一次成功的變革重組

1、一次成功的變革重組【內(nèi)容提要】 每個(gè)企業(yè)都有自己的一套流程，流程的效能高低一是取決于它是否科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn), 更重要的在于是否具有嚴(yán)格執(zhí)行流程的組織文化。湘鋼的流程優(yōu)化正是在這 兩個(gè)方面齊頭并進(jìn)，取得成功。湘潭鋼鐵集團(tuán)有限公司始建于 1958年，是線、棒材和寬厚板生產(chǎn)企業(yè)，現(xiàn)已形成 年產(chǎn)鋼600萬(wàn)噸的綜合生產(chǎn)能力。 湘鋼的主體工藝技術(shù)裝備達(dá)到國(guó)際國(guó)內(nèi)一流水平，特別是寬厚板采用了目前國(guó)際上最先進(jìn)的技術(shù)，產(chǎn)品以高品質(zhì)、高精度專用板為主，彌補(bǔ)了我國(guó)該項(xiàng)產(chǎn)品在品種規(guī)格和質(zhì)量檔次方面的不足。近幾年來(lái)，由于我國(guó)鋼鐵產(chǎn)能超常規(guī)發(fā)展，鋼鐵行業(yè)發(fā)展受到的市場(chǎng)壓力和國(guó)家宏觀調(diào)控壓力越來(lái)越大，發(fā)展空間和利潤(rùn)空間日益壓縮，面

2、臨嚴(yán)重的生存危機(jī)。面對(duì)挑戰(zhàn)，鋼 鐵企業(yè)紛紛調(diào)整戰(zhàn)略，著手優(yōu)化工藝、調(diào)整結(jié)構(gòu)、增加高附加值產(chǎn)品比例，形成了戰(zhàn)略趨同、 產(chǎn)品同質(zhì)化的格局。在巨大的挑戰(zhàn)面前，湘鋼領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到，湘鋼是典型的內(nèi)陸中等規(guī)模鋼鐵企業(yè)，“先天不足”是其最大的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)， 企業(yè)發(fā)展存在著諸多不利因素。通過(guò)認(rèn)真分析論證， 他們認(rèn)識(shí)到發(fā)展不能再簡(jiǎn)單地走規(guī)模擴(kuò)張之路，只能在品種、質(zhì)量、服務(wù)、市場(chǎng)反應(yīng)速度上大做文章。通過(guò)近幾年深化改革， 特別是2001年實(shí)施ERP以來(lái)，湘鋼管理水平有一定程度的提高， 但是原有管理體制和管理方式的影響還沒(méi)有完全消除，面向流程的管理難以落實(shí)到位。一是傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)與流程管理不匹配。從公司部門、廠、車間到工段、班

3、組，指揮 鏈過(guò)長(zhǎng)，部門職能分散、交叉、重疊，效率低下，無(wú)法對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)。二是原有 流程尚不能快速滿足客戶需求。如與客戶滿意度有關(guān)的業(yè)務(wù)流程還不完善，設(shè)計(jì)不夠完整、 合理，有些環(huán)節(jié)的描述不夠完備，特別是有些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的描述不清楚、不到位；對(duì)客戶無(wú)價(jià)值的業(yè)務(wù)流程還存在，急需剔除。三是原有流程中有的流程過(guò)長(zhǎng)，影響了流程運(yùn)行的效率。 四是原有流程設(shè)計(jì)對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的突出不夠。五是原有流程的規(guī)范性還不強(qiáng)，突出表現(xiàn)在流程步驟的執(zhí)行部門或崗位還不完備。由于部門職能交叉， 流程界面不清，部門本位主義仍然嚴(yán)重，流程執(zhí)行中常常出現(xiàn)互相扯皮， 把矛盾上交，使各類協(xié)調(diào)會(huì)成為領(lǐng)導(dǎo)最常見(jiàn)的辦公方式， 被稱為“板凳上的

4、流程”；有時(shí)一些部門甚至越過(guò)正當(dāng)程序直接找領(lǐng)導(dǎo)簽字，走所謂的“綠色通道”，以至常出現(xiàn)一些“例外處理”的現(xiàn)象。只有通過(guò)以流程優(yōu)化為主線的管理變革， 整合組織、優(yōu)化流程、梳理制度，以 “流程服從”取代“權(quán)力服從”，才能夠徹底消除企業(yè) 管理中的上述種種弊端，使企業(yè)健康、快速發(fā)展。湘鋼成立了專門的管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥， 下設(shè)變革項(xiàng)目組， 抽調(diào)各專業(yè)骨干人員組成，專職從事管理變革的具體推進(jìn)。優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建面向客戶、快捷反應(yīng)的流程體系2001年湘鋼開(kāi)始實(shí)施 ERP公司領(lǐng)導(dǎo)把ERP首先看作是一種先進(jìn)的管理思想，其次才是先進(jìn)的管理手段與信息系統(tǒng)。湘鋼把實(shí)施ERP的目標(biāo)定位為：通過(guò)實(shí)施

5、ERP推進(jìn)管理變革與創(chuàng)新，使企業(yè)管理水平邁向更高層次。具體來(lái)說(shuō)就是要通過(guò)對(duì)現(xiàn)有流程的分析，開(kāi)展業(yè)務(wù)流程重組，面向流程，強(qiáng)化內(nèi)部管理，運(yùn)用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)物流、資金流、信息流的 集成控制，提高企業(yè)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。基于對(duì)流程運(yùn)行中深層次問(wèn)題的認(rèn)識(shí)，湘鋼把流程優(yōu)化的目標(biāo)確定為構(gòu)建快速響應(yīng)市場(chǎng)的流程體系，逐步形成“流程唯一、責(zé)任唯一 ”的管控模式?！傲鞒涛ㄒ?、責(zé)任唯一 ”總的要求是：首先，流程路徑唯一，規(guī)定流程為標(biāo)準(zhǔn)化的工作路徑，別無(wú)他途，一切核心業(yè) 務(wù)要按照流程的原則和規(guī)定進(jìn)行處理；其次，流程主體唯一，明確各個(gè)核心業(yè)務(wù)流程有一個(gè)牽頭部門，流程每個(gè)環(huán)節(jié)有一個(gè)責(zé)任單位、責(zé)任人，實(shí)行工序服從，并建立信息

6、通暢、反應(yīng) 敏捷、決策科學(xué)的流程體系，滿足內(nèi)外部客戶的需求；最后，責(zé)任認(rèn)定唯一，建立規(guī)范化、 標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的評(píng)價(jià)體系，按照“誰(shuí)主管，誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，逐層分解流程管理的責(zé)任，并成為各級(jí)管理者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重要依據(jù)，對(duì)一切淡化責(zé)任、疏于管理、違反流程的行為都必須追究到底，責(zé)任落實(shí)到一個(gè)具體崗位上。按照“流程唯一、責(zé)任唯一 ”的要求，湘鋼確定了業(yè)務(wù)流程重組的四大體系：一是基于快速響應(yīng)市場(chǎng)，完善產(chǎn)銷體系。理順市場(chǎng)、客戶、銷售渠道管理與銷售計(jì)劃、執(zhí)行各環(huán)節(jié)的職責(zé)界面，強(qiáng)化市場(chǎng)調(diào)查研究以及客戶關(guān)系管理，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；加強(qiáng)銷售與生產(chǎn)管理的業(yè)務(wù)銜接，嚴(yán)格按訂單組織生產(chǎn)，規(guī)范銷售需求、訂單管理、生產(chǎn)計(jì)劃、

7、運(yùn)輸計(jì)劃、產(chǎn)品出入庫(kù)管理，縮短訂單的傳遞路徑，對(duì)大客戶（直供用戶）進(jìn)行多維度細(xì)分，提高市場(chǎng)響應(yīng)速度。二是基于快速服務(wù)生產(chǎn)，整合采購(gòu)管理體系。將分散于多個(gè)流程體系的原燃輔料、 材料、備品備件、計(jì)算機(jī)、鐵路備件等采購(gòu)業(yè)務(wù)集中于采購(gòu)體系，同時(shí)將原來(lái)分離的物資倉(cāng) 儲(chǔ)管理職能集中歸口，將采購(gòu)流程與倉(cāng)儲(chǔ)流程進(jìn)行有機(jī)融合，在一個(gè)大的流程體系里運(yùn)行， 實(shí)現(xiàn)從物資采購(gòu)、到貨、驗(yàn)收到倉(cāng)儲(chǔ)、配送的統(tǒng)一管理，簡(jiǎn)化供應(yīng)商選擇及跨部門審批流程， 取消在線審計(jì)環(huán)節(jié)，增設(shè)標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)，發(fā)揮專業(yè)把關(guān)功能，提高為生產(chǎn)服務(wù)的質(zhì)量和效率， 并降低采購(gòu)成本。三是基于改進(jìn)運(yùn)營(yíng)效率， 整合物流體系。將分散于多個(gè)體系的物流管理流程、物流計(jì)劃執(zhí)

8、行流程整合，形成一個(gè)全新的、系統(tǒng)的物流流程，從廠內(nèi)延伸至市場(chǎng)前沿的港口碼頭， 在新組建的物流流程體系內(nèi)運(yùn)行，同時(shí)強(qiáng)化對(duì)物流資源的統(tǒng)籌規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)從物流計(jì)劃、組織到執(zhí)行、費(fèi)用結(jié)算的統(tǒng)一管理，提高物流全領(lǐng)域的運(yùn)營(yíng)效率。四是基于提高節(jié)能效益，整合能源管理體系。將分散于多個(gè)體系的能源管理流程、能源計(jì)劃執(zhí)行流程、 能源生產(chǎn)流程整合， 集中于新組建的能源管理體系內(nèi)運(yùn)行，業(yè)務(wù)從廠內(nèi)能源生產(chǎn)與能源供應(yīng)拓展至對(duì)外開(kāi)展能源產(chǎn)銷合作，并做好與地方協(xié)調(diào)能源平衡工作，同時(shí)強(qiáng)化對(duì)能源的統(tǒng)籌規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)從能源計(jì)劃、分配到作業(yè)、費(fèi)用結(jié)算的統(tǒng)一管理，提高節(jié)能效益。通過(guò)分析、設(shè)計(jì)、評(píng)審，形成核心業(yè)務(wù)流程265個(gè)，分成產(chǎn)銷、采購(gòu)、基礎(chǔ)

9、保障、戰(zhàn)略與文化、科技管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等7大類；形成綜合管理類流程 35個(gè)。例如采購(gòu)流程的優(yōu)化。流程優(yōu)化之前，湘鋼的物資供應(yīng)系統(tǒng)由采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)兩大流程 體系組成，從二級(jí)單位采購(gòu)需求提出到物資采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)直至領(lǐng)料，流程長(zhǎng)，在每一個(gè)環(huán)節(jié)都要經(jīng)過(guò)三級(jí)以上審批，協(xié)調(diào)成本高，效率低下。且由于采購(gòu)流程與倉(cāng)儲(chǔ)流程相對(duì)獨(dú)立，業(yè)務(wù)銜接不夠緊密，采購(gòu)計(jì)劃與采購(gòu)執(zhí)行脫節(jié)，對(duì)目標(biāo)的關(guān)注點(diǎn)不一致，造成經(jīng)常性緊急采購(gòu)， 無(wú)法形成經(jīng)濟(jì)批量， 增加采購(gòu)的成本與風(fēng)險(xiǎn)。 而一旦出現(xiàn)問(wèn)題，大家又相互扯皮，難以追究責(zé)任。2006年湘鋼將兩大流程體系整合為一個(gè)大的采購(gòu)流程。一是減少流程環(huán)節(jié)，提高 采購(gòu)體系快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的能力，并

10、增強(qiáng)其服務(wù)于生產(chǎn)的意識(shí)。二是改在線審計(jì)為離線審計(jì)， 既減少對(duì)流程運(yùn)行效率的影響，又可以加大審計(jì)的數(shù)量和深度，加大對(duì)責(zé)任主體的考核、追究力度。三是建立技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)把關(guān)制，對(duì)新引入企業(yè)使用的物料、設(shè)備及備件，由技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)建立使用標(biāo)準(zhǔn)、采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，審定供應(yīng)商資質(zhì)和渠道。流程優(yōu)化后效益明顯，以 2007年上半年與2006年上半年的數(shù)據(jù)對(duì)比，在每月備件采購(gòu)量同比增長(zhǎng) 127.5 %的情況下， 緊急采購(gòu)的次數(shù)下降 41.6 %，月均庫(kù)存占用下降 8.8 %。再造與流程運(yùn)行匹配的組織體系，提高組織運(yùn)行效率湘鋼嚴(yán)格遵循劃分與設(shè)立權(quán)力體系的原則（流程導(dǎo)向與工序服從；責(zé)權(quán)利對(duì)等；橫向分權(quán)、縱向集權(quán)；權(quán)力委讓與

11、讓權(quán)不推責(zé)；授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合），構(gòu)建與流程運(yùn)行相匹配的組織體系。1. 設(shè)置高層領(lǐng)導(dǎo)工作與議事機(jī)構(gòu)，提高決策效率設(shè)立“4 + 4”非常設(shè)機(jī)構(gòu)，即在公司決策層成立非常設(shè)的 4個(gè)專業(yè)決策（咨詢）機(jī)構(gòu), 即戰(zhàn)略與投資委員會(huì)、預(yù)算委員會(huì)、薪酬與績(jī)效委員會(huì)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)；成立非常設(shè)的4個(gè)協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，即招投標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組、采購(gòu)資源與價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)小組、銷售價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)小組、能源管理領(lǐng)導(dǎo)小組。分別明確其組成人員、職責(zé)、 權(quán)限和辦事機(jī)構(gòu)，建立重要事項(xiàng)決策咨詢和議事工 作制度。從而使公司領(lǐng)導(dǎo)能逐步從繁雜的事務(wù)中解脫出來(lái)，保證了有效決策時(shí)間和決策過(guò)程的科學(xué)性。2. 推行“大部制”，簡(jiǎn)化橫向分工湘鋼按照“橫寬縱短”的要求構(gòu)建精干、

12、高效、扁平的組織體系，將經(jīng)營(yíng)管理職能 向公司集中，將生產(chǎn)組織與運(yùn)作職能保留在基層；財(cái)務(wù)和人力資源管理系統(tǒng)實(shí)行一級(jí)管理。 簡(jiǎn)化橫向分工，避免重迭、重復(fù)，凡是一個(gè)部門能管理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)另一個(gè)部門去管，各 部門對(duì)所管業(yè)務(wù)全面負(fù)責(zé)，實(shí)行管理與執(zhí)行一體化運(yùn)作。按上述要求對(duì)原有組織機(jī)構(gòu)及職能 進(jìn)行調(diào)整、重組。發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略系統(tǒng)：發(fā)展規(guī)劃部作為戰(zhàn)略管理部門予以保留，調(diào)整部分職能，新設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃室、投資管理室和設(shè)計(jì)管理室，強(qiáng)化戰(zhàn)略管理與規(guī)劃、投資管理和設(shè)計(jì)管理職能。管理創(chuàng)新系統(tǒng)：撤銷原企業(yè)管理部和原運(yùn)行監(jiān)控部， 由原企業(yè)管理部、運(yùn)行監(jiān)控部、 發(fā)展規(guī)劃部下屬綜合統(tǒng)計(jì)科重組， 成立管理創(chuàng)新部，促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)、制度管理

13、與流程管理緊 密結(jié)合，有利于管理創(chuàng)新與信息技術(shù)、監(jiān)控職能更緊密地相結(jié)合，通過(guò)信息技術(shù)固化管理創(chuàng) 新的成果。生產(chǎn)管理系統(tǒng)：將原生產(chǎn)部與質(zhì)量監(jiān)督部合并為生產(chǎn)管理中心，將生產(chǎn)、質(zhì)量管理職能與質(zhì)檢執(zhí)行職能整合， 促進(jìn)統(tǒng)籌部署生產(chǎn)組織與質(zhì)量管控工作，更好地協(xié)調(diào)產(chǎn)量與質(zhì)量的矛盾。職能整合后，原生產(chǎn)管理中心的物流、能源、生產(chǎn)信息管理等職能分別劃入其他部 門?；A(chǔ)保障系統(tǒng)：設(shè)備系統(tǒng)，原機(jī)動(dòng)部改為設(shè)備管理部，撤銷自動(dòng)化部，將原自動(dòng)化 部的作業(yè)單位劃入設(shè)備管理部，使設(shè)備部成為集管理與輔助作業(yè)于一體的職能部門，有利于統(tǒng)籌設(shè)備的運(yùn)行、點(diǎn)檢與定修。能源管理，將原動(dòng)力廠、 熱電廠兩廠與生產(chǎn)管理中心的能源管理職能合并組建能

14、源中心，統(tǒng)一管理、統(tǒng)籌規(guī)劃整個(gè)公司的能源生產(chǎn)、能源系統(tǒng)運(yùn)行和能源管理。研發(fā)系統(tǒng)：保留科技開(kāi)發(fā)中心，定位為新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)研發(fā)單位，增強(qiáng)研發(fā)力量，集中煉鋼和各軋材廠的研發(fā)隊(duì)伍，整合有限的人力資源和技術(shù)力量，加大研究和開(kāi)發(fā)力度。市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)：保留市場(chǎng)部、銷售部和進(jìn)出口部不變，分別強(qiáng)化了市場(chǎng)部的市場(chǎng)研 究與供銷戰(zhàn)略管理職能、銷售部及進(jìn)出口部的國(guó)內(nèi)國(guó)外兩大市場(chǎng)客戶開(kāi)發(fā)和銷售渠道建設(shè)職 能。采購(gòu)供應(yīng)系統(tǒng)：將原物管部并入采購(gòu)部，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)一級(jí)管理，實(shí)現(xiàn)“采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送” 一體化管理。將采購(gòu)部作為一個(gè)二級(jí)業(yè)務(wù)單位擴(kuò)充增強(qiáng)， 內(nèi)設(shè)儲(chǔ)運(yùn)站，充分發(fā)揮采購(gòu) 部門合理配置資源的作用。物流系統(tǒng)：將原分散在原運(yùn)輸部

15、、生產(chǎn)管理中心等5個(gè)部門的物流管理職能整合組建物流中心，使物流中心成為集管理、運(yùn)營(yíng)作業(yè)和監(jiān)控于一體的業(yè)務(wù)部門，統(tǒng)籌整個(gè)公司的運(yùn)輸計(jì)劃、協(xié)調(diào)物流系統(tǒng)的各部門的作業(yè)、統(tǒng)一規(guī)劃和部署物流體系，以降低運(yùn)營(yíng)成本。3. 整合基層組織機(jī)構(gòu)，減少縱向?qū)蛹?jí)湘鋼按照工藝流程一體化管理的原則和工藝技術(shù)資源共享的原則進(jìn)行了基層生產(chǎn) 廠的整合。在整合生產(chǎn)廠的基礎(chǔ)上， 取消各廠車間制，實(shí)行以作業(yè)長(zhǎng)制為核心的基層管理模 式。管理層級(jí)由過(guò)去的班組、工段、車間、廠、公司五級(jí)減少至作業(yè)區(qū)、廠、公司三級(jí)。堅(jiān)持“流程唯一、責(zé)任唯一 ”原則，完善制度體系、責(zé)任體系1. 建立與流程對(duì)應(yīng)的制度體系湘鋼對(duì)原有的制度體系進(jìn)行全面梳理，由變革項(xiàng)

16、目組組織梳理與核心業(yè)務(wù)流程對(duì)應(yīng)的公司層面制度，由各部門負(fù)責(zé)組織梳理部門內(nèi)部的制度。通過(guò)廢、改、并、立的方法重新 打造規(guī)范的、與流程對(duì)應(yīng)的制度體系， 嚴(yán)格控制緊急情況下不走流程的“例外處理”現(xiàn)象發(fā)生。2. 建立基于流程管理的有效制衡機(jī)制一是建立流程運(yùn)行全過(guò)程的監(jiān)督機(jī)制。規(guī)定各個(gè)流程有一個(gè)牽頭部門，對(duì)進(jìn)入該流程的業(yè)務(wù)進(jìn)行日常監(jiān)控，并對(duì)該流程整體運(yùn)行結(jié)果負(fù)總責(zé)；流程各環(huán)節(jié)有一個(gè)主管（主辦），對(duì)該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，各環(huán)節(jié)之間相互配合和監(jiān)督；全公司的流程體系由管理創(chuàng)新部歸口管理。規(guī)定管理創(chuàng)新部每季要對(duì)流程體系運(yùn)行狀況進(jìn)行專題分析，對(duì)繞開(kāi)流程辦事、違反流程辦事的行為嚴(yán)格檢查，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，并通報(bào)全公司。二是建立健全技

17、術(shù)標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)把關(guān)制度。授權(quán)技 術(shù)標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)負(fù)責(zé)采購(gòu)業(yè)務(wù)各項(xiàng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、采購(gòu)模式的建立和審定，對(duì)流程運(yùn)行中有關(guān)異議及事故進(jìn)行技術(shù)判定。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)由湘鋼最高端技術(shù)人員與最了解市場(chǎng)人員組成，主要針對(duì)每一單業(yè)務(wù)或項(xiàng)目開(kāi)展審定等工作，以防止流程管理中 “自己管自己、自己放松自己”的現(xiàn)象出現(xiàn)。3. 建立嚴(yán)格的責(zé)任體系首先，完善管理人員績(jī)效管理體系。組織變革后，湘鋼迅速調(diào)整了中層管理人員隊(duì)伍，對(duì)中層管理人員實(shí)行一月一考核、半年一談話、一年一排隊(duì)，對(duì)排名尾數(shù)的管理人員立即免職?？?jī)效考核由單位績(jī)效和個(gè)人崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核組成，實(shí)行月考核，年度累計(jì)平均考核分即為個(gè)人年度績(jī)效考核得分。這些績(jī)效指標(biāo)在制定時(shí)均貫徹

18、“流程唯一、責(zé)任唯一 ”的原則：分管工作誰(shuí)主管、誰(shuí)負(fù)責(zé)，一項(xiàng)指標(biāo)只有一個(gè)主要責(zé)任人，考核時(shí)突出該項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重；強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，其他崗位也可設(shè)置相同指標(biāo)， 根據(jù)承擔(dān)責(zé)任情況確定相應(yīng)權(quán)重。 績(jī)效指標(biāo)的實(shí)際完成情況由流程的 歸口管理與監(jiān)督部門提供。其次，強(qiáng)化對(duì)失職違紀(jì)行為的責(zé)任追究力度。根據(jù)新的組織與管理模式特點(diǎn)，修改完善了重大生產(chǎn)、設(shè)備、質(zhì)量責(zé)任事故管理辦法及處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部責(zé)任事故處理規(guī)定。為管理變革創(chuàng)造和諧氛圍管理變革是一項(xiàng)跨職能的工作， 常常伴隨著權(quán)力和利益的轉(zhuǎn)移， 有時(shí)會(huì)引起一些人 尤其是中層領(lǐng)導(dǎo)的不理解，妥善處理好改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系極為重要。湘鋼領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此十 分重視，并制定了一系列解決辦法。首

19、先，統(tǒng)籌規(guī)劃人力資源處置方案。湘鋼兼顧各方面的利益，出臺(tái)配套的人力資源 配置“政策”。人力資源部按照變革方案要求，相繼開(kāi)展定編、定崗、定員、“崗位價(jià)值評(píng)估”、“人崗匹配分析”、員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)、薪點(diǎn)制工資改革，嚴(yán)格按制度、程序處 理變革中的各類問(wèn)題。其次，實(shí)施全過(guò)程跟蹤方案。由變革項(xiàng)目組工作人員解答各部門對(duì)方案理解的疑難 問(wèn)題，即時(shí)修正方案設(shè)計(jì)中的缺陷，協(xié)調(diào)解決組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、流程與制度執(zhí)行過(guò)程的矛盾。人員的調(diào)整按照 “全員下崗、競(jìng)爭(zhēng)上崗”的辦法進(jìn)行，對(duì)分流人員安置、 單位內(nèi)部員工崗位 異動(dòng)均按已經(jīng)出臺(tái)的規(guī)定進(jìn)行安排。再次，實(shí)施“回頭看”的調(diào)研。變革項(xiàng)目組在 2006年8月至9月組織“回頭看”