班組長(zhǎng)案例分析

1、一. 情形1,某企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)人員小張?zhí)岢隽艘粋€(gè)建議，為了加強(qiáng)人員之間的信任和團(tuán)結(jié)，他認(rèn)為銷售部人員應(yīng)該定期的舉行一次聚會(huì)，這個(gè)聚會(huì)的地點(diǎn)應(yīng)該在公司。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)李總認(rèn)為這是一個(gè)好的建議，但是對(duì)于聚會(huì)的地點(diǎn)和時(shí)間，他覺(jué)得應(yīng)該討論一下。李總準(zhǔn)備下午下班前半小時(shí)集中進(jìn)行討論。 討論會(huì)上大家非常積極。李總首先說(shuō)，他認(rèn)為聚會(huì)是應(yīng)該的，但是時(shí)間要視大家的時(shí)間而定，地點(diǎn)不應(yīng)該在公司，因?yàn)榇蠹夜ぷ髁艘恢?，?yīng)該找一個(gè)較輕松的地方聚會(huì)，這樣更有助于大家的溝通和交流，并對(duì)小張的主意表示贊揚(yáng)，同時(shí)鼓勵(lì)大家提出更好的觀點(diǎn)。在李總的鼓勵(lì)下，大家提出許多有益的建議，雖然小張的建議沒(méi)有被全盤(pán)接受，但是他提建議的做法得到鼓勵(lì)，所以

2、他自己也非常高興。 情形2,在沃爾瑪，每一個(gè)經(jīng)理人都用上了鐫有“我們信任我們的員工”字樣的鈕扣。在該公司，員工包括最基層的店員都被稱為合伙人，同事之間因信任而進(jìn)入志同道合的合作境界。最好的主意來(lái)自這些合伙人，而把每個(gè)創(chuàng)意推向成功的，也是這些受到信任的合伙人。這正是沃爾瑪從一家小公司一舉發(fā)展成為美國(guó)最大的零售連鎖集團(tuán)的秘訣之一。在軟件大國(guó)愛(ài)爾蘭，各軟件公司都變控制管理為信任管理，公司對(duì)員工更多地提供價(jià)值觀的滿足而非單純的薪酬滿足。 請(qǐng)認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問(wèn)題（每題有且僅有一個(gè)答案）1一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否存在信任，通常有一些標(biāo)志，情形1中存在相互信任的標(biāo)志有（ ）。 A授予管理權(quán) B坦誠(chéng)的交流 C承擔(dān)

3、風(fēng)險(xiǎn) D承認(rèn)自己的過(guò)失 正確答案：B。2在沃爾瑪，最好的創(chuàng)意都是來(lái)自最基層的店員，這是因?yàn)閷?duì)團(tuán)隊(duì)成員的信任（ ）。 A可以得到真正的意見(jiàn)和建議 B可以積極地運(yùn)用沖突的力量 C可以有更好的機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)隱藏著的問(wèn)題 D使他們能夠承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 正確答案：。3情形1中的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)李總認(rèn)為聚會(huì)的地點(diǎn)應(yīng)該重新考慮，他的這種做法說(shuō)明（ ）。 A他從一些成員的角度看問(wèn)題 B他根據(jù)自己的喜好看問(wèn)題 C他能夠站在團(tuán)隊(duì)成員的角度看問(wèn)題 D他不能從別人的角度看問(wèn)題 正確答案：C。二 . 榮譽(yù)激勵(lì)：如發(fā)獎(jiǎng)狀證書(shū)記功通令嘉獎(jiǎng)表?yè)P(yáng)等。在管理學(xué)看來(lái)，追求良好聲譽(yù)是經(jīng)營(yíng)者的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。尊重并不是懼怕

4、和敬畏。尊重意味著能夠按照其本來(lái)面目看待其人，能夠意識(shí)到他的獨(dú)特秉性。尊重意味著讓他自由發(fā)展其天性。 美國(guó)著名成人教育家卡耐基曾寫(xiě)出享譽(yù)全球的名著人性的弱點(diǎn)人性的優(yōu)點(diǎn)人性的光輝等，成為圣經(jīng)之后人類出版史上第2大暢銷書(shū)。他指出為人處世基本技巧的第一條就是“不要過(guò)分批評(píng)指責(zé)和抱怨”。第二條是“表現(xiàn)真誠(chéng)的贊揚(yáng)和欣賞”。 美國(guó)IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂(lè)部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為該俱樂(lè)部會(huì)員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂(lè)部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份光榮。 對(duì)于員工不要太吝嗇一些頭銜名號(hào)，一些名號(hào)頭銜可以換來(lái)員工的認(rèn)可感，從而激勵(lì)

5、起員工的干勁。日本電氣公司在一部分管理職務(wù)中實(shí)行“自由職銜制”，就是說(shuō)可以自由加職銜，取消“代部長(zhǎng)代理”“準(zhǔn)”等一般普遍管理職務(wù)中的輔助頭銜，代之以“項(xiàng)目專任部長(zhǎng)”“產(chǎn)品經(jīng)理”等與業(yè)務(wù)內(nèi)容相關(guān)的可以自由加予的頭銜。 但是，也有一些人在極度貧寒的情況下，寫(xiě)出了千古流傳的著作創(chuàng)造了偉大的發(fā)明提出了偉大的理論等等，比如說(shuō)我國(guó)的數(shù)學(xué)家陳景潤(rùn)，英國(guó)的沙士比亞等。 請(qǐng)認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問(wèn)題（每題有且僅有一個(gè)答案） 1榮譽(yù)激勵(lì)只有在（ ）情況下才能實(shí)施。 A當(dāng)人們低級(jí)的需求得到滿足以后 B當(dāng)人們的最高級(jí)需求得到滿足以后 C當(dāng)人們沒(méi)有什么需求以后 D以上說(shuō)法都不對(duì) 正確答案：。2上文說(shuō)明（ ）。 A人的

6、需求不可以跨越 B人的需求是可以改變的 C人的需求是不可以改變的 D人的需求是可以跨越的 正確答案：。3關(guān)于人類的需求，說(shuō)法正確的是（ ）。A人類需求必須在滿足了低層需求以后，才有更高層次的需求 B人的需求可以不按照馬斯洛的需要層次論一級(jí)一級(jí)的逐步滿足 C人類可以不需要生理需求上的滿足 D人類的生理需求是最重要的 正確答案：B。4. 企業(yè)為了提高績(jī)效，應(yīng)該提高（ B）。A激勵(lì)水平和能力B激勵(lì)水平和信任 C激勵(lì)水平和獎(jiǎng)賞 D激勵(lì)水平和方法三 . 小馬在金工車間做了5年調(diào)模工，是技術(shù)最好的，原來(lái)的王班長(zhǎng)調(diào)升到新廠，小馬就被提拔為班長(zhǎng)。小馬要負(fù)責(zé)管理20臺(tái)機(jī)器和管理28人的工作。每天小馬都第一個(gè)到現(xiàn)

7、場(chǎng)，最后一個(gè)離開(kāi)。小馬最驕傲的是每次調(diào)模工調(diào)不好的機(jī)臺(tái)，他親自去調(diào)很快就好，班組人員都對(duì)他很佩服。 但他覺(jué)得管理工作比之前當(dāng)調(diào)模工時(shí)辛苦多了，而且班組的任務(wù)老完成不好，員工每月的工資也不如以前；員工開(kāi)始有人抱怨馬班長(zhǎng)安排任務(wù)不公平；抱怨為什么總是將難做難賺錢(qián)的分派給他做。小馬覺(jué)得自己沒(méi)有不公平，他覺(jué)得誰(shuí)適合做就安排給誰(shuí)。以前王班長(zhǎng)也是這樣安排的，為什么大家就不會(huì)抱怨呢？在品質(zhì)判定方面也和員工起摩擦。小馬開(kāi)始有點(diǎn)動(dòng)搖，想申請(qǐng)回去做調(diào)模工，工作又上手又省心，事情靠自己就能做好。但小馬還是很珍惜當(dāng)班長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，想當(dāng)又不知怎樣當(dāng)好是小馬最煩惱的事。這個(gè)班長(zhǎng)究竟該怎么當(dāng)呢？他真覺(jué)得有點(diǎn)老虎吃天無(wú)從下口了。

8、 請(qǐng)認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問(wèn)題（每題有且僅有一個(gè)答案）。1馬班長(zhǎng)曾經(jīng)是一名很優(yōu)秀的員工，但升為管理人員后，卻遇到了很多麻煩，造成小馬目前局面的最大原因在于（ ）。 A他沒(méi)有實(shí)現(xiàn)好角色的轉(zhuǎn)變 B他個(gè)人能力不強(qiáng) C他的員工們不配合他的工作 D他的工作任務(wù)太艱難正確答案：。2下列關(guān)于小馬的說(shuō)法，不正確的是（ ） A小馬的遭遇，說(shuō)明管理能力低，是難以勝任班組長(zhǎng)這一崗位的 B小馬還沒(méi)有理解管理的要義，他還沒(méi)理解管理方式是不能生搬硬套的 C小馬的組員沒(méi)有責(zé)任心，才導(dǎo)致班組任務(wù)完不成，員工工資下降 D小馬需要提高自己的管理技能，掌握一定的分權(quán)授權(quán)技巧 正確答案：。3小馬的遭遇告訴我們，在團(tuán)隊(duì)成員的角色發(fā)生

9、改變時(shí)，公司可以通過(guò)（C ）讓他們盡快適應(yīng)新的工作。 A領(lǐng)導(dǎo)談話鼓勵(lì) B充分授權(quán) C對(duì)他們進(jìn)行有針對(duì)性地培訓(xùn) D提高他們的福利待遇 正確答案：。 4面對(duì)工作中出現(xiàn)的這些問(wèn)題，你覺(jué)得小馬應(yīng)該（ ）。 A正視自己的不足，加強(qiáng)管理技能的學(xué)習(xí) B等待員工習(xí)慣自己的領(lǐng)導(dǎo)方式 C向領(lǐng)導(dǎo)訴說(shuō)工作中的困難，要求調(diào)職位 D就這樣干下去，不理會(huì)員工的情緒 正確答案：。案例分析（共10個(gè)小題，每題小題2分，共20分）四 .下面是某公司張班長(zhǎng)的SWOT分析圖表，請(qǐng)認(rèn)真閱讀該圖，回答下面的問(wèn)題。（每題有且僅有一個(gè)答案）小張的SWOT分析圖表強(qiáng)項(xiàng)弱項(xiàng)1. 與團(tuán)隊(duì)保持密切聯(lián)系 2. 能夠應(yīng)付壓力 3. 善于承擔(dān)責(zé)任 4.

10、積極參與團(tuán)隊(duì)的發(fā)展 1. 傾向于承擔(dān)過(guò)多工作 無(wú)法說(shuō)不 2. 對(duì)不能迅速提出新想法的人缺乏耐心 3. 希望昨日事昨日畢 機(jī)會(huì) 威脅 1. 公司在培訓(xùn)上投入巨資并讓我們自己決定應(yīng)該學(xué)什么 2. 公司熱衷于增強(qiáng)內(nèi)部人員的能力 3. 職能經(jīng)理希望委派給他，她的部分工作，并提高他的能力水平 4. 為團(tuán)隊(duì)尋找愿意承擔(dān)責(zé)任和非連續(xù)工作的志愿者 1. 和張班長(zhǎng)同級(jí)的其他人同樣是雄心萬(wàn)丈，非常希望能得到晉級(jí)機(jī)會(huì) 2. 如果職能經(jīng)理離職，她的繼任者可能對(duì)于幫助張班長(zhǎng)取得進(jìn)步不感興趣 1.從上圖中看出，（ ）是小張經(jīng)常做的事。 A.與其它團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系不好 B.能夠自己獨(dú)立完成各種工作 C.不愿意參加公司組織的培訓(xùn)

11、活動(dòng) D.經(jīng)理經(jīng)常在小張?zhí)貏e忙的時(shí)候交給他一些額外的工作,他通常會(huì)接受 正確答案： B。2.通過(guò)SWOT分析，張班長(zhǎng)在自己工作中有很多機(jī)會(huì),這些機(jī)會(huì)可以有利于他（ ）。 A.避免自己的威脅 B.改善公司的績(jī)效 C.個(gè)人的自身發(fā)展 D.使其他同事順利晉級(jí) 正確答案：C。3.對(duì)于小張遇到的威脅，他可以通過(guò)（ ）減少威脅的程度。 A.及時(shí)和新任經(jīng)理進(jìn)行溝通 B.去其他的崗位 C.離職,去其它的公司 D.與同事們搞好關(guān)系依此抵抗新經(jīng)理的做法正確答案：A。論述題（15分， 600字以上）五. 某數(shù)控裝備企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品為重型機(jī)械，經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，企業(yè)獲得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。然而，2007年底，企業(yè)遭遇了大規(guī)模的

12、作業(yè)人員流失。據(jù)調(diào)查，該企業(yè)作業(yè)人員流失率幾乎是行業(yè)平均值的2.5倍，有時(shí)，甚至高達(dá)作業(yè)人員總數(shù)的50%，使企業(yè)蒙受重大損失。 對(duì)此，企業(yè)人力資源部門(mén)立即著手追蹤調(diào)查，了解作業(yè)人員離職的原因。調(diào)查顯示，造成作業(yè)人員流失的主要原因是工作量過(guò)高和工資過(guò)低。于是，企業(yè)采用緩解工作壓力的新方案并盡可能調(diào)高了工資。然而，新方案并未取得預(yù)期效果，企業(yè)員工流失率仍保持在較高的水平。 經(jīng)過(guò)進(jìn)一步的調(diào)查和分析，企業(yè)管理者驚訝地發(fā)現(xiàn)，除了壓力過(guò)大和工資水平較低之外，很多作業(yè)人員選擇離職是因?yàn)樗麄兏杏X(jué)公司沒(méi)有提供良好的晉升機(jī)制，使其無(wú)法實(shí)現(xiàn)自己職業(yè)生涯規(guī)劃的目標(biāo)。 經(jīng)過(guò)商討，企業(yè)管理層作出了如下三項(xiàng)決定：（1）關(guān)注

13、業(yè)績(jī)突出的普通作業(yè)人員.班組長(zhǎng).線長(zhǎng)等，強(qiáng)調(diào)晉升和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)；（2）向作業(yè)人員介紹發(fā)展規(guī)劃，為作業(yè)人員設(shè)計(jì)職業(yè)道路；（3）實(shí)行輪崗制度，幫助優(yōu)秀的作業(yè)人員提高技術(shù)，豐富經(jīng)驗(yàn)。 企業(yè)的3項(xiàng)決定實(shí)施以后，僅用不到一年時(shí)間，員工流失率就降低了30%，企業(yè)重新獲得持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的動(dòng)力。1.下列關(guān)于員工流失率分析的說(shuō)法，錯(cuò)誤是（ ） A.員工之所以流失，是因?yàn)楣ぷ髁刻蠛凸べY過(guò)低 B.是沒(méi)有良好的晉升機(jī)制 C.是因?yàn)楣ぷ髁刻?工資過(guò)低 D.員工素質(zhì)太低，這山看著那山高 正確答案：D。2.下列關(guān)于第一次采用的方法沒(méi)有見(jiàn)效的原因，正確的是（ ） A.工資加多了，沒(méi)晉升也可以 B.主要是工資加的不夠，工資加

14、夠了，即使勞累些也可以； C.人參加工作固然為了收入多，工作省力，更重要是能不斷得到提升 D.在現(xiàn)代社會(huì)，減壓很重要，不增加工資，緩解壓力也可以 正確答案：C。3.下列關(guān)于晉升和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的說(shuō)法，正確的是（ ） A.對(duì)普通員工.班組長(zhǎng)和線長(zhǎng)和作業(yè)優(yōu)秀人員等都有晉升機(jī)制，是全面調(diào)動(dòng)積極性的好做法。 B.只要對(duì)班組長(zhǎng)和線長(zhǎng)制定晉升機(jī)制就可以了 C.不可能都得到晉升，就像長(zhǎng)跑，最后只有幾名能得到名次 D.將班組長(zhǎng)的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)是最重要的，其他人不必考慮太多 正確答案：A。案例分析（共10個(gè)小題，每題小題2分，共20分）六 . 某公司銷售部門(mén)就目前銷售業(yè)績(jī)不佳的問(wèn)題召開(kāi)了一次會(huì)議，會(huì)議參加人員是各

15、個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和員工代表，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)張經(jīng)理為這次會(huì)議的主持人。張經(jīng)理讓會(huì)議準(zhǔn)備人員把會(huì)議的時(shí)間、地點(diǎn)提前告訴了參加人員，并對(duì)會(huì)議上要討論的問(wèn)題提前發(fā)送給他們，讓他們準(zhǔn)備會(huì)議發(fā)言，提出自己的觀點(diǎn)和建議。但是事實(shí)上會(huì)議的召開(kāi)并不是那么順利，首先會(huì)議開(kāi)始的時(shí)間到了，參加人員并沒(méi)有到齊，會(huì)議大概開(kāi)始了10分鐘以后，小王才到會(huì)場(chǎng)。會(huì)議進(jìn)行一半的時(shí)候，有的人員將自己感興趣的話題提了出來(lái)，大家討論起了現(xiàn)在政府機(jī)構(gòu)減員的事情。為了把大家的注意力拉回會(huì)議的主題上來(lái)，張經(jīng)理讓員工小李對(duì)目前銷售情況提出自己的建議，小李本來(lái)就是一個(gè)擅長(zhǎng)演講的人，他滔滔不絕的講起來(lái)，并沒(méi)有考慮其他員工的感受，有的員工對(duì)他的建議并不贊同，有些

16、人開(kāi)始交頭接耳地低聲說(shuō)起來(lái)。這時(shí)員工小張針對(duì)他的意見(jiàn)提出了自己的看法，兩人的看法不同，爭(zhēng)論變成了爭(zhēng)吵。在這種情況下，張經(jīng)理該怎么辦呢？ 請(qǐng)認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問(wèn)題（每題有且僅有一個(gè)答案）1、（ ）不是會(huì)議籌備應(yīng)該考慮的。 A、會(huì)議目的 B、溝通對(duì)象 C、時(shí)間安排 D、參會(huì)人員的動(dòng)機(jī) 正確答案：D。2、該會(huì)議進(jìn)行過(guò)程中沒(méi)出現(xiàn)的問(wèn)題有（ ）。 A、偏離正題 B、獨(dú)霸會(huì)場(chǎng) C、爭(zhēng)論 D、啞場(chǎng) 正確答案：C。3、會(huì)議主持人在會(huì)議中的作用是（ ）。 A、組織、協(xié)調(diào) B、不需要作為 C、監(jiān)督、考察 D、指揮、命令 正確答案：A。案例分析（共10個(gè)小題，每題小題2分，共20分）七. 實(shí)戰(zhàn)方式是海爾培訓(xùn)的

17、一大特點(diǎn)。比如海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁柴永林，是80年代中期在企業(yè)發(fā)展急需人才的時(shí)候入廠的。一進(jìn)廠，企業(yè)沒(méi)有給他出校門(mén)進(jìn)廠門(mén)的適應(yīng)機(jī)會(huì)，因?yàn)闀r(shí)間不允許。一上崗，在他稚嫩的肩上就壓上了重?fù)?dān)，從國(guó)產(chǎn)化、引進(jìn)辦，后又到進(jìn)出口公司的一把手，領(lǐng)導(dǎo)們看得出來(lái)他很累，甚至壓得他喘不過(guò)氣來(lái)。有一階段工作也上不去了，但領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識(shí)，需要補(bǔ)課。為此就安排他去補(bǔ)質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理的課，到一線去鍛煉（檢驗(yàn)處長(zhǎng)、分廠廠長(zhǎng)崗位），邊干邊學(xué)，拓寬知識(shí)面，積累工作經(jīng)驗(yàn)。在較短的時(shí)間內(nèi)他成熟了，擔(dān)起了一個(gè)大型企業(yè)副總經(jīng)理的重任。由于業(yè)績(jī)突出，1995年又委以重任，接收了一個(gè)被兼并的大企業(yè)，這個(gè)企業(yè)的主

18、要癥結(jié)是：虧損、困難較大、離市場(chǎng)差距較遠(yuǎn)。他不畏困難，一年后就使這個(gè)企業(yè)扭虧為盈，企業(yè)兩年走過(guò)了同行業(yè)二十年的發(fā)展路程，成為同行業(yè)的領(lǐng)頭雁，也因此成為海爾吃休克魚(yú)的典型，被美國(guó)哈佛大學(xué)收入其工商管理案例庫(kù)。之后他不停地創(chuàng)造奇跡，被海爾人譽(yù)為你給他一塊沙漠、他還給你一座花園的好干部。 請(qǐng)認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問(wèn)題（每題有且僅有一個(gè)答案）1、海爾集團(tuán)比較重視（ ）。 A、員工取得的業(yè)績(jī) B、員工的發(fā)展 C、集團(tuán)的利潤(rùn) D、人員的調(diào)整 2、海爾集團(tuán)讓柴永林到一線去鍛煉，邊干邊學(xué)，說(shuō)明海爾集團(tuán)鍛煉員工時(shí)，會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員首先從（ ）階段開(kāi)始學(xué)習(xí)。 A、理論化 B、反思 C、獲得經(jīng)驗(yàn) D、應(yīng)用3、某人以前

19、上下班總是坐班車回家，從來(lái)不看路邊的標(biāo)志，一直閉著眼睡到家，一天他買(mǎi)了車自己開(kāi)車上班，竟然不知道怎么走了。這個(gè)人與海爾集團(tuán)的柴永林的經(jīng)歷相比，說(shuō)明在員工培訓(xùn)時(shí)（ ）。 A、要檢驗(yàn)他們的知識(shí)背景和個(gè)人的意愿程度 B、不一定要讓他們?cè)趯W(xué)習(xí)過(guò)程中表現(xiàn)的出色，一定要注重他們的學(xué)習(xí)結(jié)果 C、不要讓學(xué)習(xí)者作為旁觀者，讓他們主動(dòng)參與到學(xué)習(xí)過(guò)程或?qū)嵺`活動(dòng)中去 D、不要讓他們有絲毫的懈怠，一定要讓他們的神經(jīng)繃緊4、柴永林在海爾集團(tuán)急需人才的時(shí)候，擔(dān)當(dāng)起了很多重任，但是他并沒(méi)有被困難嚇倒，這種情況說(shuō)明個(gè)人的發(fā)展必須（ ）。 A、與團(tuán)隊(duì)發(fā)展的目標(biāo)一致 B、符合大多數(shù)人的習(xí)慣 C、高于團(tuán)隊(duì)的發(fā)展 D、有高層管理人員的

20、支持案例分析（共10個(gè)小題，每題小題2分，共20分）二、 班組長(zhǎng)如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)估反饋 樓層主管小張小張是一家酒店的樓層服務(wù)主管。樓層服務(wù)員工的工作周期相對(duì)于酒店其它部門(mén)員工工作相對(duì)較短，他們是以月為考核周期并兌現(xiàn)獎(jiǎng)金的。小張對(duì)班組員工的績(jī)效考核情況如下所述。計(jì)劃。每月初，小張都根據(jù)上級(jí)要求，帶領(lǐng)下屬共同制定當(dāng)月工作任務(wù)，并及考核指標(biāo)及其目標(biāo)值。小張給每個(gè)員工的指令都是清晰、可考量、有挑戰(zhàn)性以及結(jié)果導(dǎo)向。跟蹤。平時(shí)，小張每天早晨都召開(kāi)班前會(huì)。他會(huì)定期或不定期在自己負(fù)責(zé)的樓層，觀察和記錄員工的工作情況，檢查相關(guān)報(bào)表，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾偏；發(fā)現(xiàn)員工有好的方法或創(chuàng)意及時(shí)與大家分享。新員工來(lái)了，他會(huì)及時(shí)進(jìn)行

21、上崗培訓(xùn)，并在之后安排師傅帶，必要情況下他也親自示范。所有員工的工作熱情都被他調(diào)動(dòng)起來(lái)了，大家對(duì)他的一致評(píng)價(jià)是身先士卒。他的工作日記本上密密麻麻記錄著每個(gè)員工的工作狀況，員工們戲稱為“變天帳”。小張也是個(gè)果斷的人，他發(fā)現(xiàn)給某個(gè)員工屢次培訓(xùn)、輔導(dǎo)之后，員工的工作態(tài)度依然無(wú)改進(jìn)，他當(dāng)機(jī)立斷，請(qǐng)示上級(jí)經(jīng)理會(huì)同人事部辭退了該員工。大家對(duì)他的評(píng)價(jià)是“一碗水端得平”。小張帶出來(lái)的隊(duì)伍在酒店里是出了名的有戰(zhàn)斗力的，兩年來(lái)零客戶投訴，審計(jì)無(wú)發(fā)現(xiàn)或糾正要求，而且為酒店輸送了三名樓層主管?？己?。月底，小張會(huì)拿出先前確定的工作計(jì)劃表、員工工作記錄及報(bào)告，按照公司相應(yīng)的規(guī)章和程序?qū)T工進(jìn)行考評(píng)，與每個(gè)員工進(jìn)行半小時(shí)的

22、面談，對(duì)員工以往的工作予以總結(jié)，同時(shí)設(shè)定下個(gè)月的工作任務(wù)。小張準(zhǔn)備充分、面談得法，大家并沒(méi)有把這當(dāng)成是單純的例行公事，而是視之為難得的提高自己的機(jī)會(huì)。兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。員工的打分涉及到獎(jiǎng)金的多少，是每個(gè)員工的切身利益。但小張堅(jiān)持以目標(biāo)設(shè)定和員工客觀業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)，員工心服口服。小張最近已經(jīng)被提升為客戶服務(wù)部副經(jīng)理，負(fù)責(zé)所有的樓層服務(wù)。(一)請(qǐng)認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問(wèn)題（每題有且僅有一個(gè)答案）1.下列關(guān)于考核計(jì)劃設(shè)置的說(shuō)法錯(cuò)誤的是 （C） A.小張?jiān)谥贫ㄔ掠?jì)劃目標(biāo)時(shí)，很好地領(lǐng)悟上級(jí)經(jīng)理的指示精神，這樣可保證員工工作計(jì)劃的設(shè)置不偏離部門(mén)工作目標(biāo) B.小張?jiān)谥贫ㄔ掠?jì)劃目標(biāo)時(shí)，能“帶領(lǐng)下屬共同制定當(dāng)月工作任務(wù)”

23、，注重員工的參與，這一做法能激發(fā)員工在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的自覺(jué)性、主動(dòng)性、積極性 C. 小張?jiān)谥贫ㄔ鹿ぷ饔?jì)劃時(shí)，考慮部門(mén)經(jīng)理的工作布置，又要求員工共同參與計(jì)劃的設(shè)置，在實(shí)際工作中上級(jí)任務(wù)和下屬的需求是難以協(xié)調(diào)、難以實(shí)行的。這是一種理想情況，在現(xiàn)實(shí)中是不存在的 D.小張?jiān)谥朴唵T工工作目標(biāo)時(shí)，依據(jù)SMART原則進(jìn)行操作2.下列關(guān)于考核跟蹤的說(shuō)法錯(cuò)誤的是（A） A.小張?jiān)诠ぷ髦袥](méi)有運(yùn)用關(guān)鍵事件法 B.小張?jiān)诠ぷ髦杏涗泦T工在工作活動(dòng)中表現(xiàn)出來(lái)的突出行為，這些記錄能作為績(jī)效考核時(shí)為員工打分的依據(jù) C.小張的“變天賬”，是考核跟蹤的常用方法之一D.小張注重對(duì)員工業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)，這也是班組長(zhǎng)的職責(zé)之一3.下列關(guān)

24、于考核過(guò)程操作的說(shuō)法錯(cuò)誤的是（D） A.月初的工作計(jì)劃表、員工記錄和報(bào)告等都是小張對(duì)員工進(jìn)行考核的依據(jù)，這說(shuō)明，小張盡量使考核客觀、可測(cè)量 B.員工沒(méi)有把面談當(dāng)成是單純的例行公事，而是視之為難得的提高自己的機(jī)會(huì)，說(shuō)明小張?jiān)诿嬲勄白鲎懔斯φn，其面談對(duì)員工確實(shí)有推進(jìn)作用，而不是表面文章 C.員工不把面談當(dāng)成是單純的例行公事，也從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明小張的面談是誠(chéng)懇的，其面談內(nèi)容、技巧都是為員工所認(rèn)可的 D.績(jī)效考核面談，對(duì)班組長(zhǎng)來(lái)講是吃力不討好的活，怎么做員工都會(huì)有意見(jiàn)4.下列關(guān)于考核結(jié)果兌現(xiàn)的說(shuō)法錯(cuò)誤的是（C） A.小張注重考核結(jié)果和員工激勵(lì)措施的有效銜接，這是促使其考核不流于形式的重要保證之一，同時(shí)也

25、能有效地解決員工流失問(wèn)題。B.屢次培訓(xùn)、輔導(dǎo)，工作態(tài)度依然沒(méi)有改進(jìn)的員工，屬于無(wú)法改善之列。小張對(duì)待這樣的員工，選擇解雇，是正確的做法。C.小張解雇員工，是不可提倡的做法，管理應(yīng)以人為本 D.對(duì)于可以提升的員工，小張應(yīng)制定開(kāi)發(fā)計(jì)劃，并與其討論職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并共同制定新的崗位教育及職業(yè)發(fā)展方面的行動(dòng)計(jì)劃。5.下列關(guān)于SMART原則的說(shuō)法錯(cuò)誤的是（D） A.工作目標(biāo)是準(zhǔn)確界定的，組員對(duì)要達(dá)到的目標(biāo)要明確而清晰B.工作目標(biāo)是可測(cè)量、可評(píng)價(jià)的 C.不是所有工作目標(biāo)都適合采用組員參與制定這一原則的，有些目標(biāo)，員工只要執(zhí)行就可以了 D.為工作目標(biāo)設(shè)定具體的完成時(shí)間，要求其必須在既定時(shí)間內(nèi)完成，是不符合現(xiàn)代

26、以為為本的管理理念的6.下列關(guān)于績(jī)效面談的說(shuō)法錯(cuò)誤的是（D） A.談話內(nèi)容要客觀、可考核，直接而具體。如：缺勤、遲到、顧客投訴、任務(wù)或計(jì)劃的按時(shí)完成情況、差錯(cuò)率、庫(kù)存水平、訂貨處理等 B.不要直接指責(zé)被面談?wù)?。如，不要說(shuō)“你太沒(méi)有成本意識(shí)了”，可以說(shuō)，“一般來(lái)說(shuō)，庫(kù)存率應(yīng)保持在10%以下”“下班應(yīng)關(guān)閉水電”C.鼓勵(lì)被面談?wù)叨嗾f(shuō)話。可多提一些開(kāi)放型的問(wèn)題D.班組長(zhǎng)應(yīng)防止組員負(fù)面反饋，以免損害班組長(zhǎng)本人的權(quán)威性7.下列關(guān)于績(jī)效考核目的的說(shuō)法錯(cuò)誤的是（B） A.員工的績(jī)效達(dá)成水平，是決定其獎(jiǎng)懲、獎(jiǎng)金分配、提薪、調(diào)職、晉升的重要依據(jù)B.班組績(jī)效好，說(shuō)明班組長(zhǎng)工作做的好，重點(diǎn)表彰獎(jiǎng)勵(lì)班組長(zhǎng)就可以了 C.

27、獎(jiǎng)懲只是強(qiáng)化考核功能的手段D.班組員工的績(jī)效可以從一個(gè)側(cè)面反映班組長(zhǎng)的工作績(jī)效三、如何與上級(jí)溝通 張班長(zhǎng)的煩惱張班長(zhǎng)最近非常郁悶。事情起源于部門(mén)下半年的任務(wù)安排在任務(wù)指標(biāo)上，張班長(zhǎng)和李經(jīng)理的意見(jiàn)相差甚遠(yuǎn)。張班長(zhǎng)認(rèn)為李經(jīng)理提出的指標(biāo)太高，他們班組絕對(duì)不可能完成，雖然，張班長(zhǎng)反復(fù)地向李經(jīng)理解釋理由，但李經(jīng)理絲毫不考慮他的意見(jiàn)。百般無(wú)奈之下，張班長(zhǎng)違心地表示同意，因?yàn)槔罱?jīng)理的態(tài)度非常堅(jiān)決。但是，班組成員因?yàn)槿蝿?wù)過(guò)重，開(kāi)始對(duì)張班長(zhǎng)很不滿，抱怨迭起，導(dǎo)致他的工作不能正常開(kāi)展；同時(shí)，張班長(zhǎng)因?qū)罱?jīng)理的看法有了改變，不再和她交流班組中的問(wèn)題，也不向她尋求幫助和支持。張班長(zhǎng)非?？鄲溃I劃是否離開(kāi)這個(gè)部門(mén)或者跳

28、槽到其他公司。請(qǐng)認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問(wèn)題（每題有且僅有一個(gè)答案）1.從案例可以推測(cè)，李經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式最可能是（C）。A.授權(quán) B.說(shuō)服 C.命令 D.協(xié)商2.下列關(guān)于李經(jīng)理的說(shuō)法，不正確的是（A）。A.張班長(zhǎng)同意了李經(jīng)理的決定，李經(jīng)理達(dá)到了自己的溝通目的，說(shuō)明她的溝通能力較強(qiáng)B.李經(jīng)理應(yīng)接受管理技能與領(lǐng)導(dǎo)能力提高等方面的培訓(xùn)C.李經(jīng)理應(yīng)認(rèn)識(shí)到把業(yè)務(wù)指標(biāo)分配給下屬，只是一個(gè)開(kāi)始，她還要確保下屬圓滿完成任務(wù)D.李經(jīng)理是一個(gè)不合格的管理者3.下列關(guān)于張班長(zhǎng)的說(shuō)法，不正確的是（D）A.張班長(zhǎng)本人的溝通能力和管理技能有待提高B.最終導(dǎo)致任務(wù)過(guò)重，導(dǎo)致班組員工抱怨迭起。固然有李經(jīng)理的過(guò)失，張班長(zhǎng)不積極

29、采取措施，也難辭失職之咎C.從案例可以看出，張班長(zhǎng)處理問(wèn)題的方式不是一個(gè)合格的班組長(zhǎng)應(yīng)有的做法，說(shuō)明張班長(zhǎng)距離成熟的領(lǐng)導(dǎo)者尚有一段距離 D.上級(jí)經(jīng)理不支持，班組員工不配合，致使張班長(zhǎng)工作難以正常開(kāi)展，甚至考慮跳槽。造成這樣的結(jié)果，責(zé)任應(yīng)該由李經(jīng)理承擔(dān)，與張班長(zhǎng)關(guān)系不大四、輕松管理之道 子賤治亶的啟示孔子的學(xué)生子賤奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時(shí)常彈琴自?shī)剩还苷?，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民業(yè)興旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻炱鹪缑?，從早忙到晚，也沒(méi)有把地方治理好。于是他請(qǐng)教子賤：“為什么您能治理得這么好？”子賤回答說(shuō)：“您只靠自己的力量去做事，所以十分辛苦

30、；而我卻是借助別人的力量來(lái)完成任務(wù)?！?請(qǐng)認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問(wèn)題（每題有且僅有一個(gè)答案）1.從上文可知，子賤的領(lǐng)導(dǎo)方式是（B）。A.命令 B.授權(quán) C.說(shuō)服 D.參與2.子賤的管理非常成功，他的成功最重要的原因是他（A）A.知人善任 B.踏實(shí)肯干 C.善于計(jì)劃 D.勤奮認(rèn)真 3.子賤的例子發(fā)人深思，充分說(shuō)明了一個(gè)好的管理者需要（B）。A.勤勞肯干 B.信任下屬 C.事必躬親 D.以身作則 六、傾聽(tīng)的技巧與原則 本田宗一郎的啟示本田宗一郎被譽(yù)為20世紀(jì)最杰出的管理者。在他的管理經(jīng)歷中，有一件事讓他終身難忘。有一次，來(lái)自美國(guó)的技術(shù)骨干羅伯特來(lái)找本田，當(dāng)時(shí)本田正在自己的辦公室休息。羅伯特高興地

31、把花費(fèi)了一年心血設(shè)計(jì)出來(lái)的新車型拿來(lái)給本田看：“總經(jīng)理您看，這個(gè)車型太棒了，上市后絕對(duì)會(huì)受到消費(fèi)者的青睞！” 羅伯特看了看本田，話還沒(méi)說(shuō)完就收起了圖紙。此時(shí)正在閉目養(yǎng)神的本田覺(jué)得不對(duì)勁，急忙抬起頭叫了聲羅伯特，可是羅伯特頭也不回地走出了總經(jīng)理辦公室。第二天，本田為了弄清事情原委親自邀請(qǐng)羅伯特喝茶。羅伯特見(jiàn)到本田后第一句話就是：“尊敬的總經(jīng)理閣下，我已經(jīng)買(mǎi)了返回美國(guó)的機(jī)票，謝謝您這兩年對(duì)我的照顧?！薄鞍?？這是為什么？”羅伯特看著本田的滿臉真誠(chéng)，便坦言相告：“我離開(kāi)您的原因是由于您沒(méi)有自始至終聽(tīng)我講話。就在我拿出我的設(shè)計(jì)前，我提到這個(gè)車型的設(shè)計(jì)很棒，而且還提到車型的上市前景。我是以它為榮的，但是您

32、當(dāng)時(shí)卻沒(méi)有任何反應(yīng)，而且還低著頭閉著眼睛在休息，我于是就改變主意了！”后來(lái)，羅伯特拿著自己的設(shè)計(jì)到了福特汽車公司，福特公司決定投產(chǎn)這個(gè)新車型。新車上市給本田公司帶來(lái)了不小的沖擊。請(qǐng)認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問(wèn)題（每題有且僅有一個(gè)答案）1.案例中，羅伯特頭也不回地走出了本田的辦公室，他這樣做是因?yàn)椋ˋ）。 A.他覺(jué)得自己沒(méi)有受到尊重 B.他不習(xí)慣本田的領(lǐng)導(dǎo)方式 C.他對(duì)本田的管理很不滿意 D.兩人的溝通出現(xiàn)了問(wèn)題2.羅伯特事件說(shuō)明，領(lǐng)導(dǎo)者在和員工交談時(shí)應(yīng)（C）。 A.仔細(xì)觀察 B.心平氣和 C.認(rèn)真傾聽(tīng) D.居高臨下3.案例中羅伯特和本田之間的溝通障礙主要產(chǎn)生在溝通環(huán)節(jié)中的（D ）。A.發(fā)送者：羅

33、伯特 B.傳送過(guò)程 C.傳送方法 D.接受者：本田 4.下列關(guān)于本田的說(shuō)法，錯(cuò)誤的是（B ）。 A.本田雖然閉目養(yǎng)神，但也在聽(tīng)羅伯特講話。但本田這樣的傾聽(tīng)方式，極大地打擊了羅伯特的積極性B.本田作為管理者，工作繁重，采取這樣傾聽(tīng)方式應(yīng)該得到理解C.“第二天，本田為了弄清事情原委親自邀請(qǐng)羅伯特喝茶”，表明本田尚不明白羅伯特為何離開(kāi)，說(shuō)明其溝通能力確實(shí)有待提高D.本田應(yīng)該接受溝通能力的學(xué)習(xí)，有針對(duì)性地提高其傾聽(tīng)技能與技巧 案例 10道 （4道模擬）1. 我從來(lái)沒(méi)有做工作記錄的習(xí)慣。工作上的事情總是一件完了接著一件，整日里忙忙碌碌。我們的經(jīng)理也要求我們只要一直在忙工作就行，從來(lái)沒(méi)有人思考過(guò)如何提高工

34、作效率的問(wèn)題。這樣的狀況持續(xù)了好久，直到不久之前新來(lái)的老總提出提高工作效率的問(wèn)題。他要求大家都把自己在工作中做的所有事情記錄下來(lái)，記錄在一個(gè)被他稱做“活動(dòng)跟蹤表”的表格中。在做完這樣的一個(gè)記錄之后，我重新閱讀了一遍活動(dòng)跟蹤表，結(jié)果我有一個(gè)很吃驚的發(fā)現(xiàn)。 序號(hào)時(shí)間活動(dòng)工作分析（有效/無(wú)效）工作優(yōu)先級(jí)別（A/B/C/D）工作側(cè)重點(diǎn)（團(tuán)隊(duì)/員工/任務(wù)）8：00-8：10收拾衛(wèi)生C8：10-8：20上網(wǎng)瀏覽D8：20-8：30一天工作計(jì)劃有效A8：30-8：40給客戶發(fā)郵件有效A8：40-8：50召開(kāi)部門(mén)臨時(shí)會(huì)議A8：50-9：00接朋友來(lái)電D9：00-9：15繼續(xù)給客戶發(fā)郵件有效A9：15-9：20

35、喝水、上廁所D9：20-10：00分析客戶投訴意見(jiàn)有效C10：00-10：20和同事聊天D10：20-10：50與客戶電話溝通有效B10：50-11：10幫助同事準(zhǔn)備會(huì)議材料A11：10-11：30與客戶電話溝通有效B11：30-11：50準(zhǔn)備臨時(shí)會(huì)議材料有效A11：50-12：00打電話處理私事C請(qǐng)認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問(wèn)題（每題有且僅有一個(gè)答案）（1） “我”某天上午的時(shí)間利用效率只有（A）。A 60% B 40% C 80% D 20% （2） 如果“我”作為一個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)在10：50-11：10之間，幫助同事準(zhǔn)備會(huì)議材料。這說(shuō)明“我”（B）。A團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的負(fù)責(zé) B分不清事情的輕

36、重緩急，事必躬親 C工作細(xì)心、認(rèn)真 D缺乏工作的靈活性 （3） 根據(jù)工作優(yōu)先級(jí)，優(yōu)先級(jí)最高的工作屬于（D）。A 不重要也不緊迫B 重要但不緊迫 C 不重要但緊迫 D 重要并且緊迫 （4） 下列說(shuō)法能夠幫助“我”提高工作效率的是（D）。A 為重要的工作選擇最佳時(shí)間 B 不接電話以避免打擾 C 預(yù)見(jiàn)并及時(shí)處理問(wèn)題 D 以上答案都正確 （5） 活動(dòng)跟蹤表的好處是（D）。A 能夠完美地完成工作 B 能夠查清問(wèn)題的主要負(fù)責(zé)人 C 能夠辨別出人們不同的工作方式 D 有助于找到問(wèn)題的細(xì)節(jié)所在，提高利用時(shí)間的效率2. 張班長(zhǎng)對(duì)新辦公室里的桌椅和電腦的配備情況很不滿意。在椅子前面就那么一小點(diǎn)地方剛剛能放下一塊鍵

37、盤(pán)，顯示屏放在一側(cè)。要是不打算用它來(lái)干活還可以，但一旦往里輸入信息就會(huì)覺(jué)得非常不方便。他覺(jué)得這是有關(guān)健康與安全的問(wèn)題。向經(jīng)理反映，可是沒(méi)起任何作用。 在最近這三個(gè)月，張班長(zhǎng)的班組里有三個(gè)人因?yàn)轭i椎疾病而辭職?？蛻敉对V不斷，為了應(yīng)付，只得臨時(shí)找?guī)讉€(gè)人干工作。張班長(zhǎng)覺(jué)得是徹底解決問(wèn)題的時(shí)候了。張班長(zhǎng)知道，如果能夠證實(shí)桌椅是問(wèn)題的根源，如果能夠證實(shí)更換新的辦公桌會(huì)減少帶來(lái)的損失，領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)采納他的意見(jiàn)。張班長(zhǎng)不懂如何做成本效益分析。他利用常識(shí)，計(jì)算了這三個(gè)月使用臨時(shí)工的費(fèi)用，然后研究和計(jì)算了購(gòu)買(mǎi)新的辦公桌的費(fèi)用。向上級(jí)經(jīng)理提出購(gòu)買(mǎi)新辦公桌比雇用臨時(shí)工的費(fèi)用要低。兩個(gè)星期之后，大功告成！ 請(qǐng)認(rèn)真閱讀案例

38、，并回答以下問(wèn)題（每題有且僅有一個(gè)答案）（1） 張班長(zhǎng)談判取得成功的基礎(chǔ)是（C）。A. 團(tuán)隊(duì)人員的辭職B客戶的投訴 C 用事實(shí)和數(shù)據(jù)說(shuō)話 D 更換桌椅的成本高 （2） 該次溝通的結(jié)果屬于（B）。A. 兩敗 B 雙贏 C 贏/輸 D 無(wú)法確定 （3） 如果溝通過(guò)程中發(fā)生對(duì)自己預(yù)設(shè)結(jié)果產(chǎn)生不利的情況，正確的做法是（A）。A 認(rèn)真研究所有對(duì)你有用的事實(shí) B用事例和數(shù)據(jù)說(shuō)明解決方案對(duì)雙方的益處 C 做出成本效益分析 D 以上答案都不對(duì) 3. 羅先生想通過(guò)讓團(tuán)隊(duì)成員輪流主持團(tuán)隊(duì)會(huì)議的方法來(lái)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的能力。他知道小吳對(duì)這個(gè)想法并不太積極，因?yàn)樾窃谟袡C(jī)會(huì)這樣做的時(shí)候沒(méi)有主動(dòng)去做。從經(jīng)驗(yàn)中羅先生還得知，

39、小吳能夠讓團(tuán)隊(duì)恪守議事日程，說(shuō)明他已經(jīng)具備了主持會(huì)議的基本技能。羅先生斷定小吳有中等的能力和低的情愿程度。在這個(gè)基礎(chǔ)上，羅先生決定說(shuō)服小吳接受他的想法。小吳接受了。在后來(lái)的一次會(huì)議上，小吳采用了在每個(gè)議題結(jié)束后做總結(jié)的方式，還說(shuō)要對(duì)每個(gè)會(huì)議進(jìn)行計(jì)劃和審查。羅先生給予小吳很高的支持。對(duì)于蘇小姐，羅先生則需要使用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。蘇小姐非常熱情，但是羅先生從她雜亂無(wú)章的論點(diǎn)，就能知道讓她主持任何會(huì)議可能都將是一場(chǎng)災(zāi)難。羅先生覺(jué)得他需要首先使用指令的方式讓蘇小姐注意一下她的論點(diǎn)。羅先生說(shuō)他希望蘇小姐能把她的論點(diǎn)集中在會(huì)議上，而蘇小姐立刻表現(xiàn)出接受的態(tài)度。羅先生表?yè)P(yáng)蘇小姐對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，他很快就看到了

40、蘇小姐的進(jìn)步，并與蘇小姐達(dá)成了主持她的第一個(gè)會(huì)議的協(xié)議。請(qǐng)認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問(wèn)題（每題有且僅有一個(gè)答案）（1） 羅先生對(duì)小吳采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是（B ）的領(lǐng)導(dǎo)方式。A. 授權(quán) B協(xié)商 C 命令 D 參與 （2） 羅先生對(duì)蘇小姐采用（A ）的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能最終達(dá)成主持第一個(gè)會(huì)議的協(xié)議。A. 命令 B協(xié)商 C說(shuō)服 D參與 （3） 如果說(shuō)羅先生作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，他在團(tuán)隊(duì)中經(jīng)常扮演很多角色，在這里羅先生的角色主要是（B ）。A. 計(jì)劃工作 B培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員 C 對(duì)團(tuán)隊(duì)下達(dá)工作指令 D讓團(tuán)隊(duì)知情 4. 有一個(gè)媽媽把一個(gè)橙子給了鄰居的兩個(gè)孩子。這兩個(gè)孩子便討論起來(lái)如何分這個(gè)橙子。兩個(gè)人吵來(lái)吵去，最終達(dá)成了一

41、致意見(jiàn)，由一個(gè)孩子負(fù)責(zé)切橙子，而另一個(gè)孩子選橙子。結(jié)果，這兩個(gè)孩子按照商定的辦法各自取得了一半橙子，高高興興地拿回家去了。第一個(gè)孩子把半個(gè)橙子拿到家，把皮剝掉扔進(jìn)了垃圾桶，把果肉放到果汁機(jī)上打果汁喝。另一個(gè)孩子回到家把果肉挖掉扔進(jìn)了垃圾桶，把橙子皮留下來(lái)磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。從上面的情形，我們可以看出，雖然兩個(gè)孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他們各自得到的東西卻未物盡其用。這說(shuō)明，他們?cè)谑孪炔⑽醋龊脺贤ǎ簿褪莾蓚€(gè)孩子并沒(méi)有申明各自利益所在。沒(méi)有事先申明價(jià)值導(dǎo)致了雙方盲目追求形式上和立場(chǎng)上的公平，結(jié)果，雙方各自的利益并未在談判中達(dá)到最大化。試想，兩個(gè)孩子充分交流各自所需，或許會(huì)有多個(gè)

42、方案和情況出現(xiàn)?？赡艿囊环N情況，就是遵循上述情形，兩個(gè)孩子想辦法將皮和果肉分開(kāi)，一個(gè)拿到果肉去喝汁，另一個(gè)拿皮去做烤蛋糕。然而，也可能經(jīng)過(guò)溝通后是另外的情況，恰恰有一個(gè)孩子既想要皮做蛋糕，又想喝橙子汁。這時(shí)，如何能創(chuàng)造價(jià)值就非常重要了。結(jié)果，想要整個(gè)橙子的孩子提議可以將其他的問(wèn)題拿出來(lái)一塊談。他說(shuō)：“如果把這個(gè)橙子全給我，你上次欠我的棒棒糖就不用還了”。其實(shí)，他的牙齒被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不讓他吃糖了。另一個(gè)孩子想了一想，很快就答應(yīng)了。他剛剛從父母那兒要了五塊錢(qián)，準(zhǔn)備買(mǎi)糖還債。這次他可以用這五塊錢(qián)去打游戲，才不在乎這酸溜溜的橙子汁呢。請(qǐng)認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問(wèn)題（每題有且僅有一個(gè)答案）

43、（1） 有很多情況需要通過(guò)溝通使別人接受某個(gè)方案或就某些目標(biāo)同別人進(jìn)行商討，這些溝通的方式都屬于廣泛意義上的（ C）。A. 交流 B合作 C談判 D協(xié)商 （2） 兩個(gè)孩子用棒棒糖交換橙子的結(jié)果是一種（ A）的結(jié)果。A. 雙贏 B欠棒棒糖的孩子贏了 C獲得整個(gè)橙子的孩子贏了 D無(wú)法判斷 （3） （ A）是溝通的最佳結(jié)果。A 能夠最大程度的滿足雙方的利益B能夠滿足自己的最大利益 C使對(duì)方獲得的利益最大 D使對(duì)方獲得的利益最少 （4） 一個(gè)成功的溝通不應(yīng)該是（B ）。A與對(duì)方充分交流 B堅(jiān)守自己的立場(chǎng)，不能有任何的讓步 C創(chuàng)造各種新的解決方案 D用較小的讓步換取最大的利益 5. 許先生剛為一家大石油

44、公司做完一個(gè)工程師離職率的原因調(diào)查項(xiàng)目。報(bào)告和最后建議下星期可以完成。許先生很滿意，他認(rèn)為項(xiàng)目的成功在于管理層同意向員工公開(kāi)報(bào)告和建議書(shū)。員工們將這看成管理層正花大力氣來(lái)解決他們所面臨的問(wèn)題，因而與許先生緊密合作。而當(dāng)許先生向該公司負(fù)責(zé)人事的副總裁陳方匯報(bào)提交報(bào)告的日期和向員工分發(fā)報(bào)告的事宜時(shí)，陳方說(shuō)不能按計(jì)劃公開(kāi)報(bào)告，只能公開(kāi)兩頁(yè)的概要。許先生感到不安，因?yàn)樗呀?jīng)告訴員工報(bào)告將公開(kāi)，他提醒陳方以前的諾言并詢問(wèn)改變決定的原因是什么。陳方說(shuō)這個(gè)項(xiàng)目的花費(fèi)已經(jīng)大大超出了預(yù)算，應(yīng)該節(jié)約經(jīng)費(fèi)，不必要復(fù)印這么多的報(bào)告。許先生不知如何回答，只好中止了談話，答應(yīng)以后再聯(lián)系。許先生思考了一下他的選擇方案。他可

45、以設(shè)法說(shuō)服陳方不顧預(yù)算成本而公開(kāi)報(bào)告，但知道這不太可能。他也可以不顧陳方的禁止而直接把報(bào)告交給員工。他也考慮找公司中另一個(gè)比陳方職位高的人，讓這個(gè)人同意公開(kāi)報(bào)告。許先生向自己公司的主管通報(bào)了情況，主管讓他把這件事帶到明天的業(yè)務(wù)會(huì)議上來(lái)解決。同時(shí)告訴他公司目前正在同這個(gè)石油公司談另一項(xiàng)咨詢業(yè)務(wù)，讓許先生考慮一下在與陳方相處的這種情況下是否該接這一業(yè)務(wù)。根據(jù)以上案例，回答以下問(wèn)題。 （1） 許先生在進(jìn)行調(diào)查的過(guò)程中，與該公司員工緊密合作，進(jìn)行溝通。許先生的這種做法的主要目的是（ C）。A. 發(fā)送信息 B搞好關(guān)系 C獲取信息 D 影響公司決策 （2） 許先生在進(jìn)行調(diào)查時(shí)，他的主要溝通對(duì)象應(yīng)該是（ D

46、）。A. 公司高層人員 B副總裁陳方 C離職的工程師 D員工 （3） 溝通的過(guò)程一般包括三個(gè)環(huán)節(jié)，而許先生將有關(guān)的報(bào)告提交給陳方時(shí)，兩者的溝通產(chǎn)生了障礙，那么這個(gè)障礙在于溝通的（ A）環(huán)節(jié)。A. 接收者 B發(fā)送者 C傳送過(guò)程 D信息內(nèi)容 （4） 如果許先生讓陳方接受自己的觀點(diǎn)，下列做法不妥的是（C）。A使觀點(diǎn)合乎邏輯B建立友善良好的關(guān)系 C追問(wèn)陳方不公開(kāi)報(bào)告的理由 D使講述的內(nèi)容與對(duì)方密切相關(guān) （5） 許先生在這種情況下是否接受另一項(xiàng)咨詢業(yè)務(wù)，說(shuō)法正確的是（ D）。A因?yàn)樵撈髽I(yè)管理人員無(wú)法溝通，所以不接受 B因?yàn)閱T工們接受許先生的調(diào)查，所以應(yīng)該接受 C只要與陳方在做進(jìn)一步的溝通，事情就會(huì)解決，

47、所以應(yīng)該接受 D到底接不接受，要看雙方的協(xié)調(diào)程度，只要對(duì)雙方都有利，那么新的咨詢業(yè)務(wù)應(yīng)該接著做下去。 6. 資料1、幾個(gè)月之前，李明曾參加過(guò)一次培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何主持會(huì)議以及如何使會(huì)議更為有效。盡管他喜歡那個(gè)課程，但卻覺(jué)得對(duì)他的工作沒(méi)有用處。上個(gè)月，李明作為陪審團(tuán)主席參加一個(gè)很棘手的案件審理工作，在審理過(guò)程中，證人的證詞互相矛盾，陪審團(tuán)成員意見(jiàn)很不統(tǒng)一。李明的職責(zé)之一是主持陪審團(tuán)的討論。在陪審團(tuán)的房間中，他過(guò)去參加過(guò)的培訓(xùn)課程突然出現(xiàn)在腦海里。結(jié)果，在陪審團(tuán)討論的兩天中，他幾乎用遍了那次培訓(xùn)中學(xué)到的各種技巧。從此以后，他一直在工作中使用這些方法，他認(rèn)為這個(gè)課程對(duì)他來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是太重要了。資料2、王班長(zhǎng)

48、兩年前曾參加過(guò)一次培訓(xùn)，他覺(jué)得那次培訓(xùn)沒(méi)有給他任何效幫助，所以很久以來(lái)，他不參加任何的培訓(xùn)。況且他認(rèn)為他自己每天都很忙，根本無(wú)暇關(guān)注這些。新的技術(shù)出現(xiàn)了，他認(rèn)為他現(xiàn)在根本就用不著，等以后再說(shuō)。隨著時(shí)間的流逝，小王發(fā)現(xiàn)自己的工作效率越來(lái)越低，他還驚奇的發(fā)現(xiàn)一些新員工的工作能力與他的工作能力差不多，甚至超過(guò)了他。這讓他很不解，這是為什么呢？請(qǐng)認(rèn)真閱讀案例，并回答以下問(wèn)題（每題有且僅有一個(gè)答案）（1） 資料1中的情況說(shuō)明（ D）。A培訓(xùn)對(duì)于提高人的能力是沒(méi)有用的 B學(xué)習(xí)與培訓(xùn)是沒(méi)有相互關(guān)聯(lián)的 C 要用到學(xué)到的知識(shí)，必須要有一定的機(jī)會(huì) D 只有將學(xué)到的知識(shí)運(yùn)用到工作中，學(xué)習(xí)才具有意義 （2） 在資料2

49、中造成王班長(zhǎng)現(xiàn)在這種狀況的根本原因是（ C）。A 他根本沒(méi)有時(shí)間學(xué)習(xí) B 新員工的技能都比老員工強(qiáng) C他認(rèn)為培訓(xùn)對(duì)他來(lái)說(shuō)沒(méi)有任何效果 D 新員工虛心學(xué)習(xí) (3)小王兩年前參加的一次培訓(xùn)沒(méi)有取得好的效果，導(dǎo)致他認(rèn)為培訓(xùn)沒(méi)有實(shí)際意義。這種情況屬于個(gè)人學(xué)習(xí)和發(fā)展的障礙，通常被稱為（C）。A 缺乏自信 B 不良的學(xué)習(xí)經(jīng)歷 C 習(xí)慣以往的方式D工作無(wú)穩(wěn)定感 降低流失率 某數(shù)控裝備企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品為重型機(jī)械，經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，企業(yè)獲得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。然而，2007年底，企業(yè)遭遇了大規(guī)模的作業(yè)人員流失。據(jù)調(diào)查，該企業(yè)作業(yè)人員流失率幾乎是行業(yè)平均值的2.5倍，有時(shí)，甚至高達(dá)作業(yè)人員總數(shù)的50%，使企業(yè)蒙受重大損失。

50、對(duì)此，企業(yè)人力資源部門(mén)立即著手追蹤調(diào)查，了解作業(yè)人員離職的原因。調(diào)查顯示，造成作業(yè)人員流失的主要原因是工作量過(guò)高和工資過(guò)低。于是，企業(yè)采用緩解工作壓力的新方案并盡可能調(diào)高了工資。然而，新方案并未取得預(yù)期效果，企業(yè)員工流失率仍保持在較高的水平。經(jīng)過(guò)進(jìn)一步的調(diào)查和分析，企業(yè)管理者驚訝地發(fā)現(xiàn)，除了壓力過(guò)大和工資水平較低之外，很多作業(yè)人員選擇離職是因?yàn)樗麄兏杏X(jué)公司沒(méi)有提供良好的晉升機(jī)制，使其無(wú)法實(shí)現(xiàn)自己職業(yè)生涯規(guī)劃的目標(biāo)。 經(jīng)過(guò)商討，企業(yè)管理層作出了如下三項(xiàng)決定.（1）關(guān)注業(yè)績(jī)突出的普通作業(yè)人員、班組長(zhǎng)、線長(zhǎng)等，強(qiáng)調(diào)晉升和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)；（2）向作業(yè)人員介紹發(fā)展規(guī)劃，為作業(yè)人員設(shè)計(jì)職業(yè)道路；（3）實(shí)行輪

51、崗制度，幫助優(yōu)秀的作業(yè)人員提高技術(shù)，豐富經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)的3項(xiàng)決定實(shí)施以后，僅用不到一年時(shí)間，員工流失率就降低了30%，企業(yè)重新獲得持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的動(dòng)力。問(wèn)題.1、下列關(guān)于員工流失率分析的說(shuō)法，錯(cuò)誤是（D） A.員工之所以流失，是因?yàn)楣ぷ髁刻蠛凸べY過(guò)低B；是沒(méi)有良好的晉升機(jī)制C.是因?yàn)楣ぷ髁刻?、工資過(guò)低D.員工素質(zhì)太低，這山看著那山高2、下列關(guān)于第一次采用的方法沒(méi)有見(jiàn)效的原因，正確的是（ C） A.工資加多了，沒(méi)晉升也可以 B: 主要是工資加的不夠，工資加夠了，即使勞累些也可以；C；人參加工作固然為了收入多，工作省力，更重要是能不斷得到提升D.在現(xiàn)代社會(huì)，減壓很重要，不增加工資，緩解壓力也可以3、

52、下列關(guān)于晉升和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的說(shuō)法，正確的是（A ） A.對(duì)普通員工、班組長(zhǎng)和線長(zhǎng)和作業(yè)優(yōu)秀人員等都有晉升機(jī)制，是全面調(diào)動(dòng)積極性的好做法。B.只要對(duì)班組長(zhǎng)和線長(zhǎng)制定晉升機(jī)制就可以了C.不可能都得到晉升，就像長(zhǎng)跑，最后只有幾名能得到名次D.將班組長(zhǎng)的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)是最重要的，其他人不必考慮太多趙班長(zhǎng)該怎么辦 趙林德是某汽車零件車間的班組長(zhǎng)，一個(gè)月前，他為了搞好生產(chǎn)，提高員工積極性，就在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查。他發(fā)現(xiàn)工人勞動(dòng)積極性不高，主要原因是獎(jiǎng)金太低，所以每天產(chǎn)量多的工人生產(chǎn)二十幾只零件，少的生產(chǎn)只有十幾只零件。趙林德和車間主任商量后，決定搞個(gè)定額獎(jiǎng)勵(lì)試點(diǎn)，每天每人以生產(chǎn)20只零件為標(biāo)準(zhǔn)，超過(guò)20只零件后

53、，每生產(chǎn)一只零件獎(jiǎng)勵(lì)0.5元。這樣，全班二十三個(gè)人都超額完成任務(wù)，最少的每天生產(chǎn)29只零件，最多的每天生產(chǎn)42只零件，這樣一來(lái)，工人的獎(jiǎng)金額大幅度上升，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他班、使其他車間的工人十分不滿。于是他們修改了獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，將生產(chǎn)定額升高，每天超過(guò)30只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎(jiǎng)勵(lì)0.5元，這樣一來(lái)，全班平均生產(chǎn)每天只維護(hù)在33只左右，最多的人不超過(guò)35只，趙林德觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒(méi)有全力生產(chǎn)，離下班還有一個(gè)半小時(shí)左右，只要30只任務(wù)已完成了，他們就開(kāi)始休息了。他不知道如何進(jìn)一步來(lái)調(diào)動(dòng)工人的積極性了。分析.趙林德在激勵(lì)員工時(shí)有哪些不妥之處，該如何改正？1、下列關(guān)于獎(jiǎng)金改革的說(shuō)法，錯(cuò)誤是（ D） A.這說(shuō)明了兩個(gè)問(wèn)題，員工中蘊(yùn)藏了很大的積極性沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)，過(guò)去勞動(dòng)報(bào)酬不合理B.說(shuō)明作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算的基礎(chǔ)勞動(dòng)定額不準(zhǔn)，和實(shí)際差別太大 C.其它班組也有這種情況，所以一石激起千層浪，其它班組不滿意D.改革難啊，一動(dòng)不如一靜，要慎之又慎2、下列關(guān)于趙班長(zhǎng)推行