管理方法與藝術_形成性考核冊復習匯總

1、一、名詞解釋1.管理 ：就是在一定的資源條件下由管理主體遵照一定的基本規(guī)律、原則、程序和方法，對管理對象行使決 策、計劃、組織、領導、激勵、控制、溝通等一系列職能與方法從而達到一個確定目標的過程。2.組織文化 ：是指一個組織在其組織活動中，長期倡導和實踐并為全體成員普遍奉行的共同價值觀、道德準 則、行為規(guī)范的總和。3.管理幅度 ：也叫管理跨度或管理寬度，是指一個管理人員能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)。4.企業(yè)再造：企業(yè)再造，也稱為組織重建、流程改革。所謂企業(yè)再造，出發(fā)點在解決組織流程的欠缺效率、不 順暢，目的在改變組織傳統(tǒng)的金字塔型結構，改采專業(yè)分工、權力下放的小組操作，化簡為繁，提高企業(yè)

2、的效 率與簡化企業(yè)的層級架構，以達顧客滿意。5.組織制度 ：組織制度是單位團隊組織中全體成員必須遵守的行為準則，它包括企業(yè)組織機構的各種章程、 條例、守則、規(guī)程、程序、辦法、標準等。6.授權：授權，是指行政領導將自己的職務權利委托給下屬或其他人去行使，使其能在領導的監(jiān)督下，自主地 處理有關問題。7.目標管理：目標管理：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè) 績的現(xiàn)代管理方法。8.團隊 : 團隊是由個體和管理層組成的一個共同體，該共同體合理發(fā)揮每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解 決問題，達到共同的目標。9.組織精神 : 組織精神是指組織員工在組織活動過程中逐步

3、形成的對組織生活和活動過程的固定看法 . 是更高 層次的原動力10.戰(zhàn)略管理 : 企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和 實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理 過程。11.決策 : 意思就是作出決定或選擇。管理就是決策。是指通過分析、比較，在若干種可供選擇的方案中選定最 優(yōu)方案的過程。12.領導 : 名詞的領導是指領導者；動詞的領導則是指領導活動，而領導活動是指領導者在一定的環(huán)境下，為 實現(xiàn)既定目標，對被領導者進行統(tǒng)御和指引的行為過程。兩者結合，所謂領導，就是名詞的領導進行動詞的領 導，換

4、句話說，就是領導者進行領導活動，率領著一群人去達到目標。13.激勵：就是組織通過設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝 通，來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活14.溝通：溝通就是是指為了一定的目的，將信息、思想和情感在個人、群體或組織之間進行傳遞和交流的過 程。15.正式溝通：一般指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進行信息傳遞與交流（公函晚來、內(nèi)部文件傳 達、召開會議、上下級之間的定期情報交換）。16.預算：是指企業(yè)或個人未來的一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務等各方面的收入、支出、現(xiàn)金流的總體計劃。它 將各種經(jīng)濟活

5、動用貨幣的形式表現(xiàn)出來。每一個責任中心都有一個預算，它是為執(zhí)行本中心的任務和完成財務 目標所需各種資財?shù)呢攧沼媱潯?7.前饋控制：是指通過觀察情況、收集整理信息、掌握規(guī)律、預測趨勢，正確預計未來可能出現(xiàn)的問題，提前 采取措施，將可能發(fā)生的偏差消除在萌芽狀態(tài)中，為避免在未來不同發(fā)展階段可能出現(xiàn)的問題而事先采取的措 施。18.控制：是指對事物起因、發(fā)展及結果的全過程的一種把握，是能預測和了解并決定事物的結果。二、選擇題：（含單選和多選）1. 管理機制中最基本的機制是（B ）。A.約束機制B.運行機制 C. 動力機制D.自動機制2. 管理創(chuàng)新的內(nèi)容包括（ABCD）。A. 目標創(chuàng)新B.制度創(chuàng)新 C.

6、組織創(chuàng)新D.技術創(chuàng)新3. 管理學產(chǎn)生的標志是（C )的出現(xiàn)。A. 管理過程理論B.行為科學理論 C. 科學管理理論D.管理科學理論4. “社會人”的概念是由（C ）提出的。A. 泰羅B.韋伯C. 梅奧D.西蒙5. 組織文化的內(nèi)容包括（ ABC）。A. 精神文化層B.規(guī)范文化層C. 行為文化層D.綜合文化層6. 古典管理理論的代表人物是（B）。A. 梅奧B.泰羅C. 法約爾D.韋伯7. 組織圖中的工作關系包括（ABCD）。A. 直線關系B.橫向關系C. 參謀關系D.職能關系8. 管理系統(tǒng)中最重要的構成要素(ABCD) 。A.管理目標B.管理主體C. 管理對象D.管理機制1. 部門劃分應遵循（AC

7、D）原則。A. 優(yōu)化原則B.精簡原則C.分工原則D.制度原則2. 組織職權包括（ABCD）。A. 直線職權B.參謀職權C.職能職權D.管理職權3. 衡量集權與分權的標志是（ABCD)。A. 決策的數(shù)量B.決策的審核C. 決策的重要性D. 決策的影響面4. 組織制度包括（ABCD）。A. 基本制度B.管理制度C.個人行為規(guī)范D.業(yè)務與技術規(guī)范5. 團隊的類型包括（ABC）。A. 工作團隊B.工程團隊C.管理團隊D.分工團隊6. 團隊發(fā)展的階段包括（ ABCD ）。A. 初始B.過渡 C. 成長D.成熟7. 預算是（ D）的計劃。A. 靈活B.高層 C. 數(shù)字化D.部門8. 目標的作用是（ACD

8、)。A. 執(zhí)行作用B.凝聚作用 C.激勵作用D.考核作用1. 沒有實行管理分工的組織結構類型是（ ）。A. 直線制B.矩陣制C. 職能制D.事業(yè)部制2. 分權制的組織結構類型是（）。A. 直線制B.矩陣制C. 職能制D.事業(yè)部制3. 提出“合理性”決策標準的是（A ）。A. 泰羅B.西蒙C. 巴納德D.孔茨4. 可供組織選擇的基本戰(zhàn)略有（(ABCD）。A. 成本領先戰(zhàn)略B.特色優(yōu)勢戰(zhàn)略 C.目標聚焦戰(zhàn)略D. 多元化戰(zhàn)略5. 組織總體戰(zhàn)略環(huán)境包括（ABCD) 。A. 政治法律環(huán)境B.經(jīng)濟環(huán)境C. 自然文化環(huán)境D.技術環(huán)境6. 領導的基礎是（ BCD）。A. 控制B.影響力C. 職位D.權力7.

9、領導行為理論包括（ ABC）。A. 管理方格理論B.情景領導理論C. 領導四分圖理論D.領導連續(xù)統(tǒng)一體理論8. 菲德勒認為，影響領導有效性的情景因素主要有（ ACD ）。A. 上下級關系B. 外部環(huán)境 C.任務結構D.職位權力1. 激勵的核心要素是（C ）。A需要B.動機 C. 外部刺激D.行為2. 馬斯洛認為人的需要分為（ABCD）等幾個層次。A. 生理需要B.安全需要C. 尊重需要D.自我實現(xiàn)需要3. 期望理論的提出者是（D )。A. 赫茨伯格B.波特 C.亞當斯D.弗魯姆4. 溝通的目的是（ ABCD）。A. 促進變革B.聯(lián)絡 C.實現(xiàn)目標D.管理5. 溝通的障礙主要來自于（ABCD）。

10、A.發(fā)送過程B.發(fā)送者C. 接受者D.反饋過程6. 正式溝通的主要形態(tài)有（ABCD）。A. 鏈式B.輪式和 Y 式C. 環(huán)式D.全通道式7. 反饋控制工作包括（ABCD) 。A. 財務報告分析B.成本報告分析 C.質(zhì)量控制分析D. 工作人員工作績效的考評8. 控制工作的程序包括（BCD）。A. 準備階段B.確定標準C. 衡量成效D.糾正偏差7、時間網(wǎng)絡分析的主要環(huán)節(jié)是（ ACD）。10、管理績效評價指標體系的構成內(nèi)容是（ABC）。三、判斷并改錯1.管理的載體是管理機制。 （ 管理的載體是“組織” ）2.系統(tǒng)觀念強調(diào)管理的整體效應。 （ 正確）3.創(chuàng)新是管理的永恒主題。 （ 正確）4.西蒙被后人

11、稱為“科學管理之父”。費雷德里克 . 泰勒5.規(guī)范文化層是組織文化的核心層。 （ 正確）6.有效性原理強調(diào)的是組織工作中要講求效果。 （ 正確 ）7.人員是組織內(nèi)部諸要素中的核心要素。（正確 ）8.組織產(chǎn)生的前提條件是兩個或兩個人上的人的協(xié)同勞動。 （是“指人們?yōu)橹鴮崿F(xiàn)一定的目標，互相協(xié)作結合而 成的集體或團體” ）1.最基本的信息溝通就是通過層次來實現(xiàn)的。最基本的信息溝通就是通過“職權”來實現(xiàn)的。而不是“層次”2. 領導制度的中心問題是解決領導層的職權劃分問題。（正確 ）3.管理幅度是管理者管理員工的人數(shù)。 （正確 ）4.非正式組織以自發(fā)形成為基礎。 （ 正確）5.授權者對被授權者的授權使用

12、不承擔責任。（授權者對被授權者的授權使用“應承擔相應的責任”而不是 “不承擔責任”。）6.組織沖突對組織有消極影響。（組織沖突對組織有“一定的”消極影響，但是沖突也可以激發(fā)人們尋找能夠 產(chǎn)生更好結果的改進方法。沖突給予人們以活力，使他們更有創(chuàng)造力，不斷地實驗新的想法。同時還可以使曾 經(jīng)隱藏的問題被公開了，人們能面對并解決它。）7.計劃工作與其他管理職能居于同等重要的地位。（ 正確）8.好的目標應體現(xiàn)先進可行的特點。 （ 正確）1.決策的本質(zhì)是選擇。 （ 正確）2.具有匿名和多次反饋特征的決策方法是頭腦風暴法。（頭腦風暴法，“是指采用會議的形式，如集專家開座 談會征詢他們的意見，把專家對過去歷史

13、資料的解釋以及對未來的分析，有條理地組織起來，最終由策劃者做 出統(tǒng)一的結論，在這個基礎上，找出各種問題的癥結所在，提出針對具體工程的策劃創(chuàng)意”。）3.行業(yè)環(huán)境是組織面臨的最關鍵的環(huán)境。（正確 ）4.領導的本質(zhì)是選擇。（領導的本質(zhì)“就是通過人與人之間的相互作用 , 使被領導者能義無反顧地追隨他前 進”）5.領導藝術要求嚴格按照慣例規(guī)律辦事。（領導藝術是以人為本，“富有創(chuàng)造性的領導方法的體現(xiàn)”，“既有 助于密切上下級關系，有有助于提高工作的有效性，從而促進組織的發(fā)展”。）6.管理方格理論的代表人物是利克特。（布萊克）7.動機是激勵的 起點和基礎。（核心）8.監(jiān)督屬于保健因素。監(jiān)督屬于實現(xiàn)目標的“保

14、證因素”9. 強化理論是由“斯金納” 提出來的而不是“海德”。1.目標管理重視過程考核。（正確）2.強化理論是由海德提出的?！八菇鸺{”3.管理學中的溝通特指人與人的溝通。（“不是”特指人與人的溝通，而是包括組織、信息和個人。）4.輪式溝通利于解決復雜問題，增強組織合作精神。（輪式溝通“具有高度的信息接受、傳遞和處理的能力， 有較高的溝通效率。但是：一般溝通人之間缺乏直接聯(lián)系，因此，組織人員的滿意度低，士氣低落。”不是有 利于解決復雜問題，增強組織合作精神。）5傳統(tǒng)組織內(nèi)最主要的溝通流向是 上向溝通。“下向溝通”6.管理控制的主要目的是維持現(xiàn)狀。（管理控制的主要目的是“管理控制活動不僅要維持系統(tǒng)

15、活動的平衡，而且還力求使組織活動有所前進、有所創(chuàng)新，使組織活動達到新的高度和狀態(tài)，或者實現(xiàn)更高的目標”。）7.前饋控制的重點是防止使用的資源在質(zhì)和量上出現(xiàn)偏差。（正確）8.控制工作的關鍵步驟是衡量成效。（正確）四、主要問題1.管理機制的構成內(nèi)容有哪些？答：組織功能與目標；組織的基本構成方式；組織結構；環(huán)境結構。2.創(chuàng)建組織文化的方法答：一是樹“英雄”。 其目的在于促進團隊的發(fā)展與壯大，圍繞培養(yǎng)崗位文明、增強崗位技能、提高崗位效 益，造就一支以崗位標兵為骨干的新世紀“四有”職工隊伍。二是環(huán)境法。此法主要是將單位團隊理念，用種種形式設置在周圍的環(huán)境中，比如辦公室、生活區(qū)、工作場合等，這是一種潛移默

16、化的傳遞。三是反復法。比如每天收看一次新聞；每周組織一次升國旗、宣誓儀式，一次政治學習，一次文娛活動；每月組織一次軍訓， 一次崗位練兵，一次競賽活動；每季度組織一次員工思想交流會；每年開展一次十佳員工評選，組織一次評選 活動。通過這些循環(huán)往復的活動，廣大員工就會在組織文化的熏陶中潛移默化，從而努力實踐“讓社會更美 好”的企業(yè)理念。3.影響組織結構設計的因素？答：組織結構包含著三個方面，這就是，結構的復雜性、正規(guī)性和集中化。組織結構的復雜性包括組織內(nèi)的部 門化和管理的層次等；正規(guī)性是組織中依靠各種規(guī)章制度和管理職工的程度；集中化指的是組織中決策權所處 的位置，管理幅度的大小在很大程度上與集中化程

17、度有關。這三方面實際上決定了組織的結構。從這三個方面 看，影響組織結構的因素很多，例如，管理的層次、管理幅度、規(guī)章制度、管理決策方面的研究和理論，這里 主要討論管理層次與幅度以及技術與環(huán)境。4.分析直線一一職能參謀制、事業(yè)部制和矩陣制組織結構。答：直線型組織結構：組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權；組織中每一個人只能向一位直接上級報告，即“一個人，一個頭”；管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權或完全的職權。優(yōu)點：結構比較簡 單；責任與職權明確。缺點：在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的；部 門間協(xié)調(diào)差。 職能型組織結構：采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代

18、替直線型的全能管理者；各職能機構在自己業(yè) 務范圍內(nèi)可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。優(yōu)點：管理工作分工較細；由于吸收專家參加管理，減 輕了上層管理者的負擔，使他們有可能集中注意力以實行自己的職責。缺點：由于實行多頭領導，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易千萬管理混亂，不利于明確劃分職責與職權；各職能 機構往往從本單位的業(yè)務出發(fā)考慮工作，橫向聯(lián)系差；對于環(huán)境發(fā)展變化的適應性差，不夠靈活；強調(diào)專業(yè) 化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識，不利于培養(yǎng)上層管理者?，F(xiàn)實不存在 直線一一參謀型組織結構：按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業(yè)分工；把組織管理機構和人員分 為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類

19、是參謀部門和人員；這種組織結構實行高度集權。優(yōu)點：各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應現(xiàn) 代管理工作比較復雜而細致的特點；每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指 揮和實行嚴格的責任制度的要求。缺點：下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策；各參謀 部門和直線指揮部門之間的目標不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的 管理人員；整個組織系統(tǒng)的適合性較差。中、小型組織 直線一一職能參謀型組織結構：結合了直線-參謀型組織和職能組織特征 、事業(yè)部組織結構

20、：集中政策、分散經(jīng)營；獨立經(jīng)營、單獨核算。大型的或跨國的企業(yè) 矩陣結構： 有職能劃分垂直領導系統(tǒng)；又有按工程劃分的橫向領導系統(tǒng)的結構；優(yōu)點：靈活性、適應性強；集思廣益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來，加強各職能部門之間的協(xié)作。缺點：小組是臨時性的，所以穩(wěn)定性較差；小組成員要接受雙重領導，當兩個意見不一致時，就會使他們的工 作無所適從。臨時性工程5.管理創(chuàng)新及其內(nèi)容。答：是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的有效整合資源以達到組織目標和責任的 全過程管理，也可以是新的具體資源的整合及目標制定等方面細節(jié)管理。其內(nèi)容包含：1.提出一種新的發(fā)展思路并加以有效實施；2.

21、創(chuàng)設一個新的組織機構并使之有效運轉；3.提出一個新的管理方式、方法；4.設計一種新的管理模式；5.進行一項新的制度改革。1.目標管理的特點及過程。答：特點: 重視人的因素。目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理 制度。在這一制度下，上級與下級的關系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、 自主和自治的。 建立目標鎖鏈與目標體系。目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目 標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權、責、禾匸者已經(jīng)明確，而且相 互對

22、稱。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分 目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。 重視成果目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是 人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并 不過多干預。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。過程： 建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標。上 下級的目標之間通常是一種“目的一一手段”的關系；某一級的目標，需要用一定的手段來實

23、現(xiàn)，這些手段就 成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標，從而構成一種鎖鏈式的目標體系。 制定目標。制定目標的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳。這是一些指導方針，如 果指導方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標來。此外，制定目標應當采取協(xié)商的方 式，應當鼓勵下級主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標，然后由上級批準。目標體系應與組織結構相吻合， 從而使每個部門都有明確的目標，每個目標都有人明確負責。然而，組織結構往往不是按組織在一定時期的目 標而建立的，因此，在按邏輯展開目標和按組織結構展開目標之間，時常會存在差異。其表現(xiàn)是，有時從邏輯 上看，一個

24、重要的分目標卻找不到對此負全面責任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目 標，這種情況的反復出現(xiàn)，可能最終導致對組織結構的調(diào)整。從這個意義上說，目標管理還有助于搞清組織機 構的作用。 組織實施。目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主 要靠執(zhí)行者的自我控制，如果在明確了目標之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管 理的主旨，不能獲得目標管理的效果。當然，這并不是說，上級在確定目標后就可以撒手不管了。上級的管理 應主要表現(xiàn)在指導、協(xié)助、提出問題、提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。 檢查和評價。對各級目標的完成情況，要事

25、先規(guī)定出期限，定期進行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、 互檢和責成專門的部門進行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標。對于最終結果，應當根據(jù)目標進行評價， 并根據(jù)評價結果進行獎罰。經(jīng)過評價，使得目標管理進入下一輪循環(huán)過程。2.影響組織管理幅度的因素答：管理雙方的能力。管理者綜合素質(zhì)高，勞動環(huán)境令人愉悅；被管理者能力強，不需要上級督查，也可以 增大管理幅度。工作性質(zhì)。管理者經(jīng)常面對的是困難的問題或設計方向性、戰(zhàn)略性的問題，處理的是復雜 的、事關全局的事務，直接管轄的是人數(shù)不宜過多。反之，管轄的人數(shù)可較多，管理幅度可以增大。信息溝 通。組織信息渠道暢通，交流快捷方便，可以擴大管理幅度。反之，則管理

26、幅度可小些。授權與標準化程 度。適當?shù)氖跈嗫蓽p少主管的監(jiān)督時間和精力，是管理的人數(shù)增加。反之，則減小管理幅度。地理位置。組 的全部織在空間地理位置上分布集中，可增大管理幅度。反之，則減少管理幅度。組織發(fā)展階段。組織在初創(chuàng)階 段，管理幅度通常較??；當組織不斷發(fā)展成熟，知識經(jīng)驗都得到提高時，可以適當擴大管理幅度。3.掌握授權的好處及步驟。答：下達任務。要選好被授權者，他要有正確行使權力的能力，并能有效的完成任務；其次，要下迖明確的 任務，規(guī)定所要實現(xiàn)的目標與標準以及相應要求和完成時限。授予權利。要做到權責對等，并使盡責于一定 的利益掛鉤。注意：明確權利界限、充分的信任、全力支持、放手使用。監(jiān)控與考

27、核。要以適當?shù)姆绞脚c手 段進行必要的監(jiān)督與控制，以保證權力的正確運用于組織目標的實現(xiàn)。在工作任務完成后，要對授權效果、工 作實績進行考核與評價。4.團隊建設的技巧。答：科學的設定目標。團隊的目標既是團隊設立的出發(fā)點與歸宿，又是凝聚團隊成員、合作協(xié)調(diào)、團結奮戰(zhàn) 的紐帶。打造團隊文化。共同的價值觀與文化是團隊建設的靈魂。促進跨部門整合與技能互補。維持小 規(guī)模的團隊。重新設計信息系統(tǒng)。重新設計報酬系統(tǒng)。必須突破傳統(tǒng)的獎酬理念與體系，采取一種以知識 技能為中心的報酬系統(tǒng)，把團隊績效與整個團隊的獎酬掛鉤，禾U益與風險共擔、榮辱與共，真正成為利益共同 體。1.領導與管理的區(qū)別。 管理側重于處理復雜的問題，

28、優(yōu)秀的管理者通過制定詳細的步驟或時間表，及監(jiān)督計劃實施的結果而確保目 標的達成。領導主要處理變化的問題，領導者開發(fā)未來前景，發(fā)展出達到前景的變化戰(zhàn)略，并與員工進行有效 地溝通，激勵他們克服困難實現(xiàn)目標。 管理的計劃與預算強調(diào)微觀方面，覆蓋的時間范圍約為幾個月到幾年，希望降低甚至排除風險，追求合理 性。領導注重宏觀方面，著重于更長的時間范圍，不排斥帶有一定風險性的戰(zhàn)略。 管理行為的從業(yè)人員強調(diào)專業(yè)化，領導行為的從業(yè)人員注重于綜合素質(zhì)和整體能力。 領導與管理的根本區(qū)別體現(xiàn)在他們的功用上，管理行為通常具有很強的可預測性，以有效地維持秩序為目 標；領導行為則具有較大的可變性，能帶來有益的變革。領導是從

29、管理中分化而來的，但是也具有管理所不具備的一些特點，主要體現(xiàn)在：第一，領導具有戰(zhàn)略性。領導側重于重大方針的決策和對人、事的統(tǒng)御，強調(diào)通過與下屬的溝通和激勵實現(xiàn)組 織目標；管理則側重于政策的執(zhí)行，強調(diào)下屬的服從和組織控制實現(xiàn)組織目標。領導追求組織乃至社會的整體 效益；管理則著眼于某項具體效益。第二，領導具有超脫性。領導重在決策，管理重在執(zhí)行。工作重點的不同，使領導不需要處理具體、瑣碎的具 體事務，主要從根本上、宏觀上把握組織活動。管理則必須投身于人、事、財、物、信息、時間等具體問題的 調(diào)控與配置，通過事無巨細的工作實現(xiàn)管理目標。2.戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容。答：組織總體環(huán)境分析，包括政治法律環(huán)境、經(jīng)濟

30、環(huán)境、社會文化環(huán)境、競爭對手環(huán)境、市場環(huán)境和組織內(nèi) 部環(huán)境等。組織行為環(huán)境分析。行業(yè)環(huán)境是組織面臨的最關鍵的環(huán)境，對組織行業(yè)環(huán)境的分析主要是行業(yè)競 爭結構的分析：現(xiàn)有競爭對手的分析；潛在競爭者的分析；替代品生產(chǎn)商分析；買方的討價還價能力分析；供 方的討價還價能力分析。競爭對手環(huán)境分析。競爭對手長期目標和戰(zhàn)略分析；技術經(jīng)濟實力和能力分析；經(jīng) 營狀況和財務能力狀況分析；領導者和管理背景分析。組織內(nèi)部環(huán)境分析。3.波士頓矩陣分析法的步驟答：高增長/低競爭地位的“問題業(yè)務”。這類業(yè)務通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。一方面，新創(chuàng)業(yè)的市場增 長率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動；另一方面，其相對份額地

31、位低，能夠生成的資金很小。因 此，企業(yè)在對于“問題業(yè)務”的進一步投資上需要進行分析，判斷使其轉移到“明星業(yè)務”所需要的投資量分 析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。高增長/強競爭地位的“明星業(yè)務”。這類業(yè)務處于迅速增長的市場，具有限大的市場份額。在企業(yè) 業(yè)務當中，“明星業(yè)務”在增長和獲利上有著極好的長期機會，但它們是企業(yè)資源的主要消費者，需要大量的 投資，為保護或擴展“明星業(yè)務”在增長的市場中占主導地位，企業(yè)應在短期內(nèi)優(yōu)先供給它們所需的資源，支 持它們繼續(xù)發(fā)展。 低增長/強競爭地位的“金牛業(yè)務”，這類業(yè)務處于成熟的低速增長的市場之中，市場地位有利，盈利率高， 本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供

32、大量資金，用以支持其他業(yè)務的發(fā)展。 低增長弱競爭地位的“瘦狗業(yè)務”。這類業(yè)務處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企 業(yè)資金的來源。如果這類經(jīng)營業(yè)務還能自我維持，則應該縮小經(jīng)營范圍，加強內(nèi)部管理。如果這類業(yè)務已經(jīng)徹 底失敗，企業(yè)應及早采取措施，清理業(yè)務或退出經(jīng)營。波斯頓矩陣指出了每個經(jīng)營業(yè)務競爭中的地位，使企業(yè)了解它的作用或任務，從而有選擇和集中地運用企業(yè)有 限的資金；將企業(yè)不同的經(jīng)營業(yè)務綜合到一個矩陣中，具有簡單明了的效果。4.決策有效性的標準。答：在管理學界，有三種代表性觀點：一是有科學管理的創(chuàng)始人泰羅首先提出來的，并未運籌學家和管理科學 家們一貫堅持的 “最優(yōu)”決策標準。一

33、一確切知道要別人干什么，并注意他們用最好、最經(jīng)濟的方法去干?！白顑?yōu)”，是有條件的，并且是在有限的、極為嚴格的條件下達到的。1.有效激勵的要求。答：獎勵組織期望的行為；善于發(fā)現(xiàn)和利用差別；掌握好激勵的時間和力度；激勵時要因人制宜； 系統(tǒng)設計激勵策略體系。2.簡要說明馬斯洛的需求層次論。馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到 較高層次排列。各層次需要的基本含義如下：（1） 生理上的需要。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括對以下事物的需求：呼吸、水、食物、 睡眠、生理平衡、分泌、性；（2）安全上的需要。這是人類要求對以下事物的需求：人身安

34、全、健康保障、資源所有性、財產(chǎn)所有性、 道德保障、工作職位保障、家庭安全。（3）情感和歸屬的需要。這一層次包括對以下事物的需求：友情、愛情、性親密。（4）尊重的需要。該層次包括對以下事物的需求：自我尊重、信心、成就、對他人尊重、被他人尊重。（5） 自我實現(xiàn)的需要。該層次包括對以下事物的需求：道德、創(chuàng)造力、自覺性、問題解決能力、公正 度、接受現(xiàn)實能力。3.有效溝通的原則。答：明確溝通的目標；具備科學的思維；管理信息流；選擇恰當?shù)臏贤ㄇ琅c方式、方法；講究語 言藝術；了解溝通對象，增強溝通的針對性；及時運用反饋。4.怎樣克服溝通障礙？答：溝通要有認真的準備和明確的目的性。溝通者自己首先要對溝通的內(nèi)容有正確、清晰的理解。重要的溝通最好事先征求他人