股權(quán)結(jié)構(gòu)案例分析

1、股權(quán)結(jié)構(gòu)概述股權(quán)結(jié)構(gòu)，也稱為所有權(quán)結(jié)構(gòu)，也即股東所持公司股份比例。股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理的基礎(chǔ)，它決定了股東結(jié)構(gòu)、股權(quán)集中程度以及大股東身份，導(dǎo)致股東行使權(quán)力的方式和效果有較大的區(qū)別，進而對公司治理模式的形成、運作及績效有較大影響，換句話說股權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理中的內(nèi)部監(jiān)督機制直接發(fā)生作用同時，股權(quán)結(jié)構(gòu)一方面在很大程度上受公司外部治理機制的影響,反過來，股權(quán)結(jié)構(gòu)也對外部治理機制產(chǎn)生間接作用。股權(quán)結(jié)構(gòu)也有不同的分類。按照股權(quán)集中度，即前幾位大股東持股比例來分有三種類型一是股權(quán)高度集中，絕對控股股東一般擁有公司股份的以上，對公司擁有絕對控制權(quán)二是股權(quán)高度分散，公司沒有大股東，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)基本完全分離、單

2、個股東所持股份的比例在以下三 是公司擁有較大的相對控股股東，同時還擁有其他大股東，所持股份比例在與之間。若按照企 業(yè)剩余控制權(quán)和剩余收益索取權(quán)的分布狀況與匹配方式來分類股權(quán)結(jié)構(gòu)可以被區(qū)分為控制 權(quán)不可競爭和控制權(quán)可競爭的股權(quán)結(jié)構(gòu)兩種類型。在控制權(quán)可競爭的情況下，剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)是相互匹配的，股東能夠并且愿意對董事會和經(jīng)理層實施有效控制在控制權(quán)不可 競爭的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，企業(yè)控股股東的控制地位是鎖定的，對董事會和經(jīng)理層的監(jiān)督作用將被削 弱。股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整相關(guān)案例一四達模式始于年的山東省諸城市國有企業(yè)改制，以“先售后股”的股份合作制為改制模式，不僅在諸城取得巨大成功，而且對全國的改革產(chǎn)生了很大的影

3、響，被譽為“諸城模式”。年以后，諸城市開始了第二次改制，原有股份合作制的體制出現(xiàn)了一些新的變化，也引起了全國的關(guān)注。諸城的四達公司就是諸城改革的一個縮影。研究和剖析四達模式，對分析諸城模式具有一定的普遍意義。下面分兩個階段、兩次改制展開分析。一、四達公司“一次改制改制起因諸城四達公司的前身是國有諸城絕緣材料廠，始建于年月，系機械工業(yè)部定點生產(chǎn)絕緣材料的小型全民企業(yè)。幾十年來，雖然對國家做出了一定貢獻，但始終處于“步子不大天天走，貢獻 不多年年有”的小生產(chǎn)狀態(tài)。計劃體制束縛了企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)前年的固定資產(chǎn)不足萬元，職工不足人，速度和效益總是在左右徘徊，廠房設(shè)備陳舊，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，職工年收入元

4、左 右。但客觀講，與當(dāng)?shù)仄渌髽I(yè)比較，該企業(yè)還是屬于本市經(jīng)濟效益好的企業(yè)之一。機制剖析這里分股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)和分配結(jié)構(gòu)三個方面剖析四達公司股份合作制機制。股權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)改制時總股本萬元，由全員人購買持有到年經(jīng)過擴股后企業(yè)總股本萬元，由企業(yè)職工人持有?；诖斯蓹?quán)結(jié)構(gòu)，進行如下剖析。 股權(quán)單一性。四達公司股權(quán)全部由職工個人股構(gòu)成，職工個人股均為普通股。企業(yè)沒有設(shè)置職工集體股，也不存在社會個人股、法人股、國家股等職工個人股之外的其他股權(quán)，即四達公司的股權(quán)具有絕對的單一性。 持股全員性。評價持股全員性特別是改制企業(yè)應(yīng)考慮兩個方面一是企業(yè)正式職工的持股率，二是臨時工與股東職工的比率。四達公司改制時，全廠

5、在崗職工玲人，全部持股，持股率為。退休職工及職工遺屬不持股，由公司按有關(guān)政策規(guī)定，在資產(chǎn)評估時從凈資產(chǎn)中一次扣留給公 司，由公司繼續(xù)支付年公司職工人 ，股東職工人，臨時工人，其中股東職工 403人中有部分是由 臨時工入股轉(zhuǎn)過來的。如按正式職工計算，持股率仍為。若把臨時工包括在內(nèi)，職工持股率為。臨時工占股東職工的比率為10.42%。由此看出，四達公司從改制到現(xiàn)在，很好地堅持了全員入股的股份合作制原則。 持股均衡性。持股全員性和均衡性是股份合作制企業(yè)重要的內(nèi)涵要求。在以往和目前的探討中，大家?guī)缀醵记逡簧赜米罡吲c最低持股額的倍數(shù)關(guān)系來評判持股均衡性。筆者認(rèn)為，這一評判指標(biāo)是不科學(xué)的，應(yīng)代之以最高持

6、股額與平均持股額的倍數(shù)關(guān)系，或者更準(zhǔn)確一些，引入均方差概念來剖析持股均衡性。根據(jù)改制時股權(quán)構(gòu)成，計算出最高持股額與平均持股額之比=8.0/0.92=8.7,均方差=0.890按此計算過程，可以求得年的數(shù)據(jù)最高持股額與平均持股額之比=29.0/1.31=22.1,均方差=2.26。由此計算結(jié)果可知，四達公司改制時最高持股額是平均持股額的倍，小于倍，同時均方差也不大，其股權(quán)結(jié)構(gòu)含義是最高持股額很少，大部分職工持股額相等或相近，故由此認(rèn)定改制時企業(yè)持股均衡性還是比較好的。但年擴股后最高持股額是平均持股額的倍，均方差也變大，說明目前持股均衡性變差。少數(shù)大股東的份額顯著上升治理結(jié)構(gòu)企業(yè)改制后，設(shè)立了股東

7、會、董事會、監(jiān)事會，確立了董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責(zé)制。公司的權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)相互分離、相互制約、權(quán)責(zé)分明、各司其職，初步形成了現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。分配結(jié)構(gòu)公司章程確定了如下分配結(jié)構(gòu)公司繳納所得稅后的利潤，按下列順序分配彌補虧損提取法定盈余公積金提取比例為，當(dāng)法定盈余公積金達到注冊資本時可不再提取提取公益金，比例由董事會決定按董事會決議提取任意盈余公積金支付股利。法定盈余公積金和資本公積金的用途，限于下列各項彌補虧損。轉(zhuǎn)增股東。經(jīng)股東會議決議，將公積金轉(zhuǎn)為股本。按股本原有股份比例發(fā)給新股或增加原股面值。公益金用于職工的集體福利。公司按股東持股份額分配股利股利率由董事會根據(jù)

8、公司的經(jīng)濟效益情況提出議案，由股東會討論通過。分配形式為現(xiàn)金或擴股。分配股利在年終決算后進行。值得注意的是四達公司在支付普通股股利時沒有進行按勞分紅.公司發(fā)放股利時，采取不同形式通知股東，并按國家規(guī)定對股東代扣個人收入調(diào)節(jié)稅。1996年四達公司績效更為輝煌，創(chuàng)出全國同行業(yè)八個第一層壓制品產(chǎn)量噸，國內(nèi)市場占有率實現(xiàn)利潤萬元經(jīng)濟效益綜合指數(shù)資金利稅率成本費用利潤率人均創(chuàng)利稅萬 元人均創(chuàng)利潤萬元人均勞動生產(chǎn)率萬元。二、四達公司“二次改制 ”“二次改制”的起因如上所述，經(jīng)過今年的發(fā)展，應(yīng)該說四達的改制取得了巨大的成功。但是在發(fā)展中也顯現(xiàn)出 一些不容忽視的問題。第一、職工持股的激勵強度下降改制后逐年分紅

9、，職工分紅所得己數(shù)倍于職工的股本投入，的一年的分紅率就接近，職工實際上己經(jīng)收回數(shù)倍于投入企業(yè)的資金于是逐漸降低了對企業(yè) 的關(guān)注程度。更為重要的是，企業(yè)改制時，職工之間持股相對均衡，缺乏適當(dāng)?shù)某止刹罹?，形成?均衡持股狀態(tài)下的“搭便車”行為。普通職工不論是從企業(yè)職工的角色還是從股東角色上，都感覺自己對企業(yè)決策無多大影響，主動關(guān)注企業(yè)的熱情下降，希望“搭便車”。經(jīng)營者股東雖 然有能力影響企業(yè)決策，但由于相對均衡持股，所獲收益不足以激勵其付出高水平的努力。由 此形成企業(yè)缺乏長久發(fā)展動力的局面。第二、改制企業(yè)的公司形式與公司法不符。諸城企業(yè)在進行股份合作制改造時，多數(shù)采用了股份有限公司的組織形式。但公

10、司法實施以后，這些企業(yè)多數(shù)不符合股份有限公司的法律要求。一是股本達不到法定的注冊資本千萬元的要求二是未經(jīng)省級政府部門批準(zhǔn)，從而不符合股份有限公司的法定規(guī)范。又由于股東人數(shù)多在人以上，也不符合有限責(zé)任公司的要求。第三、融資和積累方面存在問題。企業(yè)股權(quán)的封閉性和流動性差，阻礙企業(yè)融資和企業(yè)間資產(chǎn)重組。稅后利潤的相當(dāng)比例用于現(xiàn)金分紅，企業(yè)難以積累資金。上述問題引起公司管理層的關(guān)注。年月份，該公司產(chǎn)品發(fā)生嚴(yán)重的市場危機，月利潤只有萬元,是改制以來的最低點。這成為了“二次改制”的導(dǎo)火索針對這種情況，公司董事會在細致研討以后，向股東大會提出了以“培育大股東增強經(jīng)營動力”為核心的企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革方案，并經(jīng)通過得

11、以實施。二次改制的主要內(nèi)容該方案打破平均持股的局面，鼓勵引導(dǎo)經(jīng)營者和優(yōu)秀職工持大股。具體做法一是將改制幾 年來形成的資本積累，經(jīng)評估后量化到職工股東名下二是鼓勵職工再投入認(rèn)購新股三是將部 分銀行貸款轉(zhuǎn)為職工股權(quán)這個做法是四達公司最具代表性和創(chuàng)造性的做法，也是其“二次改制”的重點。為加強職工、尤其是經(jīng)營者的風(fēng)險意識，使其有壓力和動力努力經(jīng)營 ，該公司在堅持職工自愿和不改變企業(yè)與銀行借貸關(guān)系的前提下，將企業(yè)銀行貸款中的萬元轉(zhuǎn)給管理骨干和優(yōu)秀員工，由這些人每月用分紅等收入償還貸款本息，償還完畢后，獲得與貸款等額的公司股權(quán)。不過公司自職工認(rèn)購貸款之日起視同其擁有等額股權(quán)，按職工新增股權(quán)進行分紅，在這萬

12、元貸款中，公司名“兩會”成員和高級管理人員自愿認(rèn)購萬元，占名中層管理人員認(rèn)購萬元，占名生產(chǎn)骨干和名優(yōu)秀員工認(rèn)購萬元，占。經(jīng)過“二次改制”，四達公司總股本由改制時的萬元增長為萬元。名中層以上管理人員和技術(shù)人員所持股份占總股本的，其中名董事會成員持股萬元，占。董事長和另一名董事的持股均在萬元以上，形成了經(jīng)營者控股的局面，這一方面使經(jīng)營者有動力付出高水平的努力，另一方面還款的壓力也迫使其努力經(jīng)營。經(jīng)測算，公司如果月利潤少于萬元，分紅將不足以支付貸款利息，高于萬元才有還本付息的能力。因此,只有多創(chuàng)利多分紅刁能減輕負債壓力、獲得高額回報。在實施完改制的頭一個月，即年月份，在公司產(chǎn)品兩次下調(diào)價格的情況下，

13、公司實現(xiàn)了萬元的利潤，走出了低谷。評價諸城四達公司以出售改制為內(nèi)容的改革，實際上使國有資本退出來 ，又能重新投資，形成了一種進退機制。相對于原來只能進、 不能退而言是一個巨大進步。 在國有資產(chǎn)的退出過程中， 沒有逃避銀行債務(wù)，而是富有成效地提高了債務(wù)的清償率沒有造成失業(yè)，而是不斷增強吸納社會就業(yè)的能力。另外，這一模式還很好地處理了改制與管理創(chuàng)新的關(guān)系，實現(xiàn)了企業(yè)效益的快速增長。四達公司的改制是諸城模式的一個縮影。正是基于這一模式的這些優(yōu)點，才使得諸城模式成為全國模仿的范本在許多經(jīng)濟學(xué)家看來，“二次改制”使經(jīng)營者階層成為控股層，解決了企業(yè)進一步發(fā)展的動力問題，一方面讓經(jīng)營者承擔(dān)更大的經(jīng)營失敗的機

14、會成本，另一方面也給與其經(jīng)營成功以豐厚的回報，使普通股東相對較多的搭經(jīng)營者股東的便車。這樣在股權(quán)激勵上，又分開了層次，使每個股東都明白自己的收入來源于自己的努力，更使經(jīng)營者股東明白自己的責(zé)任 ，使之不感到自己的付出與回報不相稱，從而使其悟盡職守，努力搞好企業(yè)。由上述分析可以看出，高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)在企業(yè)發(fā)展的初期能充分體現(xiàn)其積極性，例如能較好的解決企業(yè)初級階段融資困難的問題調(diào)動廣大員工工作的積極性并發(fā)揚其主人翁精神 等。但是隨著企業(yè)營業(yè)規(guī)模的擴大、人員隊伍的壯大及盈利能力的提升，這種高度分散型的股權(quán)結(jié)構(gòu)反而成為企業(yè)進一步發(fā)展的障礙，實際損害了股東可獲得的利益。股權(quán)高度分散對企業(yè)的影響具體如下：

15、、決策難、管理難過度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)會增加公司的決策成本，因為公司在做出決策時需要耗費大量的人力、物力同時由于股東眾多，個人想法各有不同，很難形成統(tǒng)一的意見，或者要形成統(tǒng)一的意見 需要較長時間才能確定，使公司喪失了許多發(fā)展的良好機會，有些決策即使勉強通過也會由于 眾多的反對意見而不能得到有效執(zhí)行。隨著企業(yè)逐步建立規(guī)范的經(jīng)營制度和管理體系，有些員工缺乏對某些問題的專業(yè)認(rèn)識，因此做出決策可能不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。對于實行職工持股會的企業(yè)，員工既是勞動者又是所有者，既是雇員又是老板，給管理帶來 困難，尤其在企業(yè)規(guī)模一定，職工擁有的股權(quán)份額過高的情況下，職工容易以老板和股東的身份存在，給正常的企業(yè)管理造

16、成極大的困難，造成企業(yè)的經(jīng)營管理秩序混亂。、搭便車、偷懶對于采取職工持股會形式的企業(yè)來說，普通職工持股均化也會帶來搭便車，偷懶的問題。因 為與企業(yè)家相比，職工通常不愿意冒險，更多的看重短期的、 安全的投資收益，對企業(yè)長期經(jīng)營 活動不夠關(guān)心，以致人們參與重大決策時做出的選擇通常向急功近利的短期行為傾斜，這樣就不利于企業(yè)的投資和長遠發(fā)展。同時，員工的股權(quán)收益與企業(yè)員工共同努力的結(jié)果有關(guān)，而與個人的能力聯(lián)系不大，因此容易誘發(fā)員工采取偷懶或其他消極的搭便車行為，對公司管理和公司效益產(chǎn)生負面影響。管理者激勵、風(fēng)險問題過于分散的股權(quán)對管理者起不到應(yīng)有的激勵作用。經(jīng)營者所持股本份額不大，缺少足夠的責(zé)任感和壓力感，因而企業(yè)很難激勵經(jīng)營者的經(jīng)營積極性，不能使他們的個人利益與企業(yè)的效益緊密相聯(lián)，從而企業(yè)長期戰(zhàn)略的規(guī)劃就會受到束縛，缺乏繼續(xù)發(fā)展的動力。同時，單個股東缺乏監(jiān)督公司經(jīng)營管理的積極性，因為股東監(jiān)控帶來公司績效的改善是一種人人皆可享受的公共物品，而監(jiān)控成本卻由監(jiān)控者本人承擔(dān)，因此分散的股東對經(jīng)營管理者的 監(jiān)控作用就會變?nèi)?，從而增加了管理者的道德風(fēng)險，可能會對企業(yè)不利進一步發(fā)展所需的融資困難中小股東更