構(gòu)建藥企核心競爭力的營銷路徑

1、中國藥業(yè)的整體塌陷在本書出版之時(shí)， 全球經(jīng)濟(jì)正步入冰河期， 面對國內(nèi)高速通脹、 人民幣加速升值， 廣東、 浙江等地大量的出口導(dǎo)向型企業(yè)紛紛破產(chǎn)。有消息說，廣東和浙江20%以上的企業(yè)已經(jīng)關(guān)門。有遠(yuǎn)見的企業(yè)老總， 絕不會為出現(xiàn)這樣的局面驚訝，他們應(yīng)至少在 3 年前就開始準(zhǔn)備過在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上尋找更具有可持續(xù)安踏”、就是 “華為”，而不會慘冬的棉襖， 如果更有遠(yuǎn)見一點(diǎn)， 他們應(yīng)該利用原始積累， 性的經(jīng)營模式；如果這些老板有這樣的眼光，今天他們就是 遭關(guān)門的命運(yùn)。回到中國制藥業(yè)， 80 年代的時(shí)候，當(dāng)時(shí)曾經(jīng)輝煌一時(shí)的大型制藥企業(yè) 中原制藥廠 哪里去了？ 90 年代席卷中國的三株集團(tuán)、紅桃 K 哪里去了？

2、在急速變化的中國市場上， 制藥企業(yè)需要非常的謹(jǐn)慎。 因?yàn)榉N種原因， 民族制藥企業(yè)家 太關(guān)注眼前的競爭、 太關(guān)注權(quán)力的租賃， 而忘記了決定企業(yè)生存和發(fā)展更重要的東西 核心競爭力。 種種事實(shí)表明，有沒有戰(zhàn)略眼光、 有沒有核心競爭力意識， 確是決定一個(gè)企業(yè)能 否不斷發(fā)展壯大、能否永續(xù)經(jīng)營的源頭。中國制藥企業(yè)也有這樣的例子， 比如恒瑞集團(tuán)、 比如復(fù)星醫(yī)藥集團(tuán)等， 他們的發(fā)展見證 了戰(zhàn)略眼光的重要性。 然而即使是中國最佳的制藥企業(yè)， 不要說國際領(lǐng)先的制藥企業(yè)， 即使 是印度的領(lǐng)袖藥企，也遠(yuǎn)非我們可比。橫向?qū)Ρ?，以中國?yōu)質(zhì)企業(yè)為標(biāo)桿，對比家電、IT 、電信業(yè)，制藥業(yè)迄今為止，還拿不出能和聯(lián)想、海爾、華為相

3、對比的企業(yè)，這是中國醫(yī)藥界的恥辱。我們不客氣的把這種狀況稱之為 制藥業(yè)整體塌陷。 既然中國市場體量足夠大， 中國 并不缺乏制藥業(yè)人才，為什么中國培養(yǎng)不出領(lǐng)袖型制藥企業(yè)呢？核心力營銷：中國藥企的必然選擇我們認(rèn)為， 導(dǎo)致中國制懷著困惑， 我們深入觀察和研究了國內(nèi)和國際領(lǐng)先的制藥企業(yè)。藥業(yè)整體塌陷的根源， 在于體制和國內(nèi)市場的缺陷， 導(dǎo)致民族制藥企業(yè)不是沿著規(guī)范的藥品 競爭發(fā)展，而是走向了以權(quán)力尋租為特征的營銷競爭。導(dǎo)致走向這種競爭取向的因素很多， 并非本書探討的話題。 但其危害性顯而易見， 一方 面，藥價(jià)虛高成了民眾的沉重負(fù)擔(dān)；另一方面，是系統(tǒng)腐敗帶來的制藥業(yè)塌陷。今天，中國制藥業(yè)正面臨著新局面。

4、在 2006 年開始的系列新政沖擊下，在國內(nèi)整體經(jīng) 濟(jì)發(fā)展的沖擊下，在產(chǎn)業(yè)內(nèi)在發(fā)展動(dòng)力的促動(dòng)下，制藥業(yè)的經(jīng)營和營銷正在急劇轉(zhuǎn)型。早在 2006 年年初，柏青醫(yī)藥營銷機(jī)構(gòu)就提出，當(dāng)前中國的藥品營銷，特別是處方藥營 銷正在發(fā)生 “總量增長、結(jié)構(gòu)變化、行業(yè)集中、模式轉(zhuǎn)型 ”的深刻變化，新的營銷時(shí)代正在到 來：從單一產(chǎn)品營銷向企業(yè)整體營銷轉(zhuǎn)型， 從戰(zhàn)術(shù)營銷向戰(zhàn)略營銷轉(zhuǎn)型， 從單點(diǎn)突破向體系 營銷轉(zhuǎn)型，從規(guī)模導(dǎo)向向效能導(dǎo)向轉(zhuǎn)型。然而， 眾多廠家面對急速變化的市場， 卻缺乏對變化的認(rèn)識和應(yīng)對策略， 仍然沿襲習(xí)慣 的營銷模式來推廣產(chǎn)品。正是基于以上判斷，我們在2006 年提出 “核心力營銷 ”觀念。即所有的

5、營銷行動(dòng)， 都應(yīng)該著眼于企業(yè)核心競爭力構(gòu)建與強(qiáng)化， 才能保證企業(yè)在產(chǎn)業(yè)升級和激烈 競爭中立于不敗之地。今天的中國醫(yī)藥業(yè)的狀況，印證了我們 2006 年初的判斷。中國醫(yī)藥企業(yè)正站在戰(zhàn)略轉(zhuǎn) 折點(diǎn)上 “漂流 ”。制藥業(yè)的企業(yè)家們，必須像經(jīng)濟(jì)思想家熊彼得所倡導(dǎo)的那樣，發(fā)揮 “企業(yè)家 精神 ”，“創(chuàng)造性地破壞自己 ”，發(fā)現(xiàn)新的市場機(jī)會去開拓，同時(shí)引入新思想或新方法。今天盡管面臨著種種不利因素， 但是柏青醫(yī)藥營銷機(jī)構(gòu)對于中國藥業(yè)未來的前景卻空前 看好，我們認(rèn)為，中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)存在以下發(fā)展趨勢：1、中國制藥產(chǎn)業(yè)總體利好，市場擴(kuò)容，需求向上，發(fā)展機(jī)遇仍然很多；2、政府監(jiān)管趨嚴(yán)，市場逐步規(guī)范，產(chǎn)業(yè)環(huán)境的劇變將對弱

6、勢企業(yè)進(jìn)行殘酷淘汰；3、依靠機(jī)會主義、低水平仿制和不規(guī)范營銷保持生存，將會越來越難；4、借助資本力、營銷力和品牌力，有潛質(zhì)、有雄心、有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)有希望成長為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)、甚至國際性醫(yī)藥巨頭；這是最好的時(shí)代， 也是最壞的時(shí)代。 在看似紛亂繁復(fù)的局勢下面， 行業(yè)集中度不斷提升、 優(yōu)勢企業(yè)加速發(fā)展的內(nèi)在邏輯正在發(fā)揮作用。 如果從前民族藥企業(yè)并無選擇核心力營銷的必 要性；那么今天核心力營銷已成為制藥企業(yè)家們必然選擇。找到構(gòu)建核心競爭力的營銷路徑核心力營銷是過去 30 年中國醫(yī)藥營銷 “進(jìn)化 ”的結(jié)果：從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的商業(yè)調(diào)撥，到市場 洞開的廣告轟炸， 再到終端推廣， 進(jìn)一步向規(guī)范的學(xué)術(shù)營銷和品牌營銷升

7、級， 最終激烈的競 爭中，制藥企業(yè)終于走向了核心力營銷。我們確信， 突破當(dāng)前紅海白熱化競爭、 走出戰(zhàn)略困局的方案就是： 通過有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略企 劃，符合戰(zhàn)略的營銷執(zhí)行，不斷積累競爭優(yōu)勢，從而獲得核心競爭力，最終遠(yuǎn)離競爭。這種 思想雖然適合當(dāng)前中國市場的現(xiàn)狀，但顯然并非柏青所原創(chuàng)。在 “核心力營銷 ”觀念和構(gòu)架上， 我們確實(shí)汲取了西方先進(jìn)理論的營養(yǎng)， 如波特的競爭戰(zhàn) 略理論，哈默的核心競爭力理論，既然如此，那么本書存在的意義何在？首先，推動(dòng)中國出現(xiàn)領(lǐng)袖型制藥企業(yè)是本書的目標(biāo)。助力誕生中國制藥業(yè)的聯(lián)想、 華為， 幫助中國制藥產(chǎn)業(yè)誕生領(lǐng)袖型企業(yè)， 為中國制藥企 業(yè)在全球制藥業(yè)占有一席之地， 這是本書作者

8、創(chuàng)作本書的目的， 也是核心力營銷誕生的原動(dòng) 力；其次，本書簡化了核心競爭力的學(xué)說，提出了簡便易行的分析工具。核心競爭力理論提出來之后， 管理學(xué)界派別林立， 從學(xué)習(xí)論到資源論， 從研發(fā)論到文化 論，學(xué)者們提出了紛繁復(fù)雜的各類學(xué)說， “亂花漸欲迷人眼 ”，學(xué)界的探討自有意義；但對于 企業(yè)界來說，必須有一個(gè)簡便易行的關(guān)于如何構(gòu)建核心競爭力的模型，以便指導(dǎo)企業(yè)行為。我們確信， 通過大量的營銷實(shí)踐和深入研究， 我們找到了為藥企構(gòu)建核心力的營銷路徑。另一方在長達(dá) 2 年半的醞釀和寫作過程中， 我們一方面注重總結(jié)歐美領(lǐng)先制藥企業(yè)的特點(diǎn)， 面，我們結(jié)合了中國本土成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，如楊森、先聲、康緣、恒瑞等，抽絲剝

9、繭后，我們提出了 核心力營銷五星模型”這一實(shí)操性工具。有了核心力營銷五星模型， 有志于培植企業(yè) 核心競爭力的企業(yè)家， 就能依據(jù)我們提出的模型， 來評估自己的核心力水平， 并針對性的改 進(jìn)自己的經(jīng)營行為。最后，我們詳細(xì)闡釋了達(dá)成核心競爭力的營銷路徑，將核心競爭力和營銷首次合為一體。三九、華源、東盛之?dāng)「嬖V我們，中國的部分企業(yè)家并不缺乏發(fā)展雄心和戰(zhàn)略眼光，卻缺乏可行的操作性的方案。我們希望擁有核心競爭力，那么核心競爭力何來？如果說，核心競爭力是我們的目標(biāo)，那么營銷就是獲得核心競爭力的工具和路徑。本書在管理學(xué)界和營銷學(xué)界，第一次把核心競爭力和營銷結(jié)合，并提出了構(gòu)建核心競爭力的三大要素”、五個(gè)支點(diǎn)”、

10、三項(xiàng)原則”等分析工具，并系統(tǒng)化的闡釋了， 企業(yè)利用上述分析工具進(jìn)行分析的方法，和規(guī)劃核心力營銷的工作步驟。換而言之，本書將幫助企業(yè)家們了解，如何通過營銷行為來打到戰(zhàn)略性的經(jīng)營目標(biāo)。核心競爭力的三要素使物體運(yùn)動(dòng)狀態(tài)改變的原因； 企業(yè)要發(fā)展，也必須擁有屬于自己的根本動(dòng)力 核心力。 力有三要素：大小、方向與作用點(diǎn)。平移到企業(yè)，企業(yè)的市場定位、提升競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵點(diǎn)，投入資源的多少和效能，是企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的三要素。這就要求企業(yè)家們考慮， 我們的市場定位在哪里？在該市場中我們的競爭優(yōu)勢有哪些？ 相對于競爭對手我們的競爭優(yōu)勢有多大？與物理學(xué)中的力的三要素不同的是， 讓物體運(yùn)動(dòng)之力為外力， 而企業(yè)的核心力

11、則是內(nèi)力， 也就是說，一旦我們定位精準(zhǔn)， 具備了競爭優(yōu)勢，并且能夠不斷強(qiáng)化， 我們就能獲得企業(yè)的 核心競爭力，并不斷提升，從而遠(yuǎn)離競爭。這正是企業(yè)家經(jīng)營企業(yè)的樂趣所在。核心競爭力的五個(gè)支點(diǎn)包括：研發(fā)與產(chǎn)品、 資本與效能、我們認(rèn)為， 分析企業(yè)自身的核心力可從五個(gè)基點(diǎn)入手， 渠道與推廣、品牌與傳播、管理與流程。我們將上述五點(diǎn)，稱之為核心競爭力的五個(gè)支點(diǎn)， 把這種分析問題的模型簡稱為 “五星模型 ”。一、研發(fā) /產(chǎn)品隨著制藥業(yè)逐步規(guī)范，中國制藥業(yè)必須啟動(dòng)研發(fā)引擎，更新資金模式、 組織模式等，進(jìn) 行突破性新藥、 模仿性新藥、延伸性新藥的開發(fā)。 這在當(dāng)前藥品監(jiān)管強(qiáng)化的大背景下， 尤顯 意義重大，中國制藥

12、企業(yè)該怎樣構(gòu)建自己的研發(fā)能力，獲得優(yōu)勢品種呢？本書的研發(fā)章節(jié)， 將介紹我們的思考。二、資本 / 效能世界制藥巨頭們，幾乎都是 “自身發(fā)展 +資本并購 ”的龐然大物，葛蘭素史克、輝瑞、賽 諾菲安萬特等， 大多是并購高手。 但是民族制藥企業(yè)并不缺乏并購失敗的先例， 我們該怎樣 運(yùn)用資本手段， 來打到快速、 優(yōu)質(zhì)發(fā)展的目的呢？本書的資本章節(jié)， 將給您講述柏青的研究 成果。三、品牌 / 傳播對于制藥企業(yè)， 品牌是決勝未來的武器。 現(xiàn)實(shí)是，我國本土企業(yè)規(guī)模小，產(chǎn)品技術(shù)含量 低，低水平重復(fù)嚴(yán)重， “紅海”拼殺，單品牌過億者少的可憐， 5 億以上者屈指可數(shù)，重知名 度輕美譽(yù)度，重促銷輕忠誠，重價(jià)格戰(zhàn)輕價(jià)值競

13、爭等，品牌力仍很纖弱。在本章節(jié)，柏青將 把我們關(guān)于品牌的思考和研究成果和制藥企業(yè)家們共享。四、渠道 / 推廣渠道是本土藥企生存、發(fā)展、壯大的核心資源，娃哈哈、聯(lián)想的勝利，渠道的力量功不 可沒。拜耳收購白加黑， 其主旨也是其銷售網(wǎng)絡(luò)。 企業(yè)該怎樣強(qiáng)化自己的戰(zhàn)略性渠道資產(chǎn)呢？ 我們不成熟的思考，希望對你有所裨益。五、管理 / 流程正如柳傳志所言： 中國企業(yè)， 被淘汰的要么是適應(yīng)不了環(huán)境， 要么是管理上了出了問題。三株、三九，歸根到底是管理出了問題。管理力量的獲得和提升，一靠制度和流程等硬件，二靠企業(yè)文化等軟件，三靠擁有戰(zhàn)略高度和人格魅力的企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行推動(dòng)。我們將在管理一章闡釋我們的研究結(jié)論。

14、核心力的三個(gè)階段參考中國建設(shè) “三階段論 ”，我們認(rèn)為對于不少仍處于初級、初中階段的中國企業(yè)來說，企業(yè)獲得核心力也可以分為三個(gè)階段：初級階段：度過生存期、具備進(jìn)一步發(fā)展基礎(chǔ)處于這個(gè)階段的企業(yè)， 一般都經(jīng)過了幾年或十年左右的創(chuàng)業(yè)， 度過了生存期， 開始尋求更穩(wěn)定、更可持續(xù)的發(fā)展。這個(gè)階段的企業(yè)，往往具備以下特點(diǎn)：?家族式企業(yè)，缺乏外部人才；?老板一手抓、一言堂，沒有形成決策機(jī)制；?把管理的目標(biāo)盯著銷量和短期利潤；?在行業(yè)中，沒有優(yōu)勢或者優(yōu)勢不明顯，面臨很大的競爭壓力；處于這個(gè)階段的企業(yè)， 關(guān)鍵是老板的修煉和突破， 如果不能突破自身的局限， 則企業(yè)很 難進(jìn)一步發(fā)展，擁有核心競爭力。中級階段：具有一

15、定的競爭優(yōu)勢在激烈的市場競爭中間， 能夠具有一定的競爭優(yōu)勢， 非常不容易。 這個(gè)階段的企業(yè)具備 以下特征：?銷量在行業(yè)內(nèi)處于第二軍團(tuán)、不再為生存擔(dān)憂；?擁有相對開明的老板，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有很強(qiáng)的發(fā)展愿望，追求核心競爭力；?企業(yè)引入了外部經(jīng)理人，管理和授權(quán)文化開始建立；?產(chǎn)品線比較單一，往往依賴一兩個(gè)產(chǎn)品；另外的極端是，產(chǎn)品線非常寬，但沒有明星 產(chǎn)品；?在某一方面具備非常明顯的特點(diǎn)，競爭優(yōu)勢突出，但按照五支點(diǎn)來分析，企業(yè)存在一 定軟板。高級階段：競爭優(yōu)勢相對固化為核心競爭力如果一個(gè)具備了初步競爭優(yōu)勢的企業(yè)， 找到了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵障礙， 并開始不斷 提升整個(gè)系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢，那么很顯然經(jīng)過一段時(shí)間

16、努力后，企業(yè)就會獲得核心競爭力。這類企業(yè)往往具備這種特點(diǎn)：?在特定的市場內(nèi)，具備銷量規(guī)模優(yōu)勢；?為競爭對手設(shè)定了極高的進(jìn)入壁壘，以至于競爭對手難以進(jìn)入；?在某一個(gè)支點(diǎn)或幾個(gè)支點(diǎn)優(yōu)勢突出的情況下，整個(gè)系統(tǒng)沒有明顯的軟板；?企業(yè)一般由職業(yè)經(jīng)理人把握；?決策機(jī)制較為健全、企業(yè)行為趨向保守。值得注意的是， 擁有核心競爭力，更多是一種安全邊界的量度，即企業(yè)相對安全， 但如 果不能創(chuàng)新、 不能克服組織內(nèi)部的惰性， 則企業(yè)往往會陷入發(fā)展遲緩的境地。 最終不斷削弱 企業(yè)的核心競爭力。構(gòu)建核心力的四項(xiàng)基本原則中國制藥企業(yè)普遍規(guī)模小、實(shí)力弱、資源短缺，必須遵循如下戰(zhàn)略法則。第一原則：聚焦軍事家克勞塞韋茨說： “戰(zhàn)

17、略上， 最重要而又最簡單的準(zhǔn)則是集中兵力。 ”中國醫(yī)藥企業(yè) 普遍資源不足，必須學(xué)會聚焦資源，集中兵力打殲滅戰(zhàn)。正如定位大師阿爾?里斯所說：除了選擇正確的經(jīng)營方向并全身心地開展聚焦經(jīng)營之外， 沒有任何東西可以保證過上長久而幸 福的生活。第二原則，創(chuàng)新和差異化在舊有的紅海市場上， 企業(yè)很難獲得高速發(fā)展和豐厚利潤， 這時(shí)候就必須考慮重整價(jià)值 鏈，通過對于創(chuàng)新或者價(jià)值要素的重整來獲得“藍(lán)海 ”，從而獲得高速發(fā)展、穩(wěn)定可持續(xù)的利潤。創(chuàng)新和差異化并非只是中小企業(yè)的使命，巨型企業(yè)更有必要通過創(chuàng)新來強(qiáng)化競爭優(yōu)勢， 遺憾的是， 官僚主義和多層級管理， 往往會扼殺企業(yè)的創(chuàng)造力， 這值得大企業(yè)的管理者警惕。第三原則

18、，整合資源原則 本身資源有限，就必須學(xué)會借力打力，進(jìn)行資源整合。蒙牛有句口號： “資源的 98% 是 整合來的，用創(chuàng)新的方法整合全球資源。 ”制藥企業(yè)有必要整合企業(yè)內(nèi)部、外部資源，整合 得成功，也會為企業(yè)的核心競爭力加分。第四原則，信息化與快速執(zhí)行在戰(zhàn)略、產(chǎn)品、資本等方面弱勢下，快速反應(yīng)、搶占先機(jī)，是中國制藥業(yè)乃至所有中國 企業(yè)， 生存和發(fā)展的重要法則。 產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭壓力， 迫使企業(yè)必須具備敏銳的市場嗅覺和 高速運(yùn)營能力，著手產(chǎn)品創(chuàng)新、人才、流程效率、市場信息反饋等方面的提速。值得注意的是， 快速執(zhí)行， 不僅僅考量執(zhí)行力， 更重要的是快速執(zhí)行能力來自于強(qiáng)大的 管理系統(tǒng)，包括信息管理、執(zhí)行管理等。核心力營銷的三影響因子：優(yōu)秀企業(yè)家、優(yōu)勢文化、執(zhí)行效率首先是要有一個(gè)站得高、 看得遠(yuǎn)， 既要有膽又要有識的企業(yè)家或領(lǐng)導(dǎo)層， 需要其具有戰(zhàn) 略眼光、雄心愿景，只有這樣，才能引導(dǎo)企業(yè)不偏離軌道，避免發(fā)生重大戰(zhàn)略性失誤，扭轉(zhuǎn)敗局，同時(shí)能快速占有資源，縮短決策周期;其次，企業(yè)的優(yōu)勢企業(yè)文化，有明確的企業(yè)核心價(jià)值觀，愿景使命，不僅表現(xiàn)在文字和口號上，更要從上到下，深入人心。只有如此