分析等資料， 10 日內(nèi)完成分項工程成本 預測。2.4.1.3成本預測完成后 3 日內(nèi)，經(jīng)營部、財務部、項目部共同核對， 2 日內(nèi)確認完成 成本預測值（即，項目部各控制分項的紅線成本） ，作為簽訂內(nèi)部承包協(xié)議的基礎。有爭議 的項目在承包會議中加以解決。2.5 項目風險承包2.5.1成本預測完成后 1 日內(nèi)，總經(jīng)理主持召開承包會議，公司各職能部室、投標公司、 項目經(jīng)理參加，共同研究確定項目分包方式及期間費用（包干）等。2.5.2項目部與職能部室共同確定成本后的當日，公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂內(nèi)部承包 協(xié)議，落實抵押風險承包，徹底承包。搭設公

20、平的洽商環(huán)境，一切以分析數(shù)據(jù)為綱，事實求 是的確定上繳額，在雙方無異議的情況簽訂承包合同，項目經(jīng)理交納承包抵押金。2.5.2.1小項目部由項目經(jīng)理一人徹底承包，落實抵押，風險自擔、自負盈虧；大項目 須組建項目承包班子，承包班子全過程參與承包協(xié)議的簽訂。2.5.2.1.1項目的界定： 工期低于 6 個月或造價低于 1000 萬元的項目確定為小項目， 余 者為大項目。2.5.2.1.2承包班子由項目經(jīng)理負責組建，班子成員簽訂內(nèi)部協(xié)議，確認權責利。2.5.2.1.3承包協(xié)議須按法律程序確認有效性。2.5.2.1.4抵押實物須經(jīng)縣級以上公正部門的確認，確保抵押物可兌現(xiàn)。2.5.3公司委派會計，由財務部

21、垂直領導，參與項目管理的全過程。2.5.3.1會計按項目施工期履行職責，參與過程管理，對成本管理進行監(jiān)督并與項目承 精品文檔精品文檔包班子共同做好成本核算、經(jīng)濟效益分析。2.5.3.2項目竣工完成后一月內(nèi)，由財務部配合考審委對會計工作情況進行考核審計。精品文檔2.5.4公司只負責制定工資下限，項目部自行確定人員薪資標準，但發(fā)放總額不能突破 成本預測的管理人員工資總額。2.5.4.1協(xié)議簽訂后 5 日內(nèi)報人力資源部備案，并報總經(jīng)理審批，總經(jīng)理一周內(nèi)予以批 復。2.5.4.2對于崗位變動的員工，工作變動后 7 日內(nèi)完成薪酬調(diào)整；未及時調(diào)整的在后期 薪資發(fā)放時予以調(diào)整。2.5.5施工期間，項目承包班

22、子僅發(fā)放基本生活費，其余人員按批復的工資標準發(fā)放。3、開工前準備流程3.1 協(xié)議簽訂后 2 日內(nèi)，項目經(jīng)理主持召開全體管理人員會，對業(yè)主合同主要條款、工 期等核心指標進行交底。召開動員大會，落實人員分工，明確權責。3.2 開工前 10 日內(nèi)，由總工主持，進行圖紙會審，會審內(nèi)容按程序上報業(yè)主，同時做好 內(nèi)部層層交底。交底必須以書面形式，經(jīng)被交底人簽訂確認。3. 3 開工前 7日內(nèi)對現(xiàn)場施工條件進行分析，對圖紙會審內(nèi)容進行分析，對設計變更情 況進行預測，結果報經(jīng)營部。3.3.1路基分項計算挖填量時，公司必須統(tǒng)一計算軟件，經(jīng)過多種方式復算（必要是請 專業(yè)咨詢公司復算），比選后報計量紅線，紅線經(jīng)業(yè)主確

23、認后 3 日內(nèi)報經(jīng)營部。3.3.2提前預測路床、基坑、特殊地段的處理方案。3.3.3根據(jù)現(xiàn)場條件，對原施工方案中重點分項的方案進行分析，對替代方案進行成本 分析。3. 4 開工前 10 日內(nèi)，組織相關人員復核各分項工程的工程量，選擇施工方案，編制施 工進度計劃。編制主要材料用量及進場計劃；施工設備型號、用量及進場計劃；人工用量及 進場計劃。3.5 項目部會議制度的建立：完善班前班后會制度、承包班子日“碰頭會”制度、經(jīng)濟 效益分析會制度、重點分項專題會制度、月度安全質(zhì)量例會制度。3.5.1班前班后會不拘于形式，由分項承包負責人自由開展，班前會對當日工作重點、 注意事項進行交底；班后會，對成本情況

24、進行分析，檢查日工作完成情況及制定改進措施， 改進措施寫進施工日志。同時，完成日報表填寫，報統(tǒng)計員。3. 5.2 項目部“碰頭會”在每晚 8：00 召開（可根據(jù)加班情況調(diào)整時間） ，參加人員： 項目承包班子、內(nèi)部承包負責人、現(xiàn)場負責人。由項目經(jīng)理主持，項目經(jīng)理因公不能參加由 總工主持，會議簡短，力求解決實際問題。對當日工作存在的問題進行分析，對資源調(diào)配情 況進行總結，共同制定對策。精品文檔精品文檔精品文檔3. 5.3 每月最后一日，由項目經(jīng)理主持召開經(jīng)濟效益分析會，承包班子成員、會計、預 算、施工、機械、材料、統(tǒng)計員共同參加。會計出具月度經(jīng)濟效益表，預算員出具計量表、 形象進度表、各承包班子匯

25、報承包盈虧情況，分析盈虧原因，查找不足，制定整改措施，落 實獎懲（先以表格的形式確認，項目經(jīng)理、承包人簽字確認） 。3.5.4新開工分項的試驗段或橋梁重點分項施工試驗段完成后的 8 日內(nèi)（瀝青砼試驗段3 日內(nèi)），由總工主持召開專題會議，對試驗取得的各項參數(shù)進行分析、優(yōu)化，需要報業(yè)主的 按期報業(yè)主，同時形成書面總結報公司總工、質(zhì)量技術部。3.5.5每月 25 日，由安全員主持召開月度安全、質(zhì)量例會，項目承包班子、機械隊長、 質(zhì)檢科長、內(nèi)外部承包負責人、現(xiàn)場負責人參加， 對月度安全情況進行總結， 查找安全隱患， 落實安全技術措施。3.6 為了確保項目部內(nèi)部、外部實現(xiàn)有效的溝通，須建立文件傳閱、會簽

26、制度。業(yè)主、 監(jiān)理重要文件于收到文件后 3 日內(nèi)報公司相關部門備案，相關部門根據(jù)重要情況當日內(nèi)報股 份總經(jīng)理。公司發(fā)放的文件收到后，即時予以確認，并發(fā)放到人，簽字確認，確認文件由文 件管理員存檔。3.6.1業(yè)主發(fā)放的關于工程變更或價款變動的資料，當日在內(nèi)部變更登記臺帳中記錄， 于當日通知相關責任人確認，將復印件交至責任人并簽字確認，并于 2 日內(nèi)報送經(jīng)營部。3.6.2收到業(yè)主或總監(jiān)辦工地檢查通報后，當日內(nèi)報公司辦公室，辦公室即時交送總經(jīng) 理。3.6.3公司發(fā)送至工地的重要通知、通報，根據(jù)重要程度項目部予以落實到人，相關人 員簽字后當日內(nèi)傳至公司相關部門。3.7 圖表上墻，包括計量紅線、成本紅線

27、、工期紅線與其它圖表同時上墻，建立各種基 礎臺帳：包括質(zhì)量成本臺帳、安全成本臺帳、非生產(chǎn)性開支臺帳、工程分包臺帳、工程變更 臺帳等。3.7.1質(zhì)量成本臺帳記錄工程質(zhì)量重要事項，包括工程質(zhì)量管理交底資料、工程質(zhì)量管 理文件、發(fā)送至分包單位的質(zhì)量管理通知通報、質(zhì)量問題、質(zhì)量事故、返工情況等。由總工 負責記錄，標明各類文件編號及存放位置，便于檢索。3.7.2安全成本臺帳記錄安全管理與成本有關的內(nèi)容，主要包括安全交底、安全檢查記 錄文件、安全通報、安全事故等。由專職安全員負責記錄。3.7.3非生產(chǎn)性開支臺帳主要對辦公費、業(yè)務招待費、活動經(jīng)費等進行紅線控制。3.7.3.1對項目人員辦公用品的領用、復印、

28、電腦用品、打字紙張均要專人管理進行統(tǒng) 計發(fā)放，外部使用時按成本價的 1.5 倍收取費用，并由管理員登記。耗材每兩月公布一次使精品文檔精品文檔用情況，加強消耗品的管理。3.7.3.2加強對項目部通訊費用管理，嚴格控制辦公室電話的費用。每月公布一次辦公 室通訊費表，對于私人使用電話的情況應落實到人，扣除相應費用。3.7.3.3業(yè)務招待費控制在限額指標之內(nèi)，項目部制定招待限額，招待費必須有招待申 請單，必須經(jīng)理簽字確認。由財務部按季度進行檢查、考核。3.7.4 工程分包臺帳記錄與分包單位往來函件、發(fā)送至分包單位的通知通報、形象進度 情況、材料供應、工作量掛帳、過程支付情況。3.7.4.1強化反索賠意

29、識，自分包合同簽訂后，項目部必須認真收集與分包單位有關的 書面資料，專人保管。3.7.4.2加強過程控制，按季度對分包單位、內(nèi)部承包人員進行綜合評價，嚴格按合同 條款執(zhí)行。3.8 加強現(xiàn)場影像資料的收集，對各施工分項、重要的變更內(nèi)容、采取的重要施工工藝 等內(nèi)容由項目部指定專人負責及時采集、整理，并在項目竣工后 7 日內(nèi)交至公司檔案室。一 方面作為項目部竣工資料的內(nèi)容；再者作為申報相關獎項的基礎資料。3.8.1 所申報的各種獎項必須與投標公司進行溝通， 以利于投標、 宣傳工作為基本原則， 經(jīng)投標公司確定后方可進行辦理。投標公司半年發(fā)布一次投標所需證書、獎項名錄。3.8.2 中標后，由投標公司以書

30、面形式告知項目部需創(chuàng)杯或辦理的各種證書、 榮譽等（盡 量是有政府行政單位主導或參與的各項獎項） ，自項目部建立之始就樹立創(chuàng)杯目標，做好材 料的收集工作。4、全面市場化說明：管理流程中提有的 “分包單位”概念涵蓋專業(yè)的分包單位或項目部內(nèi)部承包人 員，相應的條款也適應于內(nèi)部承包人員。4.1 分包注意事項：4.1.1 在滿足自有機械、設備利用率的前提下，方可對外進行分包。4.1.2 工程分包時，對內(nèi)對外平等、公開進行招標，招標設標底，由經(jīng)營部、投標公司、 考審委進行過程監(jiān)督。整個招標過程嚴格按程序進行，招標完成后 2 日內(nèi)形成書面材料報股 份總經(jīng)理。4.1.3 對于存在交叉作業(yè)和資源共享的相關分項宜

31、選擇一個總負責人承包，避免內(nèi)部扯 皮，然后再層層落實。同一分項宜承包給一個總負責人，便于資源的統(tǒng)一調(diào)配，然后再逐層 承包。4.1.4 分包時杜絕以提取管理費比例的方式分包 （特別是費率投標的項目） 。出現(xiàn)與預測精品文檔精品文檔成本不符或變化較大的情況時， 當日內(nèi)報經(jīng)營部， 經(jīng)營部于 2 日內(nèi)重新核算后反饋給項目部。4.1.4.1管理過程中出現(xiàn)工程變更時，重新與分包單位核算定價（寫入合同文本中） 。4.1.4.2杜絕施工員隨意出具工程量證明資料給分包單位， 必須由分項工程承包人出具， 預算員對照合同內(nèi)容無誤且未超計量紅線后方可作為掛帳的依據(jù)。4.1.5嚴禁不通過招標使用沒有施工能力的施工隊伍，分

32、包單位的選擇須符合 4.4 的要 求，杜絕以圍標方式贏得施工權及提高工程造價，杜絕轉包或層層分包。4.2 分包方式4.2.1項目整體承包后，落實內(nèi)部承包時，可采取多種形式的層層承包，實現(xiàn)人人有指 標，責任明確。4.2.2鼓勵采取勞務分包的方式， 與以中年勞動力為主的勞務隊伍建立長期的合作關系， 日資標準遵循市場行情。但要求工資發(fā)放必須按勞務單位人員名單制工資表，發(fā)放至個人。4.2.3路基劃段分包。優(yōu)選有資質(zhì)的較小的施工單位（因為這些單位的運營成本相對較 低，可以根據(jù)施工質(zhì)量篩選作為后續(xù)工程的合作體） 。劃段的原則：自有機械已充分利用； 攤入費用后該段落應有一定的贏利空間；段落不宜小于總工程量的

33、10%；便于項目部管理。4.2.4基層、面層，按材料總量及施工面積進行控制，按每日最小攤鋪面積進行激勵， 施行級差獎勵，多采取獎勵的措施。4.2.4.1基層材料總量按試驗室數(shù)據(jù)計算理論用量作為總控噸數(shù)（損耗按1%計算），實際數(shù)量按拌和站過磅噸數(shù)扣減含水量計算（含水率由試驗室上午、下午取樣測定，取均值） 。4.2.4.2根據(jù)試驗段攤鋪數(shù)據(jù)確定不同厚度基層的最小攤鋪面積，超最小攤鋪面積后， 分不同的比例進行極差獎勵，按旬制表，按月兌現(xiàn)。月度出現(xiàn) 5 日少于最低攤鋪面積時，取 消負責人獎勵。4.2.4.3基層水泥劑量，嚴格按業(yè)主批復的數(shù)量進行控制，按總量的97%與拌和站簽訂協(xié)議，損耗按 1.5%控制

34、。4.2.4.4瀝青砼總用量理論計算時損耗按 3%計算；瀝青用量按理論總用量的 96%與拌和 站簽訂協(xié)議，瀝青損耗按 2.5%控制。4.2.5橋涵結構物采取紅線成本總控、適當調(diào)整分項單價的方式，在總分包價不變的基 礎上，調(diào)整分包單價，提高后施工分項（特別是護欄、鋪裝、搭板等）的單價。4.2.6防護、排水附屬工程宜同路基捆綁承包給同一承包單位，項目部重點是：質(zhì)量控 制和對材料用量紅線控制。防護、排水工程須由項目部統(tǒng)一供料，若分包單位材料量低于圖 紙量，按圖紙材料用量扣除；若高于圖紙用量，由分包單位自擔。4.3 分包程序：精品文檔精品文檔4.3.1 確認紅線成本，即工料機、間接費控制總量。可以考慮

35、成本紅線、材料價格在網(wǎng) 上確認，在網(wǎng)上辦公系統(tǒng)中加入各項目部的模塊，建立各自獨立的信息系統(tǒng)，然后將項目基 本信息及時錄入。4.3.2 在成本預測的基礎上，將各項費用如：便道、試驗費、管理人員工資、技術資料 費等攤入，由項目部制定招標標底，并于開標前 2 日內(nèi)報經(jīng)營部備案。確保分項工程分包價 低于預測成本。4.3.3 項目部成員與擬投標單位共同參加投標，投標截止時間同時開標，以標底作為紅 線，高于標底即為廢標，按標價、施工方案、單位實力為參考要素確定中標人，并留存招標 書面材料。中標價高于標底 5%時，須重新進行招標。4.3.3.1項目部成員中標后，采取有效抵押的形式，等同項目承包班子的抵押。分

36、包單 位中標后，須提交履約保證金（或履約保函）及風險保證金，保證金各按分包工程額的 5% 提交。勞務分包單位，須按公司制度辦理團體險。4.3.3.1.1保證金可采取分包單位出具收據(jù)的形式，在過程付款中分兩次扣除，第一次 抵扣不能少于總款額的 40%.（施工時間較短的分項首次付款中扣除） 。4.3.3.2項目部成員可以根據(jù)情況與社會單位組成合作體，但所選單位必須符合公司制 度要求，杜絕無資質(zhì)的隊伍。4.4 專業(yè)分包單位的考察4.4.1 在選擇專業(yè)分包單位時，首先考察其企業(yè)資質(zhì)、注冊資本、財務狀況及技術力量。4.4.2 必要條件：4.4.2 1 人員配備要求：擬投入的技術人員要有類似工程施工經(jīng)驗，

37、有類似工程的熟練 操作工。方案中明確工程量、平均年齡、人員保證措施及到位時間。4.4.2.2設備供應情況：施工隊必須具備在合同工期內(nèi)完成合同所必須的設備。方案中 須明確：設備型號、數(shù)量、質(zhì)量及進場時間，作為后續(xù)兌現(xiàn)合同的依據(jù)。4.4.2.3材料用量情況：項目部建立分包單位材料使用臺帳（內(nèi)容并入 3.7.4 分包臺帳 中），進行總量控制，預防材料供應失控。若分包單位自行購進材料，必須經(jīng)項目經(jīng)理同意， 并經(jīng)試驗室按頻率檢測合格。4. 4.2.4 施工方案及進度計劃：方案及計劃須在投標時就明確，須與項目部總體計劃相 一致，方案切實可行，并經(jīng)項目部總工批準后方可執(zhí)行。4.4.3 資金籌措能力：分包單位

38、要有一定的資金籌措和墊付能力，有利于合同的順利執(zhí) 行，關系到合同執(zhí)行的成功與否。4.4.4 施工經(jīng)歷：分包單位必須具有承擔類似工程的施工經(jīng)驗。精品文檔精品文檔4.4.5根據(jù)分包單位人員到位、資源進場情況后 2 日內(nèi)，項目部必須以書面形式與分包 單位確認實際進場與方案中計劃進場的差異，作為反索賠的依據(jù)。4. 5 簽訂承包合同4. 5.1 在分包合同簽訂前 3 日內(nèi)，報考審委審批。4. 5.2 分包工程供方評定報告資料齊全、評定分管領導均已簽字同意且分包單位已 按時遞交資質(zhì)、法人授權委托書、施工方案、進度控制、資源就位等證明文件，方可簽訂分 包工程承包合同。4.5.2分包工程承包合同按公司下發(fā)的

39、2007 年分包工程合同 范本或工商局標準合同 文本執(zhí)行。4.5.3合同簽訂后兩周內(nèi)將合同復印件（項目部簽訂合同時增加副本一份，原件交考審 委）交經(jīng)營管理部備案，否則年終不予審核工程量。4.6 過程控制4.6.1執(zhí)行質(zhì)量一票否決制，不管是公司內(nèi)部承包人員還是外部專業(yè)單位必須嚴格按公 司質(zhì)量交底內(nèi)容施工， 現(xiàn)場監(jiān)督人員有權視質(zhì)量情況出具罰款通知單， 并于當日報項目總工， 總工簽字后報會計一份。4.6.2因分包單位原因造成人員不能按時到位、設備未進場，出現(xiàn)進度滯后的情況，項 目部嚴格按合同執(zhí)行，進行反索賠。4.6.3當月施工計劃的完成情況（包括：產(chǎn)值、利潤、成本差額分析、工期、質(zhì)量等） 及下步計劃

40、、措施，于每月 30 日上午 9:00 前報至經(jīng)營管理部。每月的完成情況須與業(yè)主批 復的總體計劃加以比較，查找差距，制定措施。4.6.4工程過程付款必須控制在完成形象進度的 70%以內(nèi)，付款時，必須撥入法人單位 賬號或法人授權賬號。4.6.5內(nèi)部人員的盈余發(fā)放時，按月度經(jīng)濟效益分析表中的利潤的 50%予次月 10 日前兌 現(xiàn)，其余 50%在承包期限內(nèi)均攤發(fā)放。若出現(xiàn)虧損停止發(fā)放并從往期盈余或抵押中扣除虧損 額。4.6.6項目部在要求分包單位執(zhí)行合同的時間也要按合同條款履行，嚴格按進度付款， 按完工工程量付款。過程掛帳必須有現(xiàn)場管理人員簽字的一手資料，經(jīng)預算員復核未超紅線 后方可掛帳， 付款時必

41、須經(jīng)預算員、 材料員、 機械管理員、 會計簽字確認相應費用已抵扣后， 項目經(jīng)理方可簽字付款。4.6.7工程分包時，技術資料須由項目部統(tǒng)一整理，避免不及時不一致的情況，該費用 必須按進度從分包單位付款中扣除，所有扣除款項必須于款項發(fā)生后的第 2 個工作日內(nèi)與分精品文檔精品文檔 包單位合同簽字人確認4.6.8執(zhí)行內(nèi)部責任鏈。以流轉票的形式加強對接收一方的約束力度，督促承接人自主 對上一工序的施工成果監(jiān)督。4.6.8. 流轉票由總工交底開始，第一個分項承包人或負責人簽字確認，該分項完成后 將成本、工期、質(zhì)量、安全等合同指標進行記錄，附錄高程、尺寸等，經(jīng)下一分項承包者確 認轉至下一分項，以此類推。4.

42、6.8.2若已確認的內(nèi)容存在質(zhì)量或其他問題，交接雙方分別按 3： 7 的責任落實。4.6.8.3通過責任鏈流程的運行，形成一套書面的由各責任人簽字確認的資料，便于明 確責任、落實兌現(xiàn)。4.7 完工分析4.7.1每分項工程完成后 10 日內(nèi)，由項目經(jīng)理組織承包者、預算、會計、材料員、機械 員進行經(jīng)濟活動分析，找出盈虧原因，形成分析報告，同分項工程掛帳審核資料一并報送經(jīng) 營部。4.7.2內(nèi)部工程成本分析表、分包工程成本分析表、由項目承包班子共同分析，經(jīng)簽字 確認后，于當月 25 日上午 9：00 前報至經(jīng)營部（可發(fā)送電子郵件，但工地檢查時須出具相 關人員簽字的資料）。4.7.3項目完成后，項目部必

43、須在一個月內(nèi)整理出與本項目有關因素的成本使用情況分 析數(shù)據(jù)表及一套反映本項目實際施工水平的分項定額，并與國家定額或公司定額相比較，做 出分析總結。由預算員、項目經(jīng)理、分公司經(jīng)理簽字后上報經(jīng)營部。4.8 工程審核4.8.1根據(jù)清單或劃定的分項工程為審核單元，當每分項工程完工分析后， 2 日內(nèi)及時 報至經(jīng)營管理部，同時提交工程量計算過程（或依據(jù)） 、現(xiàn)場人員簽字的一手資料、分包合 同、且須經(jīng)項目經(jīng)理簽字確認，變更工程未批復前，按分包合同的60%控制審核，否則不予審核。4.8.2內(nèi)部采用社會審計模式，項目部按期報送的內(nèi)部或外部承包人工程量，由經(jīng)營部 據(jù)工程量情況 7至 15日審計完成，審減值歸公司所

44、有，審減值的 0.5%劃歸經(jīng)營部。4.8.3項目完工后 2 周內(nèi)，各項目部承包班子分包單位進行評定， 簽字確認后報經(jīng)營部， 建立合格分包商名錄及分包單位黑名單。經(jīng)營部在 2 日內(nèi)向各項目部公告，同時公布在公司 網(wǎng)站。4.9 材料承包4.9.1材料與材料科進行總量承包， 采取量價分離的措施， 材料科負責材料的及時供應、精品文檔精品文檔材質(zhì)、出入庫的控制。 合同總量按標書材料總量的 95%控制，損耗按額定損耗降低 0.5%考慮。 材料單價不高于市場價格，或根據(jù)現(xiàn)場情況不高于相臨合同段的材料單價。4.9.2材料管理中執(zhí)行“限額領料”制度，確保材料出入庫單中的數(shù)量與工地實際消耗 量相符，且不超過紅線材

45、料總量，材料科必須嚴格把關。4.9.3由材料調(diào)查小組負責過程監(jiān)督，一方面，投標公司有各地官方公布的材料市場價 格，另一方面，深入材料生產(chǎn)廠家現(xiàn)場詢價、到相鄰施工合同段調(diào)查材料價格，取均值確定 本合同段的材料采購限價，并根據(jù)現(xiàn)場情況，按季度發(fā)布。4.9.4按季度對材料量、價進行考核、兌現(xiàn)。4.9.4大宗材料采購時，須直接與供貨商簽訂供應合同，進行公開采購，降低采購成本。 鋼筋采購時，選擇有一定墊資能力、信譽良好的供貨商。瀝青、水泥采購須直接與廠家簽訂 合同, 不允許個人作為中介成為水泥供應商。 （由考審委、經(jīng)營部、質(zhì)技部按季度進行檢查， 每季度出具書面報告） 。4.9.5拌合站所用水泥、瀝青、燃

46、油進場入庫時，要由拌合站人員、項目部人員對產(chǎn)品 質(zhì)量、數(shù)量雙方認可并簽字，并監(jiān)督材料進場卸料的全過程，可根據(jù)情況在料場周圍設置監(jiān) 控攝像頭，監(jiān)控卸料。4.9.6項目完工后 2 周內(nèi)，組織材料科人員對材料控制情況進行總結，形成分析報告。 分析內(nèi)容包括：總量控制情況；材料進場價與投標價比對；過程材料價格變化圖；漲價因素 分析及確定當?shù)夭牧鲜袌龅臐q價比例，下步改進方案。4.10 合同兌現(xiàn)4.10.1 承包內(nèi)容經(jīng)內(nèi)部審計完成后，兩周內(nèi)，由項目部落實兌現(xiàn)。4.10.2 過程兌現(xiàn)及最終兌現(xiàn)時， 對已進入現(xiàn)場而未使用的材料及時確認， 材料科與施工 人員確認進場總量、已使用量、存余量，會計按已使用量進入成本核

47、算。同時，對材料科進 行考核和兌現(xiàn)，剩余材料進行過磅核實，予以兌現(xiàn)，虧損量按市場價折算，從材料科抵押中 扣除。過程兌現(xiàn)按節(jié)超價的 50%予次月 10 日前兌現(xiàn)，其余 50%在承包期限內(nèi)均攤發(fā)放或扣除。 合同最終兌現(xiàn)時間為：分項完成后兩周內(nèi)嚴格按合同條款履行。4.10.3 出現(xiàn)盈余的內(nèi)部承包人在項目部完成考核兌現(xiàn)后兩周內(nèi)完成兌現(xiàn)； 出現(xiàn)虧損的承 包人項目部按其虧損額從其抵押中扣除。4.10.4 對項目部承包協(xié)議的考核兌現(xiàn)4.10.4.1跨年度工程按其當年協(xié)議考核，竣工工程進行全面通算、核實。4.10.4.2項目竣工或年度施工終結時為起算時間， 兩周內(nèi)， 經(jīng)營部對其直接成本消耗情精品文檔 況出具分

48、析報告；財務部對其間接費用出具分析報告；機務部對其安全管理情況出具報告； 質(zhì)技部對質(zhì)量管理情況出具報告。共同分析指標完成情況。4.10.4.3一個月內(nèi)完成對項目部的考核兌現(xiàn)， 確認承包班子的盈利總額； 對于出現(xiàn)虧損 的項目，項目經(jīng)理為第一責任人，承包班子按職責承擔相應責任，嚴格兌現(xiàn)抵押。4.11 工程驗收及結算4.11.1 工程交工驗收在工程施工完成后一個月內(nèi)完成。4.11.2 工程結算在交工驗收后 28 日內(nèi)向建設單位遞交完整的結算資料，按合同文件或 建設單位要求的結算時限內(nèi)完成。 從接到工程結算資料之日起，500萬元以下20日內(nèi)、500 2000萬元30日內(nèi)、20005000萬元45日內(nèi)、

49、5000萬元以上60日內(nèi)完成。4.12 資金回收及缺陷責任期責任4.12.1 大項目承包班子在項目完成后的當年內(nèi)、 小項目于交工驗收后 3 個月內(nèi)收回除保 修金之外的全部應收款。4.12.2 公司在同項目兌現(xiàn)合同時，須留存盈余的 20%作為應收款利息及缺陷責任期內(nèi)問 題整改的備用金。4.12.3 項目承包班子未在限定的時間內(nèi)回收資金，利息由承包班子成員承擔。4.12.4 缺陷責任期內(nèi)發(fā)生的費用全部由項目部落實到人， 無法落實的責任由承包班子承 擔相應款項。出缺陷責任期后且無相關問題時，余款全部發(fā)放給項目部。5、項目部資產(chǎn)管理5.1 項目部建立資產(chǎn)管理臺帳，記錄所購資產(chǎn)的審批手續(xù)，并按體系運行要

50、求編號、確 定責任人、使用時限，預計殘值，項目完工后，項目部可根據(jù)現(xiàn)場情況選擇繼續(xù)使用或就地 變賣，但必須符合財務手續(xù)。5.1.1項目部資產(chǎn)須同時錄入公司網(wǎng)站項目部模塊，實現(xiàn)全部資產(chǎn)有價格、有責任人、 有使用期限、有在用情況，避免因人員更換出流資產(chǎn)流失、損壞情況。5.1.2資產(chǎn)對應的責任人持有該項資產(chǎn)卡，資產(chǎn)卡標注資產(chǎn)的有效信息，為資產(chǎn)的管理 者。資產(chǎn)使用超過規(guī)定的期限后，產(chǎn)生的效益持卡人可從核算后的效益中分得一定比例的收 益（視資產(chǎn)總值不同而定） 。5.2在使用期間發(fā)生資產(chǎn)毀損、報廢、丟失，項目部須及時報公司機務安全部，辦理相 應手續(xù)。成本考核時，一并進入考核程序。員工崗位變動后，若不主動申

51、請資產(chǎn)交接，則與 該項資產(chǎn)有關的費用仍轉至該責任人。員工離職申請后 10 日內(nèi)與項目部辦理資產(chǎn)移交，項 目部出具資產(chǎn)移交的證明報人力資源部。5.3 租賃的資產(chǎn)使用完畢及時辦理退租手續(xù)，以書面形式確認。 精品文檔精品文檔5.4 項目交工后，資產(chǎn)歸屬可采取如下處理方式：5.4.1變價轉移至新成立的項目經(jīng)理部，雙方簽字確認資產(chǎn)余值。5.4.2變價轉移至原提供服務單位，收益沖減項目成本。5.4.3變價處理。根據(jù)現(xiàn)場情況，需變價處理的資產(chǎn)，經(jīng)總經(jīng)理確認后進行處理，所得 的收益沖減項目成本。6、變更管理6.1 建立工程變更臺帳。由預算員記錄與監(jiān)理、業(yè)主關于變更的函件、批復等資料，收 集相關的變更數(shù)據(jù)。6.

52、2 牢固樹立即時簽證的意識，監(jiān)理、業(yè)主未確認的變更內(nèi)容嚴禁自行施工，杜絕事后 補簽的管理方式，否則由此產(chǎn)生的相關費用由項目承包班子承擔。6.3 熟讀、精通招標文件（部頒范本、通用本、專用本、答疑書、變更文件、圖紙）內(nèi) 容，在招標文件中不包括的施工內(nèi)容及時辦理簽證。若清單工程量中已包括的工作內(nèi)容則不 需簽證確認，若簽證后，在結算時按照簽證內(nèi)容加入結算書，只會增加審計費。6.4 嚴格文件資料管理，安排專人妥善保管與結算有關的證明材料，包括：承包合同、 中標通知書、招標文件、投標文件、澄清問題的答復及補遺書、答疑書、變更文件等。并按 文件管理程序按時將復印件轉至各負責人。6.5 簽證應注意的問題：6

53、.5.1簽證內(nèi)容要體現(xiàn)是合同范圍以外增加的內(nèi)容；6.5.2不能體現(xiàn)加快進度的文字表示 , 否則簽證結算無效；6.5.3簽證資料中若能體現(xiàn)價款變動額時，必須加以確認；6.5.4嚴格按建設單位批復的施工組織設計施工，出現(xiàn)與施工組織設計不符的且是現(xiàn)場 監(jiān)理或業(yè)主要求的，必須簽證；6.5.5簽證中能確認價款變動的須在申請表中注明價款變動額。6.6 簽證需準備的資料：6.6.1簽證的依據(jù)（業(yè)主或建設單位、監(jiān)理的書面要求） ；6.6.2簽證單（附簡圖，需要計算的附詳細計算過程） ；6.6.3影像資料；6.6.4施工技術資料，必須保證技術資料的數(shù)據(jù)與報送簽證資料內(nèi)的數(shù)據(jù)一致。6.7 簽證的基本程序：6.7.

54、1實行項目總工、施工隊長、預算員會簽制。簽證時首先由施工隊長填寫簽證單、 繪制施工簡圖，然后項目總工簽字把關，再由預算員結合招標文件和答疑材料審核確保符合 精品文檔精品文檔結算要求，最后由項目經(jīng)理負責找監(jiān)理和業(yè)主簽字，在工程變更內(nèi)容發(fā)生后 14 日內(nèi)完成簽 字（合同構成文件中有規(guī)定的執(zhí)行合同內(nèi)容） 。6.7.2業(yè)主和監(jiān)理的口頭答復暫時未形成書面文件的，于事件發(fā)生后 3 日內(nèi)形成書面簽 證資料補簽。6.8 招標文件中規(guī)定材料價格簽證的要及時做好簽證，市政工程和水利工程凡是在實際 施工中，市場材料單價高于同期經(jīng)濟信息價格的必須經(jīng)建設單位、監(jiān)理單位認可。施工中招 標文件為暫定價的，比如管材、管件、路燈進場價格應讓甲方簽字確認。6.9 變更文件下發(fā)后，預算員 7 日內(nèi)完成價款調(diào)整、上報工作。6.9.1施工員和資料員加強溝通，實現(xiàn)變更內(nèi)容的及時傳達。變更圖紙實行項目經(jīng)理、 施工員、資料員、預算員會簽制， 設專人管理圖紙資料， 對變更后的內(nèi)容及時辦理相關手續(xù)， 確?？⒐D與現(xiàn)場實際施工內(nèi)容相符。6.9.2由文件管理員在變更發(fā)放的當日逐一傳達到相關責任人，并移交變更復印件，并 簽字確認。7、項目試驗室管理7.1 試驗室具有相對獨立性，對項目部的質(zhì)量管理情況進行督促。