卓越績效模式的十三個問題

1、卓越績效模式的十三個問題本文發(fā)表在國家級核心刊物中國質(zhì)量雜志 作者：熊軍1、卓越績效到底是什么？卓越績效是從英文 Performance Excellence 翻譯過來的?！白吭娇冃А边@種譯法是國家標(biāo) 準(zhǔn) GB/T19580 的規(guī)范譯法。在早期使用中也有譯為“業(yè)績卓越”的，不管是哪種譯法，指 征的都是這個英語詞組。 由于中英文含義的差異， 某個中文單詞往往難以將英文單詞的內(nèi)涵 詳盡的表達(dá)。這個也是如此。中文“績效”是個名詞，但是“Performa nee ”含有“通過做某事取得某結(jié)果”的含義。因此它表達(dá)的一個很深刻的意義是： “通過卓越的過程獲取卓越 的經(jīng)營業(yè)績” 。在國家標(biāo)準(zhǔn) GB/T195

2、80 中，卓越績效的定義是： “通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到進(jìn)步和發(fā)展， 提高組織的整體績效和能力， 為顧客和其他相關(guān)方創(chuàng)造價值，并使組織持續(xù)獲得成功” 。在顧客需求日益多樣化、 競爭越來越激勵的經(jīng)營環(huán)境下， 組織如何應(yīng)對各方面挑戰(zhàn)，保持持續(xù)發(fā)展？卓越績效模式（簡稱PEM ）以“平衡、發(fā)展”為目的，以“領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略”為龍頭， 強(qiáng)調(diào)管理的 “系統(tǒng)性”、“一致性”，關(guān)注“持續(xù)的改進(jìn)” ，使得各系統(tǒng)達(dá)到 “融合互補(bǔ)、 協(xié)調(diào)一致”的“整合”境界。通過導(dǎo)入卓越績效，實(shí)現(xiàn)組織從傳統(tǒng)的“生產(chǎn)銷售”模式向“察知應(yīng)對”模式的轉(zhuǎn) 變，從縱向的“職能碉堡”方式向橫向的過程導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，從被動的“指揮與控

3、制”向主動 的“以人為本”轉(zhuǎn)變，致力于使組織積極面對環(huán)境變化、取得經(jīng)營卓越！它分為領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客與市場、以人為本、過程管理、測量分析和知識管理、經(jīng)營結(jié) 果七大部分。 PEM 認(rèn)為組織中的這 7 大部分不是孤立存在的，而是一個相互影響的有機(jī)體 系。在管理實(shí)踐中，要以系統(tǒng)的眼光來看待這七大方面。它用定性和定量的評分來衡量企業(yè)的管理成熟度。 對過程的評價從 “方法展開學(xué)習(xí) 整合” 四個維度進(jìn)行； 對經(jīng)營結(jié)果的評價從 “水平趨勢對比重要性” 四個維度進(jìn)行。 評分從 01000分。一般獲得美國國家質(zhì)量獎的世界級成功企業(yè)的定量評分在600750 分之間，獲得中國國家質(zhì)量獎的成功企業(yè)的定量評分在55065

4、0分之間。通過了 ISO9000 認(rèn)證的企業(yè)，一般定量評分會在 250 分以上。在這樣一個強(qiáng)調(diào)結(jié)果，并且由“過程”“結(jié)果”的有機(jī)系統(tǒng)中，PEM 提供了企業(yè)面對激烈競爭環(huán)境所需要的一套管理理論和方法。這套系統(tǒng)的方法曾經(jīng)在美國、在歐洲、在全世界八十多個國家?guī)椭鷶?shù)十萬家企業(yè)提升了管理水平。現(xiàn)在它正在你的手中， 翻開它， 你就踏上了追求卓越之旅！2、卓越績效是一種績效考核方法嗎？這是普遍存在的一種誤解。盡管“卓越績效”這個詞中有“績效”兩個字，在進(jìn)行評價 時也非常關(guān)注組織的績效水平和發(fā)展趨勢等要素（績效結(jié)果方面的評分在中國質(zhì)量獎中占 400分，在美國質(zhì)量獎中占 450分），但是“卓越績效”決不等同于某

5、一種績效考核方法。3、卓越績效是關(guān)于人力資源的一個模式嗎？這也是普遍存在的一種誤解。我推測這種誤解可能來源于以下邏輯：“績效考核=卓越 績效，績效考核是人力資源的一部分，因此卓越績效也是關(guān)于人力資源的一個模式。 這是典型的望文生義！曲解了卓越績效的真正含義。欲了解卓越績效定義請參閱本文第 一條。4、卓越績效與戰(zhàn)略有關(guān)嗎？卓越績效不僅與戰(zhàn)略有關(guān)，而且非常關(guān)注戰(zhàn)略的作用。在 PEM 中，“領(lǐng)導(dǎo)”、“戰(zhàn)略”、 “顧客與市場”三部分組成引領(lǐng)企業(yè)不斷發(fā)展和變革的“驅(qū)動輪” 。其中，“戰(zhàn)略”又是使得 組織使命和愿景通過具體的戰(zhàn)略方案制定和選擇、 行動計劃制定和資源配置得以實(shí)施的重要 環(huán)節(jié)。它首先要求企業(yè)明

6、確自己的使命（我是誰？我存在的目的是什么？） 、愿景（我要到哪 里去？未來的藍(lán)圖是什么？） ，再據(jù)此確定長期發(fā)展方向、短期發(fā)展方向（通往十年二十年 才能實(shí)現(xiàn)的愿景的階段性方向是什么？） ，明確長短期戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而制定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的 關(guān)鍵行動計劃， 配置資源， 明確關(guān)鍵的過程以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)， 制定關(guān)鍵績效指標(biāo)， 定期測量、 分析，用以衡量戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程。在這個的過程中，關(guān)鍵過程、績效指標(biāo)、關(guān)鍵人才的選 拔與培養(yǎng)等工作方向均需保持與戰(zhàn)略方向的一致。 也就是說，達(dá)到卓越管理要求的 “系統(tǒng)性”、 “一致性”要求。不過，這些從理論上來說比較簡單，真要在實(shí)踐中做到“系統(tǒng)性”和“一致性”對于現(xiàn) 今的企業(yè)還

7、有非常大的難度， 畢竟， 中國企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平與發(fā)達(dá)國家企業(yè)的管理水平還 有相當(dāng)大的差距，要補(bǔ)上這些差距， 光靠一兩次培訓(xùn)、一兩次動員大會，靠一年半載的努力 沖刺是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 卓越績效用世界級成功企業(yè)的先進(jìn)管理理念和方法引導(dǎo)中國企業(yè)往卓越 方向前進(jìn)，但真要成為卓越的企業(yè)，需要企業(yè)在實(shí)踐中融會貫通、持續(xù)改進(jìn)，需要“路漫漫 其修遠(yuǎn)矣，吾將上下而求索”的精神。5、卓越績效是國外的理論，在中國是否會水土不服？這是我在咨詢過程中經(jīng)常被問的。我想從兩個方面來回答這個問題：其一： 不要因?yàn)槭莵碜試獾睦碚摱鴱膬?nèi)心抗拒它。 一個不同于我們以往經(jīng)驗(yàn)的陌生東 西往往會引發(fā)內(nèi)心的抗拒， 這從心理學(xué)的角度可以理解

8、。 問題在于我們企業(yè)界的朋友一定要 有清醒的認(rèn)識， “夜郎自大”的“滿杯”心理將嚴(yán)重阻礙我們成長的腳步。我們應(yīng)該非常清 醒的認(rèn)識到中國的管理理論和基礎(chǔ)是非常非常薄弱的人類歷史上有著大量令人稱絕的管理實(shí)踐， 但因受生產(chǎn)力發(fā)展水平的限制， 對管理的認(rèn) 識基本都停留在思想的火花上。系統(tǒng)化的管理理論伴隨著大規(guī)模的工業(yè)革命，于 19 世紀(jì)末 在西方開始形成。也就是說西方關(guān)于系統(tǒng)管理理論和實(shí)踐至今有近二百年的歷史。中國 80 年代改革開放后， 由政府管企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)管企業(yè)， 企業(yè)管理的研究和實(shí)踐才真正開始。 從 這樣的對比可以看出我們是企業(yè)管理的新來者， 我們沒有道理妄自菲薄， 但也沒必要認(rèn)為一 切要從頭

9、開始、要完全“自主創(chuàng)新” 。站在西方近二百年的研究成果上，吸收、消化、去蕪存精，洋為中用，這才是充分利用 “后發(fā)優(yōu)勢”應(yīng)有的“空杯”心態(tài)。其二： PEM 本身就是一個開放性、非規(guī)定性的管理框架，它并沒有一定之規(guī)。它強(qiáng)調(diào) 的是在一個日益激烈的競爭環(huán)境中， 組織的高層領(lǐng)導(dǎo)要積極謀劃組織未來的方向， 要用心去 傾聽顧客的聲音， 要真正以顧客的需求為關(guān)注焦點(diǎn)， 要密切關(guān)注周圍環(huán)境的變化， 要通過各 個層次的評價、回顧、總結(jié)、分析及時進(jìn)行調(diào)整使得組織各項(xiàng)工作與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。PEM 蘊(yùn)含了一整套企業(yè)系統(tǒng)管理的方法論。掌握方法論后，企業(yè)可以根據(jù)所處不同行 業(yè)、不同生命周期階段靈活運(yùn)用。方法論（或工具）本

10、身就是用來幫助企業(yè)解決問題的，并 不是束縛企業(yè)手腳的枷鎖。所以，從以上兩個角度而言， PEM 并不存在水土不服的問題。6、靠一套模式，能幫助各種不同的企業(yè)提升管理嗎？在第 5 個問題中我提到了 PEM 本身是一個開放性、非規(guī)定性的管理框架，是一套方法 論，并且強(qiáng)調(diào)的就是要積極應(yīng)對迅速變化的競爭環(huán)境。因此，盡管我們稱它為PEM （卓越績效模式），但它并不是一套固定不變的模式， 沒有一定之規(guī)， 適用于各種不同類型、規(guī)模、 行業(yè)的企業(yè)。美國總審計局（ GAO ）曾于 1991 年進(jìn)行了一項(xiàng)針對波多里奇獲獎企業(yè)以及進(jìn)入現(xiàn)場評 審企業(yè)的研究， 仔細(xì)分析導(dǎo)入系統(tǒng)管理方法與企業(yè)的成功和盈利能力之間的關(guān)系。

11、比較研究 顯示：獲獎企業(yè)作為一個群體， 其績效表現(xiàn)勝過了標(biāo)準(zhǔn)普爾500 種工業(yè)股票， 收益比較約為2.5:1 。獲獎企業(yè)在獲獎的第四年實(shí)現(xiàn)了362的增長，而一般公司同期增長只有148。在美國，不僅贏利性組織在運(yùn)用 PEM 幫助自己提升業(yè)績，非贏利性組織和政府部門也 在使用。中國目前也在著手非贏利性機(jī)構(gòu)的推廣和使用。所以，從理論和實(shí)踐結(jié)果來看，卓越績效確實(shí)可以幫助各類企業(yè)提升績效。7、如果我公司的主要目標(biāo)就是提升管理水平，申報省質(zhì)量獎和全國質(zhì)量獎有價值嗎？ 是否申請質(zhì)量獎全在乎企業(yè)自己的決策。從世界范圍來看，每年通過波多里奇質(zhì)量獎網(wǎng)站下載企業(yè)自評表格的有數(shù)十萬家企業(yè)， 但是申請波多里奇質(zhì)量獎的只

12、有幾十家， 最終獲獎的只有幾家。 從這種意義來說， 申報國家 質(zhì)量獎并獲得獎項(xiàng)的只是少數(shù)， 如同只有少數(shù) “精英中的精英” 才能在奧運(yùn)會競賽中獲得 “金 牌”或奧斯卡電影節(jié)獲得“金獎”一般。那么是不是就是說申報質(zhì)量獎就沒有價值了呢？這種理解也有失偏頗。 可以從對企業(yè)自 身和對社會的好處來看待申報質(zhì)量獎的價值：對企業(yè)自身的價值： 其一：獲得“全國質(zhì)量獎”代表著國內(nèi)經(jīng)營績效最好的企業(yè)之一，是企業(yè)的至高榮譽(yù)， 對于提升品牌的知名度和美譽(yù)度有很大的促進(jìn)作用，激勵企業(yè)為榮譽(yù)而戰(zhàn)。其二：是企業(yè)在變革中收獲短期成果的一種有效方式。根據(jù)約翰 考特爾（John Kotter）對管理變革的八個步驟研究顯示， “收

13、獲短期的成果”是變革成功很重要的一個步驟，但同 時也是企業(yè)普遍容易忽視的。 PEM 作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)的一個系統(tǒng)工具，并且通過申報 省質(zhì)量獎、全國質(zhì)量獎、最終獲得獎項(xiàng)，來設(shè)立企業(yè)績效前進(jìn)的階梯，不斷收獲短期成果， 進(jìn)而幫助企業(yè)建立核心競爭力，贏得未來的持續(xù)發(fā)展。對社會的價值：其一： 通過申報獎項(xiàng)的這些追求卓越企業(yè)的不斷提煉、 總結(jié)，促使當(dāng)局建立并不斷完善 指南和準(zhǔn)則，使得這套系統(tǒng)的管理方法能不斷推陳出新、 與時俱進(jìn)。在美國， 每年都要針對 準(zhǔn)則和指南進(jìn)行修訂。其二： 獲獎企業(yè)要求將成功的詳細(xì)信息進(jìn)行分享， 為其他希望提高經(jīng)營水平的組織提供 具體的指導(dǎo)。 “一支獨(dú)放不是春， 萬紫千紅才是春”

14、。通過樹立標(biāo)桿企業(yè)， 幫助全社會的組織 提升管理水平。因此，盡管是否申請質(zhì)量獎全在于企業(yè)， 但是在申請獎項(xiàng)的過程中， 既可以為自身創(chuàng)造 價值，也可以為社會創(chuàng)造價值，何樂而不為呢！8、既然卓越績效是一套管理框架，為了盡快提升管理，我們是否應(yīng)該盡快著手進(jìn)行專項(xiàng)改 進(jìn)？作為有經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問，我不建議過于急切進(jìn)入專項(xiàng)改進(jìn)階段。首先，卓越績效的方法論是“道” ，具體的改進(jìn)實(shí)施是“術(shù)” ?！暗馈睕]有領(lǐng)悟清楚就急 于進(jìn)行專項(xiàng)改進(jìn)無異于“舍本逐末” ！另一個角度， PEM 本身就是一個強(qiáng)大、系統(tǒng)的改進(jìn)工具。深度導(dǎo)入和實(shí)施卓越績效模 式能幫助企業(yè)有效、快速提升管理成熟度。9、有些成功導(dǎo)入卓越績效的企業(yè)，他們的最

15、大收獲是什么？ 不同的企業(yè)收獲各不一樣，概括起來至少有這么一些：（1）由“閉門造車”到主動標(biāo)桿對比，由雄踞一角、沾沾自喜到與世界一流企業(yè)同臺 競技、虛懷若谷，視野更廣闊，目標(biāo)更遠(yuǎn)大；（2）從“一鍋燉”的“企業(yè)文化亂燉”中脫身而出，抓住了使命、愿景、核心價值觀 這個核心主線，更清晰的思考我是誰？我要去什么地方？（3）認(rèn)識到企業(yè)沒有隨意的改進(jìn)活動，各種層次的改進(jìn)方向應(yīng)該指向戰(zhàn)略方向。只有 這種指向一致的改進(jìn)才會是協(xié)調(diào)一致的改進(jìn)，才會是卓有成效的改進(jìn)；（4）使得整個集團(tuán)內(nèi)部，以及集團(tuán)與其他企業(yè)能在統(tǒng)一的平臺上，使用統(tǒng)一的語言進(jìn) 行交流和學(xué)習(xí)，避免了“雞同鴨說” ；（5）清晰描繪企業(yè)前進(jìn)的路線圖，用量

16、化的評分標(biāo)示出自己和國內(nèi)卓越企業(yè)，以及世 界級卓越企業(yè)的差距；（6）明確了企業(yè)管理是個有機(jī)整體，各部分之間都是充分互聯(lián)的。明白了解決某一個 癥狀， 不見得就能消除病情；明白了癥狀的出現(xiàn)有多個可能因素；明白了治病要根治， 要找到引發(fā)癥狀的根源性因素；（7）沒有無緣無故的恨，也沒有無緣無故的愛。卓越的績效來源于卓越的過程。著眼 于過程的改進(jìn)才能帶來業(yè)績的提升。10、集團(tuán)公司如何導(dǎo)入卓越績效？卓越績效開卷有益。 導(dǎo)入卓越績效的途徑很多， 根據(jù)企業(yè)各自不同的需要可以設(shè)定不同 的路徑。作為一個中立的顧問，我比較推崇的導(dǎo)入途徑如下：（1）高層領(lǐng)導(dǎo)充分學(xué)習(xí)并理解（卓越績效導(dǎo)入工作決不是質(zhì)量部門的工作。有高層

17、領(lǐng) 導(dǎo)的親身參與和推動，對導(dǎo)入的成功與否有重大影響） ；（2）成立卓越績效推進(jìn)辦公室，組成集團(tuán)公司和下屬的各分子公司多層次的跨部門團(tuán) 隊(duì)；（3）尋找有能力、有激情的強(qiáng)有力的執(zhí)行者，授予總裁之下的直接權(quán)利；（4）多層次的跨部門團(tuán)隊(duì)全面學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)；（5）全面的外部或者內(nèi)部的管理診斷，明確多層次的改進(jìn)方向；（6）在整個組織內(nèi)廣泛的交流，制定各個層次的改進(jìn)措施，實(shí)施改進(jìn)，不懈的重復(fù)；（7）學(xué)習(xí)世界一流的方法；設(shè)立集團(tuán)內(nèi)部的自評體系，組織集團(tuán)內(nèi)部的質(zhì)量獎評審， 以促進(jìn)學(xué)習(xí)、交流；申報省、國家質(zhì)量獎，進(jìn)行行業(yè)內(nèi)外的學(xué)習(xí)、交流。將好的、成功的方 法在集團(tuán)內(nèi)其他分子公司內(nèi)復(fù)制、傳播；（8）描繪出成功的前進(jìn)路線，

18、樹立里程碑，取得階段性成功后進(jìn)行慶祝、獎勵；（9）循環(huán)往復(fù)，使得企業(yè)管理成熟度不斷提升。11、卓越績效作為一個系統(tǒng)的管理體系，我想知道，如何找到適合自己的路及適合特定公 司的特定體系呢？卓越績效并沒有給出一個現(xiàn)成的管理方案。 你可以通過參與全國質(zhì)量獎 “追求卓越大會” 的成功經(jīng)驗(yàn)分享， 標(biāo)桿學(xué)習(xí)， 或者聘請有經(jīng)驗(yàn)的顧問根據(jù)對企業(yè)的全面診斷后發(fā)現(xiàn)企業(yè)短板，沒有現(xiàn)成提出改進(jìn)方向。 具體的適合企業(yè)自身的路只有企業(yè)在實(shí)踐的過程中去摸索和打造。 的成功模式可以套用的。12、企業(yè)管理方法很多，如全面質(zhì)量管理，戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理，卓越績效等等，又 如 ISO 體系、 ERP 等說的過程，我總覺得這些之間

19、有重疊，而且很難全部采用這些方法并 且每個都發(fā)揮實(shí)質(zhì)性的作用。這是我的困惑。目前國內(nèi)各種工具、 各種方法交叉混雜， 外表看都在說不同的東西， 仔細(xì)分析好像又有 重疊，因此產(chǎn)生這種疑惑是情理之中的事情了。ISO 體系、 ERP 等都在說的“過程”吧。盡管大家各說各的，企業(yè)在實(shí)際使用中程序文 件、內(nèi)控體系、 BPR 好似是各是各的。其實(shí)， “過程”也好， “程序”也好，都是一個概念： process。我把“過程”表述為“為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)或顧客滿意所必需的活動、任務(wù)、工作和 事情的集合”。IS09000標(biāo)準(zhǔn)主要聚焦于組織最直接影響產(chǎn)品質(zhì)量的那些職能的過程，不涉 及經(jīng)濟(jì)效果和成本效率這樣的問題，這樣 ISO9000 的涉及的過程的范圍比 ERP 和卓越績效 模式的都要少。在企業(yè)實(shí)際管理中，由于對 ISO 體系并未深入，很多又是為了獲證而做的， 獲證后程序文件則是束之高閣，文件和實(shí)際操作“兩張