企業(yè)管理及案例

1、綜合管理文摘（第四期）目 錄客戶服務(wù)的三個(gè)維度 1客戶滿意度、客戶忠誠度、客戶保留度和客戶貢獻(xiàn)度的界定.3“以客戶為中心”經(jīng)營理念的深層次詮釋（上） 5流程的角色觀及其管理 16高效能人士的七個(gè)習(xí)慣精解25客戶服務(wù)的三個(gè)維度在1950年，3D電影以其視覺深度讓觀眾驚嘆不已。今天，客戶服務(wù)有其自 身的三個(gè)維度：人、業(yè)務(wù)和隱藏維度一一給每個(gè)互動增加深度。使用3D服務(wù)模型的三維客戶服務(wù)，組織可能增加客戶的忠誠度。3D電影的關(guān)鍵在于“寬度”，在客戶服務(wù)中對應(yīng)著人的維度、或者服務(wù)提 供商為互動設(shè)定的感情色彩。在人的維度開始和結(jié)束每次互動幫助服務(wù)提供商獲 得客戶的“心”和建立客戶忠誠。第二個(gè)電影維度“高度

2、”，對應(yīng)著服務(wù)的業(yè)務(wù) 維度，或者提升尋求服務(wù)的客戶所需的實(shí)踐需求。第三個(gè)維度，“深度”，對應(yīng)服務(wù)的隱藏維度，是在服務(wù)提供商和客戶日常活動的幕后發(fā)生。圖：客戶服務(wù)的三維模型當(dāng)服務(wù)提供商獲得了三個(gè)維度的信息之后，他們可以實(shí)現(xiàn)專心的無縫的服務(wù)，獲得了客戶忠誠的報(bào)酬：聲譽(yù)、保持力、推舉力和收入。我們的研究確認(rèn)，客戶在每個(gè)互動的定義時(shí)刻判斷服務(wù)提供商和組織的情況。一旦服務(wù)提供商問候客戶，問問題，或者恢復(fù)了一次宕機(jī)，他們就創(chuàng)造了這樣的定義時(shí)刻。服務(wù)提供商管理和連接所有的三維， 創(chuàng)造了正的定義時(shí)刻，可以 幫助組織獲得長期的忠誠度。在主要的美國財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的例子中都可以證明這一 點(diǎn)。人的維度每個(gè)客戶都有人的需要：

3、尊重、個(gè)人注意和其他關(guān)注，這些都在互動的實(shí)踐 關(guān)注之外。為了創(chuàng)造正的定義時(shí)刻，服務(wù)明星必須識別和對客戶的人的需求做出 反應(yīng)。尤其對于不滿意的客戶來說，人之維度的技術(shù)意味著保持和喪失客戶的差 別。服務(wù)提供商在服務(wù)互動中也有人之需求， 包括謙遜和謝意。當(dāng)服務(wù)明星開始 將關(guān)心和關(guān)注加入客戶人之需求時(shí)，他們常常降低了不尊重的客戶行為。通過識 別客戶的關(guān)心和使用基本的緩和技術(shù)， 經(jīng)理人可以使客戶變平靜，使交易最終產(chǎn) 生良好效果。業(yè)務(wù)維度業(yè)務(wù)維度指使客戶尋求服務(wù)的實(shí)踐需求。服務(wù)建立長期客戶忠誠的方法是鑒 別、理解和滿足各種類型的客戶業(yè)務(wù)需求。業(yè)務(wù)維度的中心任務(wù)是平衡兩種類型的需求：1. 客戶對產(chǎn)品或者服務(wù)

4、的需求2. 組織對效率、操作利潤度的需求。保護(hù)業(yè)務(wù)的同時(shí)服務(wù)客戶是關(guān)鍵的挑戰(zhàn)，該挑戰(zhàn)的解決需要特定的培訓(xùn)和經(jīng) 驗(yàn)。除了表示對客戶的關(guān)心外，服務(wù)明星作為可以快速、完全、安全地滿足業(yè)務(wù) 需求的領(lǐng)域?qū)＜襾斫⒅艺\度一一忠誠度可以是客戶的或者組織的。隱藏維度組織需求常常隱藏在客戶之外，但卻深刻影響了服務(wù)明星建立忠誠度的能 力。例如，降低成本和有效使用時(shí)間的需求可能限制了服務(wù)水平。其他隱藏變量包括政策和程序、可用資源、授權(quán)水平和工作關(guān)系的質(zhì)量。研究者發(fā)現(xiàn)，激進(jìn)公司的服務(wù)提供商常常將幕后因素保持一致以解決隱藏維 度的問題。Allfirst Branch 經(jīng)理Debi Barth這樣描述：調(diào)整將部門業(yè)務(wù)時(shí)間

5、 以滿足客戶需要。“我們銷售出了數(shù)量如此之多的服務(wù)，傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)根本不 可能實(shí)現(xiàn)?！薄叭绻覀兊木W(wǎng)點(diǎn)開門，我們希望依賴的支持部門也開業(yè)，這樣我 們可以在結(jié)賬之前交叉檢查記錄。這使出納工作更容易，降低了錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)，使 客戶擁有他們所需的靈活性。”客戶也為每次服務(wù)互動帶來了隱藏的維度。 客戶注意到并且對這樣的維度做 出反應(yīng)，這些因素對服務(wù)提供商而言是不可見的， 可以幫助服務(wù)明星創(chuàng)建最佳客 戶經(jīng)驗(yàn)。下一個(gè)維度客戶希望對值得的組織保有忠誠，組織通過服務(wù)三個(gè)維度的正確選擇和行動 來獲得忠誠度。人、業(yè)務(wù)和隱藏維度的技巧和行為幫助創(chuàng)建了正定義時(shí)刻，而任何維度的失敗都導(dǎo)致了客戶和組織嚴(yán)重影響的負(fù)定義時(shí)刻。實(shí)

6、現(xiàn)穩(wěn)定的服務(wù)需要愿景、團(tuán)隊(duì)、和個(gè)人技術(shù)。我們的對全球主要組織的研 究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)清楚表明了一點(diǎn)：幫助服務(wù)提供商在三個(gè)維度實(shí)現(xiàn)服務(wù)可以將任何 組織帶到新的服務(wù)忠誠度水平?？蛻魸M意度、客戶忠誠度、客戶保留度和客戶貢獻(xiàn)度的界定客戶滿意度客戶滿意度是指客戶對企業(yè)以及企業(yè)產(chǎn)品/服務(wù)的滿意程度?？蛻魸M意度也 是客戶對企業(yè)的一種感受狀態(tài)，并且在這種感受狀態(tài)下更容易激發(fā)交易行為的發(fā) 生。一個(gè)常用的統(tǒng)計(jì)結(jié)果是：一個(gè)滿意的客戶，要 6倍于一個(gè)不滿意的客戶更 愿意繼續(xù)購買那個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。在競爭日趨激烈、客戶導(dǎo)向的市場環(huán)境中，越來越多的公司開始追逐客戶滿 意度的提升。但是，很多企業(yè)追逐的效果并不盡如人意。我們發(fā)現(xiàn)

7、，企業(yè)如果只 是追求客戶滿意度往往并不能解決最終的問題，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候，企業(yè)的客戶滿意度提高了，并不意味著企業(yè)的利潤就立即獲得改善。只有為公司貢獻(xiàn)“利潤”的 客戶才是直接的價(jià)值客戶。而且價(jià)值客戶對企業(yè)的利潤貢獻(xiàn)亦有高低之分。 因此, 企業(yè)應(yīng)該對稀缺的經(jīng)營資源進(jìn)行優(yōu)化配置，集中力量提升高價(jià)值客戶的滿意度； 與此同時(shí)，也應(yīng)該關(guān)注一下潛在的高價(jià)值客戶， 漸進(jìn)式提高他們的滿意度。從全 部客戶滿意，到價(jià)值客戶滿意，再到高價(jià)值客戶滿意，最后到高價(jià)值客戶關(guān)鍵因 素滿意，這是企業(yè)提升“客戶滿意度價(jià)值回報(bào)”的“流程”。客戶忠誠度客戶忠誠是從客戶滿意概念中引出的概念， 是指客戶滿意后而產(chǎn)生的對某種 產(chǎn)品品牌或公司的

8、信賴、維護(hù)和希望重復(fù)購買的一種心理傾向?？蛻糁艺\實(shí)際上 是一種客戶行為的持續(xù)性，客戶忠誠度是指客戶忠誠于企業(yè)的程度。 客戶忠誠表 現(xiàn)為兩種形式，一種是客戶忠誠于企業(yè)的意愿；一種是客戶忠誠于企業(yè)的行為。 而一般的企業(yè)往往容易對此兩種形式混淆起來， 其實(shí)這兩者具有本質(zhì)的區(qū)別，前 者對于企業(yè)來說本身并不產(chǎn)生直接的價(jià)值，而后者則對企業(yè)來說非常具有價(jià)值； 道理很簡單，客戶只有意愿，卻沒有行動，對于企業(yè)來說沒有意義。企業(yè)要做的 是，一是推動客戶從“意愿”向“行為”的轉(zhuǎn)化程度；二是通過交叉銷售和追加 銷售等途徑進(jìn)一步提升客戶與企業(yè)的交易頻度。客戶保留度客戶保留度是指客戶在與企業(yè)發(fā)生初次交易之后繼續(xù)購買該企業(yè)

9、產(chǎn)品/服務(wù)的程度。有關(guān)老客戶的價(jià)值是老生常談的事了， 大家都在說，保留一個(gè)老客戶的 成本是獲取一個(gè)新客戶成本的1/5 o幾乎所有的銷售人員都會知道向一個(gè)現(xiàn)有客 戶銷售產(chǎn)品要比不斷尋求新客戶容易得多。 事實(shí)上，大家對客戶保留的價(jià)值認(rèn)可 起源于對忠誠效應(yīng)的認(rèn)可。客戶保留如今已經(jīng)成為企業(yè)生存與發(fā)展的重要驅(qū)動力 之一。然而，客戶保留的實(shí)現(xiàn)必須建立在客戶分析的基礎(chǔ)上。企業(yè)需要分析“客 戶如何衡量企業(yè)為他們提供的產(chǎn)品/服務(wù)”？企業(yè)在建立客戶知識庫之前必須要 確認(rèn)自己所期望保留的客戶，以及保留這些客戶到底具有多大的價(jià)值。客戶貢獻(xiàn)度客戶貢獻(xiàn)度也稱之為客戶利潤貢獻(xiàn)度， 是指客戶對企業(yè)的利潤貢獻(xiàn)程度。從 廣義的、

10、客戶生命周期的角度來看，客戶終身的貢獻(xiàn)度包括現(xiàn)有的貢獻(xiàn)以及潛在 的貢獻(xiàn)。因此，企業(yè)在考慮客戶的利潤貢獻(xiàn)度的時(shí)候， 不能僅僅考慮目前的貢獻(xiàn) 程度，更需要考慮該客戶的潛在利潤貢獻(xiàn)程度。這種利潤貢獻(xiàn)度的深層分析對于 企業(yè)而言，非常重要。有關(guān)客戶利潤貢獻(xiàn)大小的衡量一直是很多企業(yè)所關(guān)注的重 要內(nèi)容，很多時(shí)候，客戶貢獻(xiàn)度難以量化。例如，某建筑公司，它有一個(gè)忠誠的 大客戶（房地產(chǎn)老板），該客戶不僅每月與公司進(jìn)行 200萬交易，同時(shí)該客戶 還經(jīng)常把公司推薦給其他客戶；同時(shí)，從該客戶的生命周期的角度來看， 客戶可 能要在2年后退休，很有可能該客戶將會在 2年后“流失”，所有這些如何來 加以全面的量化，并不是一件

11、容易的事?！耙钥蛻魹橹行摹苯?jīng)營理念的深層次詮釋（上）CRM產(chǎn)品評價(jià)的依據(jù)企業(yè)競爭環(huán)境，泛指一切影響、制約企業(yè)戰(zhàn)略的最普遍的因素。 企業(yè)競爭環(huán) 境既包括影響企業(yè)戰(zhàn)略的社會性力量與因素，譬如政治、經(jīng)濟(jì)、社會文化、法律 及科技狀況，又包括與企業(yè)的經(jīng)營活動直接發(fā)生關(guān)系的組織與行為者的力量和因 素，包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、客戶、競爭企業(yè)等。企業(yè)競爭環(huán)境是 一個(gè)動態(tài)的環(huán)境。而客戶資源無疑已經(jīng)成為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源之一。擁有客戶就意味著企業(yè)擁有了在市場中繼續(xù)生存的理由，而擁有并想辦法保留住客戶是企業(yè)獲得可持 續(xù)發(fā)展的動力源泉。這要求企業(yè)在廣泛關(guān)注所有的競爭環(huán)境的同時(shí)，必須加大投入到關(guān)注客戶這一因

12、素的力度。當(dāng)前企業(yè)的核心任務(wù)是一方面提升企業(yè)核心競爭 力適應(yīng)客戶需求的變化，以提高市場競爭力，另一方面以先進(jìn)的管理思想為指導(dǎo)， 采取科學(xué)的技術(shù)手段，科學(xué)地處理企業(yè)與客戶之間的關(guān)系來提高和維持較高的客 戶占有率（customer share ）。客戶關(guān)系管理（CRM代表了企業(yè)為發(fā)展與客戶之間的長期合作關(guān)系、提高 企業(yè)以客戶為中心的運(yùn)營性能而采用的一系列理論、方法、技術(shù)、能力和軟件的 總和。一個(gè)真正意義上的、成熟的CRM解決方案能夠真正幫助企業(yè)提升在進(jìn)行客 戶決策時(shí)作為一個(gè)整體抓住問題本質(zhì)并對它們做出正確的反應(yīng)的能力。一、“以客戶為中心”經(jīng)營理念出現(xiàn)的背景1、時(shí)代背景：經(jīng)濟(jì)全球化經(jīng)濟(jì)全球化是以信息

13、技術(shù)為基礎(chǔ)、以信息全球化為條件、以市場全球化為根 本的世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢，它使各國之間經(jīng)濟(jì)聯(lián)系日益密切。開放、共享、聯(lián)合與合作是經(jīng)濟(jì)全球化的特征。 這樣的合作和聯(lián)盟可以集中 優(yōu)勢、優(yōu)化資源配置、進(jìn)一步占領(lǐng)全球市場，又能相互借助對方的資源、技術(shù)、 管理、產(chǎn)品等方面的優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，增強(qiáng)各方的綜合競爭實(shí)力。這其中就包括了 企業(yè)自身的客戶和其戰(zhàn)略聯(lián)盟的客戶，因?yàn)榭蛻粢呀?jīng)成為企業(yè)最重要的資源之 一。從客戶的角度來看，經(jīng)濟(jì)全球化的這些特征改變了他們的思維方式和行為方 式，縮短了他們與企業(yè)的距離。尤其是信息技術(shù)的飛速發(fā)展，帶來了客戶消費(fèi)行 為歷史性和根本性的變革。所以，企業(yè)必須積極采取措施應(yīng)對消費(fèi)觀念不斷變化

14、 的客戶。2、社會背景：客戶制動的營銷環(huán)境著名營銷學(xué)家Philip Kotler總結(jié)了營銷觀念發(fā)展的五個(gè)階段，即生產(chǎn)觀念、 產(chǎn)品觀念、推銷觀念、市場營銷觀念及社會營銷觀念五個(gè)階段（圖1）。生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念和推銷觀念的共同之處在于沒有真正重視客戶的需求，僅把交易看作是營銷的基礎(chǔ)而一味追求交易的利潤最大化， 沒有把與客戶建立和保持廣泛密 切的關(guān)系擺在重要位置?！按鬆I銷”（Megamarketi ng）研究的是企業(yè)在全球市場 進(jìn)行營銷的問題，較之前有所進(jìn)步的地方在于它強(qiáng)調(diào)了企業(yè)必須在與客戶的買賣 雙方的共同利益和目標(biāo)下，為達(dá)到彼此間互助互利、和諧一致而采取合理的態(tài)度 和行動。關(guān)系營銷是于90年代隨

15、著大市場營銷理念的發(fā)展而產(chǎn)生的，并且在以上各 個(gè)階段營銷思想的基礎(chǔ)上對營銷過程和營銷方式進(jìn)行了整合。業(yè)界是這樣定義關(guān) 系營銷的：以系統(tǒng)論為基本思想，將企業(yè)置身于社會經(jīng)濟(jì)大環(huán)境中來考察企業(yè)的 市場營銷活動。認(rèn)為企業(yè)營銷是一個(gè)與消費(fèi)者、競爭者、供應(yīng)商、分銷商、政府 機(jī)構(gòu)和社會組織發(fā)生互動作用的過程，正確處理與這些個(gè)人和組織的關(guān)系是企業(yè) 營銷的核心，是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。關(guān)系營銷堅(jiān)持了企業(yè)與客戶之間的長期關(guān)系是 關(guān)系營銷的核心的思想，首次強(qiáng)調(diào)了客戶關(guān)系在企業(yè)戰(zhàn)略和營銷中的地位與作 用，而不是單從交易利潤的層次上考慮。CRM作為新的管理思想，沿續(xù)了關(guān)系營銷的核心思想，但絕不限于此。CRM更強(qiáng)調(diào)對現(xiàn)有客戶關(guān)

16、系的保持與提升，從而達(dá)到長期的客戶滿意，甚至客戶忠誠； CRM不但考慮了如何產(chǎn)生營銷策略，而且包括了如何讓營銷策略通過卓有成效的 方式作用于客戶。在操作層面上，CRh真正強(qiáng)調(diào)和實(shí)現(xiàn)了信息技術(shù)與營銷、銷售 與服務(wù)活動的集成。數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)、數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)、OLAP技術(shù)等成熟的信息技術(shù)在CRMS統(tǒng)中起到了技術(shù)支撐平臺的作用，CRM在它們的集成作用下，基本擯 棄了市場營銷領(lǐng)域靠經(jīng)驗(yàn)決策的作法，極大地提高了決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。所以，企業(yè)營銷的發(fā)展趨勢可總結(jié)為：存在從交易導(dǎo)向關(guān)系導(dǎo)向轉(zhuǎn)變的趨勢無論從學(xué)術(shù)或理論角度，將短期利潤最大化和強(qiáng)調(diào)市場交易作為營銷的重點(diǎn)是相 對狹隘和不合時(shí)宜的，這與日益俱增的強(qiáng)調(diào)長期

17、客戶關(guān)系的事實(shí)不相符。3、市場背景：客戶的行為影響企業(yè)的競爭策略經(jīng)濟(jì)的全球化使企業(yè)之間的界限越來越模糊。 現(xiàn)代企業(yè)所面臨的市場競爭無 論在廣度還是深度上都在進(jìn)一步擴(kuò)大，競爭者已不僅僅包括行業(yè)內(nèi)部已有的或潛 在的競爭對手。在利益機(jī)制驅(qū)動下，許多提供替代產(chǎn)品或服務(wù)的競爭者、供應(yīng)商 和客戶也加入了競爭者的鏈條中來。競爭的觀念逐漸由以利潤為導(dǎo)向發(fā)展到以客 戶為導(dǎo)向、保持持續(xù)競爭力為導(dǎo)向。低成本、好的產(chǎn)品不足以是保證企業(yè)立于不 敗之地的法寶，如何有效地避免客戶占有率的流失， 強(qiáng)化企業(yè)與客戶的關(guān)系已成 為競爭的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)開始意識到良好的客戶關(guān)系在客戶保留中所起的關(guān)鍵作用， 并著手提升客戶對企業(yè)的忠誠。客戶

18、正決定著企業(yè)的一切：經(jīng)營模式、營銷模式、競爭策略。客戶的一舉一 動都應(yīng)該引起企業(yè)的特別關(guān)注，否則企業(yè)有可能會失去稍縱即逝的發(fā)展機(jī)遇而無 論企業(yè)的產(chǎn)品好到什么程度?？蛻艟褪鞘袌觯瞧髽I(yè)競爭的唯一導(dǎo)向。如何才能 在強(qiáng)者如云的競爭環(huán)境中捕捉到客戶的有效需求、 維持長期的合作關(guān)系呢？企業(yè) 迫切需要一個(gè)輾新的經(jīng)營指導(dǎo)思想和一個(gè)可操作的指導(dǎo)方法來幫助提升處理客 戶關(guān)系的能力。這些都是“以客戶為中心”的經(jīng)營理念所要解釋的內(nèi)容。二、“以客戶為中心”理念的特征任何一個(gè)經(jīng)過長期發(fā)展的經(jīng)濟(jì)都不可避免地經(jīng)歷著這樣一個(gè)從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心的經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。 傳統(tǒng)經(jīng)營模式是以產(chǎn)品為競爭基礎(chǔ)。 企業(yè) 關(guān)心更多的是企

19、業(yè)內(nèi)部運(yùn)作效率和產(chǎn)品質(zhì)量的提高， 以此提高企業(yè)的競爭力。隨 著全球經(jīng)濟(jì)一體化和競爭的加劇，產(chǎn)品同質(zhì)化的趨勢越來越明顯，產(chǎn)品的價(jià)格和 質(zhì)量的差別不再是企業(yè)獲利的主要手段。企業(yè)認(rèn)識到滿足客戶的個(gè)性化需求的重 要性，甚至能超越客戶的需要和期望。以客戶為中心、傾聽客戶呼聲和需求、對 不斷變化的客戶期望迅速做出反映的能力成為企業(yè)成功的關(guān)鍵。因此，企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作開始轉(zhuǎn)到完全圍繞以“客戶”為中心進(jìn)行，從而滿足客戶的個(gè)性化需求?！耙钥蛻魹橹行摹钡慕?jīng)營理念具有以下特征：(1 )企業(yè)將關(guān)注的重點(diǎn)由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向客戶；(2) 企業(yè)將僅注重內(nèi)部業(yè)務(wù)的管理轉(zhuǎn)向到外部業(yè)務(wù) -客戶關(guān)系的管理；(3) 在處理客戶關(guān)系方面，企業(yè)從重

20、視如何吸引新的客戶轉(zhuǎn)向到全客戶生 命周期(customer life-time )的關(guān)系管理，其中很重要的一部分工 作放在對現(xiàn)有關(guān)系的維護(hù)上。(4) 企業(yè)開始將客戶價(jià)值(customer value )作為績效衡量和評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)等的變革，以適應(yīng)、滿足客戶 不斷變化的需求和期望，是“以客戶為中心”的經(jīng)營模式需要解決的最根本問題。 在當(dāng)今的時(shí)代背景、市場背景和企業(yè)管理背景下，這種需要顯得更加迫切和必要。 反映在運(yùn)營層面，企業(yè)迫切需要解決如何提高企業(yè)的核心競爭力，在管理好當(dāng)前 客戶關(guān)系的前提下，更快、更好地預(yù)測、滿足客戶多變的需求和期望，從而占有 更大的客戶占

21、有率。三、“以客戶為中心”的經(jīng)營模式的指導(dǎo)戰(zhàn)略-客戶發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)管理是充分利用內(nèi)部加工資源并使其達(dá)到富有彈性的、有序的結(jié)構(gòu)，以求實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部條件與外部環(huán)境的不斷平衡，從而促使企業(yè)獲利的職能和過程。 依據(jù)對外部環(huán)境的反應(yīng)不同而大致分為五個(gè)階段：現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)形成和建立階 段、大規(guī)模生產(chǎn)階段、重視推銷階段、以市場經(jīng)營為中心階段和以戰(zhàn)略為中心階 段。五個(gè)階段從經(jīng)營思想的導(dǎo)向來看，可合并為三個(gè)階段：經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向型、生產(chǎn)導(dǎo) 向型和市場導(dǎo)向型(圖 2)。戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理最新的型態(tài)。戰(zhàn)略管理是對一 個(gè)企業(yè)的未來發(fā)展方向制定決策和實(shí)施這些決策的動態(tài)管理過程。疑驗(yàn)導(dǎo)向iI生產(chǎn)導(dǎo)向市場導(dǎo)向I現(xiàn)代工業(yè) 企業(yè)形成；和建立

22、1；慶規(guī)複生產(chǎn)；盅中心：為中業(yè) 重視” 更推銷I本世紀(jì)初192広1950s1960s團(tuán)2企業(yè)型態(tài)境展階段以市場經(jīng)營為中心階段和以戰(zhàn)略為中心階段同屬市場導(dǎo)向型， 前者強(qiáng)調(diào)的是 操作管理層次的問題，后者則強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理層次的問題，因而是市場導(dǎo)向型的高 級階段。以客戶為中心的企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心觀點(diǎn)認(rèn)為， 企業(yè)的使命就是為客戶創(chuàng)造 價(jià)值，企業(yè)應(yīng)該樹立基于企業(yè)-客戶認(rèn)識互動過程的企業(yè)管理戰(zhàn)略觀。客戶資源 逐漸成為企業(yè)最重要的資源。客戶的需求和期望會長期影響企業(yè)的總體戰(zhàn)略的制 訂、實(shí)施、評價(jià)等企業(yè)戰(zhàn)略管理的整個(gè)過程。在當(dāng)前，以及以后更長的時(shí)間內(nèi)， 企業(yè)應(yīng)該支持以客戶為中心的發(fā)展戰(zhàn)略，以客戶為導(dǎo)向組織企業(yè)的生

23、產(chǎn)和管理。 而客戶發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)為有效制訂面向客戶的長期決策， 實(shí)現(xiàn)和堅(jiān)持以客戶為中 心的經(jīng)營模式和企業(yè)文化、以客戶為導(dǎo)向的營銷策略所必須參照的指導(dǎo)思想。客戶發(fā)展戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略的最具影響力的戰(zhàn)略思想?？蛻舭l(fā)展戰(zhàn)略并沒有超越圖2所述的企業(yè)管理發(fā)展階段，客戶發(fā)展戰(zhàn)略是以 戰(zhàn)略為中心的發(fā)展階段的延深，它樹立和突出了客戶發(fā)展戰(zhàn)略在企業(yè)總體戰(zhàn)略的 重要地位。表1表述了客戶發(fā)展戰(zhàn)略與其他以市場為導(dǎo)向的發(fā)展階段的區(qū)別。表1客戶發(fā)展戰(zhàn)略與其他以市場為導(dǎo)向的發(fā)展階段的區(qū)別階段時(shí)間特點(diǎn)管理者營銷觀念管理屬性經(jīng)營導(dǎo)向以市場經(jīng)營為中心20世紀(jì)50年代初到60年代中期以市場經(jīng)營為中心強(qiáng)調(diào)以市場需求進(jìn)行生產(chǎn)主要以利潤為

24、目標(biāo)市場經(jīng)營專家市場觀念經(jīng)營型企業(yè)管理以市場為導(dǎo)向以戰(zhàn)略為中心20世紀(jì)60年代中期以來以戰(zhàn)略管理為中心謀求企業(yè)長期生存和穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略家、 現(xiàn)代企 業(yè)家社會市場觀念戰(zhàn)略型企業(yè)管理以市場為導(dǎo)向以客戶為中心20世紀(jì)80年代以來以客戶為中心以客戶關(guān)系為目標(biāo)滿足客戶個(gè)性化需求戰(zhàn)略家、知識發(fā)現(xiàn)專家關(guān)系營銷客戶導(dǎo)向型企業(yè)管理以客戶為導(dǎo)向正確辨析客戶導(dǎo)向與市場導(dǎo)向之間的辯證關(guān)系有利于理解客戶發(fā)展戰(zhàn)略的 內(nèi)涵及提出的必要性。不可否認(rèn)，由于市場經(jīng)濟(jì)日益趨于規(guī)范化，客戶的需求和 期望逐漸成了企業(yè)競爭環(huán)境中被關(guān)注的焦點(diǎn)， 所以以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想與以 客戶為導(dǎo)向的經(jīng)營思想存在統(tǒng)一的趨勢。 但從當(dāng)前對市場導(dǎo)向的定位來

25、看，市場 導(dǎo)向與客戶導(dǎo)向存在實(shí)質(zhì)上的區(qū)別?！笆袌鰧?dǎo)向”理念出現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品開 始出現(xiàn)過剩的時(shí)期，它使企業(yè)從“以產(chǎn)品為中心”的經(jīng)營理念轉(zhuǎn)移到注重市場需 求，通過市場調(diào)研并對市場行為進(jìn)行研究與分析以了解市場需求， 這個(gè)時(shí)期企業(yè) 注重對銷售渠道和終端的管理；同時(shí)，市場調(diào)研或抽樣調(diào)查分析都是“以小代大” 進(jìn)行的，沒有考慮客戶的個(gè)性化需求。所以，企業(yè)的經(jīng)營模式必將經(jīng)歷從“以產(chǎn)品為中心”、“市場導(dǎo)向”到“客戶 導(dǎo)向”的三個(gè)階段的轉(zhuǎn)變(圖3)。a 3企業(yè)經(jīng)営模式的三個(gè)階段企業(yè)戰(zhàn)略是需要多種職能戰(zhàn)略支持的總體戰(zhàn)略，客戶發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略是 支持與被支持的關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個(gè)層次：企業(yè)戰(zhàn)略(corpor

26、ationstrategy )、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(functional strategy )?？蛻舭l(fā)展戰(zhàn)略從企 業(yè)戰(zhàn)略層次上看，與競爭戰(zhàn)略更接近。總體來講，客戶發(fā)展戰(zhàn)略影響了企業(yè)戰(zhàn)略 的制訂。企業(yè)戰(zhàn)略的形成一般經(jīng)過戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控 制四個(gè)過程，其中戰(zhàn)略制定過程包括戰(zhàn)略導(dǎo)向確定、 戰(zhàn)略構(gòu)思、戰(zhàn)略選擇三個(gè)階 段。戰(zhàn)略導(dǎo)向是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心。 客戶發(fā)展戰(zhàn)略確定了企業(yè)的使命、 指導(dǎo)方 針與目標(biāo)，是企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想。以客戶為中心的發(fā)展戰(zhàn)略離不開企業(yè)各類職能戰(zhàn)略的支持，如目標(biāo)市場戰(zhàn) 略、營銷組合戰(zhàn)略、市場競爭戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、協(xié)作戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略 等。以客戶為中心的發(fā)展

27、戰(zhàn)略不能代替企業(yè)總體戰(zhàn)略，但是總體戰(zhàn)略最具有參照價(jià)值的戰(zhàn)略。客戶發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)企業(yè)全員的參與。它幫助在企業(yè)中凝造一個(gè)以客戶為中心 的經(jīng)營模式，一個(gè)以客戶為中心的企業(yè)文化和輔助進(jìn)行以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)決 策。企業(yè)的每一個(gè)成員成為客戶的擁護(hù)者和綜合者，擁護(hù)者是指員工積極與客戶 交流、獲取需求信息；綜合者是指每一個(gè)人處于由不同部門組成的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 之中，協(xié)同響應(yīng)客戶的消費(fèi)活動。四、“以客戶為中心”經(jīng)營模式下的客戶決策是基于客戶知識的知識在企業(yè)管理和戰(zhàn)略制訂中的重要作用越來越被人所認(rèn)識。許多人在制訂企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，把知識作為戰(zhàn)略中的一個(gè)關(guān)鍵維度。 業(yè)界將知識用在制訂戰(zhàn)略的現(xiàn) 象為知識戰(zhàn)略?？蛻糁R是當(dāng)代企業(yè)

28、發(fā)展企業(yè)知識戰(zhàn)略中應(yīng)該首要考慮的知識類 型。根據(jù)企業(yè)行為對象的不同，人們把企業(yè)知識分為七大類（表 2）：客戶知識、 合作關(guān)系知識、商業(yè)環(huán)境知識、組織記憶、業(yè)務(wù)過程知識、產(chǎn)品和服務(wù)中的知識、 人的知識。表2企業(yè)知識類型類型關(guān)鍵活動例子客戶知識發(fā)掘客戶關(guān)系中深層次的知識；理解客戶需要；明確客戶未滿意領(lǐng)域；標(biāo) 識新的商機(jī)將市場的變化通過客戶知識庫將最終客戶與企 業(yè)研發(fā)部門聯(lián)系在一起。合作關(guān)系知識在供應(yīng)商、雇員和其他合作伙伴之 間，通過知識流促進(jìn)最新的戰(zhàn)略制 訂。Toshiba 收集了 200個(gè)有關(guān)供應(yīng)商的定性和定 量的因素。它擁有與供應(yīng)商之間完善的網(wǎng)絡(luò)通 訊，使知識能實(shí)時(shí)共享和使用。商業(yè)環(huán)境知識系統(tǒng)

29、的環(huán)境變化甄別，包括政治、經(jīng) 濟(jì)、技術(shù)、社會環(huán)境的趨勢Smith Kline Beecham通過建立一個(gè)虛擬書店，將市場變化、潛在的和有價(jià)值的外在信息發(fā) 布給領(lǐng)域?qū)＜摇＝M織記憶知識共享；經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫；專家目錄；在線文檔、在線論壇；Intranet 應(yīng)用咨詢機(jī)構(gòu)Price Waterhouse 擁有全公司共享 的知識庫。他們還擁有知識中心，負(fù)責(zé)對客戶的 分析和導(dǎo)航業(yè)務(wù)過程知識將知識內(nèi)嵌（embed ）到業(yè)務(wù)流程、 管理和決策中CIGNA在他們的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)流程中嵌入了最有利 的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)流程知識。產(chǎn)品和服務(wù)中的知識將產(chǎn)品和服務(wù)賦予知識的靈性， 并利 用產(chǎn)品和服務(wù)中的知識。比如智能引 導(dǎo)、知識導(dǎo)向的服務(wù)C

30、ampbell Soup的Intelligent Quisine工具自動每周向高血壓和膽固醇患者準(zhǔn)備自配的 營養(yǎng)套餐。人的知識知識共享；創(chuàng)新工廠；專家學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)； 知識實(shí)踐社區(qū)TetraPak擁有技術(shù)學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)，全公司的員工通 過學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)更新、發(fā)展專業(yè)技能。客戶知識，顧名思義，是有關(guān)客戶的知識?？蛻糁R包括客戶的消費(fèi)偏好、喜歡選用的接觸渠道、消費(fèi)行為特征等等許多描述客戶的知識。客戶知識在企業(yè)的有效使用可以給企業(yè)帶來以下好處：（1） 總的來講，客戶知識讓企業(yè)清楚在產(chǎn)品和服務(wù)上努力的方向。企業(yè)有 效整合現(xiàn)有的資源，從計(jì)劃、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、銷售、服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)保證在 滿足客戶需求下的高效率的運(yùn)作。客戶

31、檔案（customer profiles ）可實(shí)現(xiàn)對客 戶知識的管理；（2）根據(jù)從客戶知識發(fā)掘的信息，計(jì)算客戶生命周期價(jià)值，以此作為客戶 分類的依據(jù)。針對不同類別的客戶采取不同的措施；（3）預(yù)測客戶將來一段時(shí)期的需求；（4）預(yù)測客戶流失的可能性，或者采取及時(shí)的補(bǔ)救措施，或者做出減少不 必要的投資等決策，最大限度地保留客戶和降低企業(yè)的損失；（5）測評客戶忠誠度，識別忠誠客戶。為了更好地適應(yīng)當(dāng)前的競爭環(huán)境，其中包括適應(yīng)不斷變化的客戶需求和期望，企業(yè)必須不斷地更新和創(chuàng)造新的客戶知識并使用它。新的客戶知識意味著新的機(jī)會。企業(yè)從客戶那里獲取和生成越多的客戶知識，企業(yè)就會在新產(chǎn)品開發(fā)、 技術(shù)特色（tech

32、 no logical dist in ctive ness ）、降低銷售成本等方面獲得越明顯 的競爭優(yōu)勢。在客戶發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)完全成為以客戶知識為驅(qū)動力的互動體， 客 戶知識是企業(yè)運(yùn)作的核心?？蛻糁悄芟到y(tǒng)根據(jù)客戶發(fā)展戰(zhàn)略的決策問題， 將客戶 知識分發(fā)給需要的職能部門或人員，達(dá)到以客戶為中心的協(xié)同工作的目的。五、“以客戶為中心”的經(jīng)營模式是以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的基于客戶知識的客戶決策（如客戶分類、客戶差異、客戶滿意、客戶忠誠）將會更有效、更科學(xué)。人們習(xí)慣于憑經(jīng)驗(yàn)來衡量這種有效性和科學(xué)性。因?yàn)橐恍┛蛻魶Q策（比如客戶滿意和客戶忠誠） 是客戶對企業(yè)的情感表達(dá)，較難對其實(shí)現(xiàn) 效果進(jìn)行衡量?？蛻魞r(jià)值

33、是指導(dǎo)客戶決策實(shí)現(xiàn)效果的一般性的思想方法。客戶決策實(shí)現(xiàn)效果只有以正確的客戶價(jià)值分析為基礎(chǔ)，才能得以衡量和具有說服力?？蛻魞r(jià)值概念的提出是市場營銷理論的又一次飛躍，它使得市場營銷理論向著更加精細(xì)化、操作化的方向發(fā)展?？蛻魞r(jià)值的理論意義在于它能概括一般性的 現(xiàn)實(shí)情況并能夠用于指導(dǎo)實(shí)踐?？蛻魞r(jià)值早被企業(yè)在制訂競爭戰(zhàn)略中所關(guān)注，客戶價(jià)值分析（customervalue analysis ）分析客戶價(jià)值在企業(yè)中的重要性，是輔助制訂企業(yè)競爭戰(zhàn)略的 有效工具，也是進(jìn)行客戶價(jià)值管理（CVM的重要依據(jù)。客戶價(jià)值分析為企業(yè)優(yōu) 化客戶關(guān)系提供了一種有益的分析方法。關(guān)系營銷（Relationship Marketin

34、g ）視角或范式（Perspective or Paradigm）認(rèn)為，客戶在感知價(jià)值時(shí)除了關(guān)注企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)外， 還關(guān)注其與 企業(yè)之間的關(guān)系；客戶價(jià)值不僅來源于核心產(chǎn)品和附屬服務(wù)， 而且還包括客戶維 系的努力。企業(yè)可以通過發(fā)展良好而持續(xù)的客戶關(guān)系來創(chuàng)造客戶價(jià)值。 客戶關(guān)系 的本質(zhì)特征之一就是：能為雙方帶來價(jià)值是任何一個(gè)客戶關(guān)系存在的前提。美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（APQ$曾研究100多家企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，不斷學(xué)習(xí)、集 成和運(yùn)用客戶知識可成為創(chuàng)造客戶價(jià)值的重要來源。運(yùn)用客戶知識創(chuàng)造客戶價(jià)值 的途徑很多，比如將客戶知識直接作用于產(chǎn)品或客戶；獲取外部客戶知識作用于 客戶等等。運(yùn)用數(shù)據(jù)挖掘（data min

35、ing ）技術(shù)產(chǎn)生個(gè)性化的客戶知識用于客戶 價(jià)值的創(chuàng)造，也是途徑中的一種?？蛻魞r(jià)值是從客戶出發(fā)的價(jià)值（客戶讓渡價(jià)值，customer delivered value） 和從企業(yè)出發(fā)的價(jià)值（客戶關(guān)系價(jià)值，customer relatio nship value）的綜合體?？蛻糇尪蓛r(jià)值，是指客戶購買產(chǎn)品或服務(wù)所實(shí)現(xiàn)的總價(jià)值與客戶購買該項(xiàng)產(chǎn) 品或服務(wù)付出的總成本之間的差額，是指客戶在購買和消費(fèi)過程中所得到的全部利益。在一定程度上，客戶忠誠和客戶滿意是可感知效果和期望值之間的函數(shù)， 客戶讓渡價(jià)值在某種意義上等價(jià)于可感知效果。客戶在購買產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，總希望把貨幣、時(shí)間、精力和體力等有關(guān)成本降到最低限度，

36、而同時(shí)又希望從中獲得 更多的實(shí)際利益，以使自己的需要得到最大限度的滿足。因此，客戶在選購商品或服務(wù)時(shí)，往往從價(jià)值與成本兩個(gè)方面進(jìn)行考慮，從中選出價(jià)值最高、成本最低，即“客戶讓渡價(jià)值”最大的產(chǎn)品或服務(wù)。影響客戶讓渡價(jià)值的因素包括價(jià)值因素（產(chǎn)品價(jià)值 -product value、服務(wù)價(jià) 值-services value 、人員價(jià)值-person value 和形象價(jià)值-image value 等）和 成本因素（貨幣成本-money price、時(shí)間成本-time cost、精力成本-energy cost， 感觀負(fù)擔(dān)-sensory burden 等）。這些因素應(yīng)該在一個(gè)成熟的 CRM解決方案中全

37、 部涉及到。以客戶為中心的經(jīng)營模式的出現(xiàn)帶來了市場營銷模式由傳統(tǒng)的4P（product,price, place, promotion ） 至 4C （ customer, cost,convenience,communication ）的轉(zhuǎn)變。這種營銷模式的轉(zhuǎn)變包含了兩層含義：一、企業(yè)關(guān)注 的重點(diǎn)從內(nèi)部業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向了客戶；二、企業(yè)關(guān)注客戶是基于客戶價(jià)值的。往往人們習(xí)慣于從客戶角度出發(fā)考慮客戶價(jià)值。 大多數(shù)人將客戶價(jià)值等同于 客戶讓渡價(jià)值，但在具體操作上有一定的難度。而客戶關(guān)系價(jià)值是指客戶為企業(yè) 所帶來的總價(jià)值，在完善的會計(jì)體系的支持下是可以計(jì)量的。 客戶關(guān)系價(jià)值強(qiáng)調(diào) 的不是“客戶單次交易給企業(yè)帶

38、來的收入”，而是強(qiáng)調(diào)通過維持與客戶的長期關(guān) 系來獲得最大的客戶生命周期價(jià)值。 所以，在一個(gè)完善的CRMS決方案中，應(yīng)該 增加客戶價(jià)值和客戶成本的數(shù)據(jù)錄入接口。這樣可以清楚地計(jì)量客戶每一筆交 易、每一次活動（或事件）帶來的價(jià)值，作為客戶決策的重要依據(jù)。六、結(jié)語科學(xué)地評價(jià)一個(gè)CRMS決方案或產(chǎn)品，首先應(yīng)觀察該方案或產(chǎn)品貫徹“以客 戶為中心”理念的力度如何。“以客戶為中心”，不是一句空洞的口號，而是富有 哲理的經(jīng)營理念。反映在企業(yè)當(dāng)中，就是所有的業(yè)務(wù)過程圍繞如何更多地為客戶 創(chuàng)造價(jià)值，客戶獲得客戶價(jià)值是客戶滿意、 客戶忠誠的根本理由。以客戶為中心 的經(jīng)營模式的實(shí)現(xiàn)，需要一套科學(xué)而有效的解決方案，它包

39、括以客戶為中心的戰(zhàn) 略規(guī)劃、管理咨詢、實(shí)施等核心環(huán)節(jié)。能深刻認(rèn)識并貫徹這一點(diǎn)的CRM產(chǎn)品才是 具有可持續(xù)競爭力的產(chǎn)品。流程的角色觀及其管理摘要：認(rèn)識流程是變化管理的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的流程基本上是用活動描述的， 流 程的變化也是從活動及其之間的關(guān)系入手， 忽略了流程是目標(biāo)驅(qū)動的多角色協(xié)同 的過程。基于流程的角色觀，討論了角色的分形和流程的角色契合等問題， 最后 分析基于角色的流程變化管理，指出流程的管理實(shí)質(zhì)上是對角色能力及其協(xié)調(diào)關(guān) 系的管理,是對其能力和關(guān)系的契合。關(guān)鍵詞：角色、流程、管理1、引言變化和顧客的壓力迫使組織不斷地變革。打破部門界限，以流程的思想管理 組織運(yùn)營已深入人心。對流程進(jìn)行思考、分

40、析、優(yōu)化或創(chuàng)新是變化管理的主要內(nèi) 容，其實(shí)質(zhì)是利用信息技術(shù)，促進(jìn)員工之間、工作小組之間、部門乃至組織之間 的協(xié)調(diào)。目前流程管理的一些思想，如 BPR已應(yīng)用于實(shí)踐。但作為不成熟的新 事物，人們對BPR內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的認(rèn)識還遠(yuǎn)未完善，表現(xiàn)之一是對流程 認(rèn)識的局限性。流程是參與者、資源、目標(biāo)、信息和組織規(guī)則等要素的有機(jī)集合體，通常在 一個(gè)流程視圖中不可能表達(dá)清楚所有的要素。 根據(jù)表達(dá)的中心不同，目前出現(xiàn)了 下面幾種不同的建模方法：面向活動的模型、面向產(chǎn)品的模型、面向age nt的模型和面向決策的模型等。面向活動的模型是較為廣泛使用的一種流程建模方 法，活動和活動的邏輯關(guān)系是這類流程元模型的元素。

41、傳統(tǒng)對流程的研究基本上 是基于活動的，如從活動去辨識流程、流程的優(yōu)化也是從活動及其關(guān)系角度考慮。 面向活動的流程模型描述了為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的活動及其偏序關(guān)系，沒有解釋活動的結(jié)果對物流的影響，也沒有突出活動的原因。面向產(chǎn)品的模型在活動流 的基礎(chǔ)上，包含了活動對產(chǎn)品狀態(tài)的影響，即活動的結(jié)果。這樣流程就表現(xiàn)為實(shí) 體(產(chǎn)品的變化)連續(xù)的狀態(tài)變遷過程。進(jìn)一步地，面向決策的模型還增加了狀 態(tài)變化的意圖(intention )的描述，以突出參與者的決策。事實(shí)上，就人和活 動的關(guān)系而言，人是活動的主體。流程的許多變化，往往可歸結(jié)為人及其角色關(guān) 系的管理。忽略人和組織問題，只重視技術(shù)的變革是流程重構(gòu)失敗率高

42、的主要原 因之一。面向age nt的方法分析了流程中各參與者的角色以及各角色通過合作 集體完成流程目標(biāo)的方式，在這種模式中，流程是完成流程目標(biāo)的角色客戶服務(wù) 鏈組成。這種模型把角色及其關(guān)系放在中心的位置， 較好地把流程的各元素統(tǒng)一 起來。本文以流程的角色觀為基礎(chǔ)，研究了流程的角色描述，指出用角色及其關(guān)系 描述流程，便于揭示流程變化的原因和對策，而且用角色及其關(guān)系的調(diào)整更能反 映流程變化的實(shí)質(zhì)。2、流程的角色觀2.1角色和目標(biāo)角色(role )是參與者的原型，參與者在流程中的位置通過擔(dān)任合適的角色 確定。組織為完成某一目標(biāo)，往往會把此目標(biāo)分解，以便能交給不同能力和責(zé)任 的角色合作完成。某一職位所

43、需的參與者能力等特征屬性要和對應(yīng)的角色要素集 合相匹配。就流程的主體而言，角色是一個(gè)具有多重性、協(xié)作性和層次性的抽象概念， 它和流程目標(biāo)的相應(yīng)屬性是對應(yīng)的。 與面向活動的流程觀相似的是，這使得流程 呈現(xiàn)為一定的能力模塊組合和層次性，它們之間是相對的“客戶服務(wù)”關(guān)系，可 以要求服務(wù)或提供服務(wù)，服務(wù)的價(jià)值大小由“客戶”評價(jià)，以此作為報(bào)酬的依據(jù)。組織的戰(zhàn)略目標(biāo)由其相應(yīng)的流程完成。 按照系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，流程是一個(gè)目標(biāo) 驅(qū)動(goal-driven )的系統(tǒng)。它是由多個(gè)相互獨(dú)立的角色為完成共同的目標(biāo)， 協(xié)同工作的過程。組織目標(biāo)的復(fù)雜性，往往超越單一角色的有限理性，所以需要 把目標(biāo)從多個(gè)側(cè)面逐層分解為多層的

44、目標(biāo)樹，以便實(shí)施目標(biāo)管理。其中每一個(gè)角色都是一個(gè)目標(biāo)導(dǎo)向(goal-achieving )的子系統(tǒng)，負(fù)責(zé)流程的局部活動，通 過信息的加工和傳遞與其它角色在若干活動點(diǎn)交互。有時(shí)同一角色負(fù)責(zé)多個(gè)流程 的不同部分，可能會出現(xiàn)時(shí)間和資源等的沖突， 需要協(xié)調(diào)?？梢姽餐哪繕?biāo)是員 工、團(tuán)隊(duì)、部門和組織等不同層次的角色合作的基礎(chǔ)，而協(xié)同技術(shù)確保合作的順 利進(jìn)行。流程是把組織中角色的各種關(guān)系按一定的邏輯順序和規(guī)則連接起來完成組織目標(biāo)的過程。從組織范圍來看，流程往往跨越各個(gè)能力模塊一角色。 這些能力 模塊享有充分的分權(quán)，便于發(fā)揮各模塊能力的能動性。但如何在沒有嚴(yán)格指揮、 控制的情況下，使各角色的分權(quán)和整體協(xié)調(diào)達(dá)

45、到平衡，將市流程管理和變革的主 要任務(wù)。角色之間是相對顧客一服務(wù)者的關(guān)系，流程運(yùn)行體現(xiàn)為這些關(guān)系的建立、 發(fā)生和完成過程。流程設(shè)計(jì)的關(guān)鍵問題是合理分解流程， 保持角色的組成簡潔有 效、責(zé)權(quán)相配，協(xié)調(diào)有效。流程的協(xié)調(diào)就是要打破分工過細(xì)、層次繁多、程序復(fù) 雜、信息不暢和反應(yīng)遲鈍的局面。角色的協(xié)調(diào)內(nèi)容也是多元的，包括目標(biāo)、計(jì)劃、 關(guān)系、利益、權(quán)力和工作協(xié)調(diào)等，相應(yīng)的協(xié)調(diào)方法也是多樣的。通常影響人、小 組、部門和組織之間協(xié)調(diào)的因素有很多，關(guān)系企業(yè)文化、信息技術(shù)和人的素質(zhì)提 高等方面。從組織之間的流程來看，上述目標(biāo)、流程和角色的關(guān)系也是適用的。 人的管理、角色定位和相互的合作協(xié)調(diào)關(guān)系最終決定流程的績效。

46、2.2角色的分形面對激烈的市場競爭，組織必須滿足 TQCS等方面的要求，需要面向流程 的運(yùn)營方式，其組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)地能適應(yīng)快速變化的環(huán)境。 由上面流程目標(biāo)的分解 和角色層次性可見，角色可以作為組織的分形元。分形的實(shí)質(zhì)是整體與部分的相似性。自組織、自相似和動態(tài)變化是分形的重 要特征。分形理論的特點(diǎn)，啟發(fā)人們用它構(gòu)造靈捷的、適應(yīng)過程管理的組織。 面 向過程的組織是一種由自相似的基本單元一角色組成的動態(tài)組織。目前在面向過程的組織結(jié)構(gòu)中，團(tuán)隊(duì)是一種自我管理的低層次角色，是組成扁平化組織結(jié)構(gòu)的 分形元。角色是目標(biāo)導(dǎo)向的、自適應(yīng)的自治開放單元，可作為組織的分形元：（1）角色的自相似。員工、工作團(tuán)隊(duì)和組織都可

47、視為角色。角色具有層次性， 它是和組織目標(biāo)的分解相對應(yīng)的，以便實(shí)施面向過程的目標(biāo)管理。即組織的戰(zhàn)略 目標(biāo)分解到若干核心過程，而過程可按規(guī)則再分解直至各級角色。 同級角色之間 通過一定的協(xié)調(diào)手段，為完成共同的目標(biāo)合作，而上下級角色存在目標(biāo)的包含關(guān) 系。組織的變化是目標(biāo)驅(qū)動的。當(dāng)環(huán)境變化后，組織戰(zhàn)略應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整。而戰(zhàn) 略目標(biāo)是由核心過程實(shí)施的，從而作為過程主體的角色也應(yīng)做出適合過程變化的 調(diào)整。不同層次的角色在目標(biāo)、價(jià)值觀和協(xié)調(diào)方式等方面具有一定的相似性， 甚至 從單個(gè)員工或團(tuán)隊(duì)身上看到組織文化的縮影。（2）角色的自組織。角色作為獨(dú)立的組織實(shí)體，能夠自我調(diào)整、自我規(guī)劃、自我評價(jià)和自我管理而且角色

48、之間借助通訊和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，能進(jìn)行信息共享，合作完成過程的目標(biāo)，形成一個(gè)有機(jī)的整體。組織的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營方式具有明顯的行業(yè)特征，因此對同一類型組織而 言，組成過程的基本單元具有相似性，可把其目標(biāo)、能力、責(zé)任和協(xié)調(diào)方式等內(nèi) 容在適當(dāng)?shù)慕巧珜哟畏庋b起來，預(yù)制成可重用的角色構(gòu)件。流程的設(shè)計(jì)過程則表 現(xiàn)為這些構(gòu)件的重新選擇、調(diào)整和組裝過程，使組織對變化呈現(xiàn)出一定的柔性。 另一方面，一般情況下，流程的變化就是拆散角色、資源等要素，并按照整體最 優(yōu)的方向重新組合成新的角色集及其合作關(guān)系， 這是角色的自組織過程。（3）動態(tài)性。角色能根據(jù)外界變化而變化，如能力提升和重組。由角色遞歸構(gòu) 成的分形組織具有動態(tài)性，這是

49、對環(huán)境適應(yīng)性的要求。2.3流程的角色契合流程能否具有高的績效、對外界變化能否表現(xiàn)出適度的柔性就在于它能夠有 效地整合各角色的知識和能力。角色管理最重要的是人力、資源等要素的精煉和 整合。角色之間的合作，個(gè)體和整體目標(biāo)的和諧，單靠過去純理性的、依賴組織 手段和制度約束的強(qiáng)制正式管理是不足的， 在競爭日益激烈的多變信息時(shí)代，自 覺、自愿和自主的無形和諧管理也是必不可少的。 角色管理的主要任務(wù)就是要調(diào) 整流程的目標(biāo)，合理配置資源、人力等要素，建立融合的組織文化，改變角色和 組織之間、角色之間的契約關(guān)系，使流程從不協(xié)調(diào)逐步趨近協(xié)調(diào)。按照上述面向角色的觀點(diǎn)，流程是由擔(dān)任不同功能的相關(guān)角色組成的客戶一 服

50、務(wù)交互鏈，角色的績效、角色之間關(guān)系的配置直接影響整個(gè)流程的績效和最終 的客戶滿意度。角色最終由某些參與成員（員工）負(fù)責(zé)，它的績效取決于員工的 能力水平、組織認(rèn)知和投入程度。組織是一種知識整合系統(tǒng)，或者說是一種能力體系。如對于一個(gè)制造組織而 言，它的能力體系一般包括 R&D能力、創(chuàng)新能力、生產(chǎn)能力、市場營銷能力、 人力資源能力和組織協(xié)調(diào)能力等等，這些相對獨(dú)立的能力之間存在較強(qiáng)的耦合 性。角色也具有互動性，組織績效不是單個(gè)參與者績效的簡單相加， 而是各角色 的能力有機(jī)結(jié)合的結(jié)果。組織之所以存在，也正因?yàn)槟芴峁┻@樣的一種整合環(huán)境。 在傳統(tǒng)管理模式下，勞動的過細(xì)分工、部門的職能孤立化，使得各部門的能力

51、之 間有所隔閡。在組織之間此問題更嚴(yán)重。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人已經(jīng)成為組織最重要的資源。作為知識和技能承載者的人 力資源，代表了組織所擁有的知識、技能和能力的總和。參與者的能力，只有在 一定的合作環(huán)境下才會產(chǎn)生作用。 這是契合論一人與情境的契合問題，主要包括 參與者與工作崗位的契合、參與者與組織的契合，其基礎(chǔ)是共同的價(jià)值觀和相互 信任。一般來說，契合度越高，則參與者能力的集成效應(yīng)越明顯。因此角色關(guān)系 的合理設(shè)計(jì)也可以提升角色總體的能力，從而改善流程的績效。定置管理也強(qiáng)調(diào) 對組織中的人、物、場所三者之間的關(guān)系進(jìn)行科學(xué)地分析研究， 使之達(dá)到最佳結(jié) 合狀態(tài)。知識經(jīng)濟(jì)的到來，信息技術(shù)的發(fā)展、組織的網(wǎng)絡(luò)化使得

52、知識與信息共享、 組 織結(jié)構(gòu)扁平化成為可能，從而為角色的能力有效組合提供了新的途徑， 形成了減 少中間管理層次、跨部門、依成員專長和任務(wù)的需要而自主構(gòu)成的工作團(tuán)隊(duì)。在以顧客為中心的戰(zhàn)略中，流程必須關(guān)注于客戶。從角色的觀點(diǎn)審視流程，還可以 將注意力轉(zhuǎn)移到顧客的滿意度上。 客戶是組織的外部客戶，員工是組織的內(nèi)部客 戶。可見顧客是個(gè)相對的概念。在基于通訊（commu nicatio n-based）的流程描述中，流程是由客戶一服務(wù)鏈組成。某一個(gè)參與成員，一般都兼有客戶和服務(wù) 者雙重身份。如果在每一個(gè)環(huán)節(jié)，角色都能使自己的客戶滿意，那么沿著客戶一 服務(wù)鏈就可能使最終的顧客滿意。從上可見，對組成流程角色

53、的管理實(shí)質(zhì)上是對其能力及其關(guān)系契合。3、基于角色的流程管理客戶需求的多樣化和個(gè)性化、競爭的加劇和市場的不斷變化迫使組織調(diào)整目標(biāo)，從而相應(yīng)地要進(jìn)行流程的重設(shè)計(jì)或優(yōu)化，以便提供顧客需要的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷調(diào)整組織的能力適應(yīng)外部環(huán)境的變化。 組織流程的實(shí)施，是以有效的組織結(jié) 構(gòu)、人力資源配置方式、角色溝通渠道甚至組織文化作為保證的。因此充分借助 信息技術(shù)，打破分工的藩籬，將分離的角色知識、技能和能力，按照自然跨部門 的自然流程，重新增強(qiáng)、調(diào)整和組裝，是流程變化管理的主要任務(wù)。流程變化管理的目的，是要提高流程的績效。具體來說，就是要在時(shí)間、成 本、服務(wù)和質(zhì)量方面做得更好（漸進(jìn)或飛躍）。流程績效很大程度上

54、依賴流程的 效率，而后者又與組織的角色能力配置和協(xié)調(diào)有關(guān)。 因此，不斷提升組織角色的 能力，減少角色合作效率損失是問題的關(guān)鍵。這需要組織管理、組織文化和流程 變革的協(xié)同。首先，流程的變化管理離不開組織管理的變革，其中主要是針對組織機(jī)構(gòu)。 從概念上來看，組織是角色之間關(guān)系的有機(jī)配置（arran geme nt ），組織結(jié)構(gòu) 涉及組織角色為完成組織整體目標(biāo)， 根據(jù)能力進(jìn)行的分工和協(xié)作。不同的時(shí)代要 求組織有不同程度的能力，也就需要不同的組織形式。在變化管理中，流程的優(yōu) 化要求組織結(jié)構(gòu)變革。組織的變化正體現(xiàn)在角色調(diào)整及其關(guān)系的重新安排。不妨 從組織結(jié)構(gòu)和組織效率關(guān)系的角度分析。傳統(tǒng)的組織理論認(rèn)為，組

55、織結(jié)構(gòu)是影響組織效率的主要原因。 組織效率能夠 通過角色的合作行為得到提高。上述結(jié)論不僅可用于分析單個(gè)組織，對多個(gè)組織 角色（這里把一個(gè)組織視為一個(gè)角色）結(jié)成的跨組織戰(zhàn)略聯(lián)盟同樣適用。從長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)來看，組織之所以存在和發(fā)展，就在于它能整合各角色的知識 和能力。管理變化最重要的是精煉和整合。流程重組強(qiáng)調(diào)刪除非增值的活動、簡 化必要的活動、整合任務(wù)和自動化流程業(yè)務(wù)等。這些做法的效率離不開信息技術(shù) 的支持。它們的實(shí)施要求組織對原有的組織機(jī)構(gòu)和人員設(shè)置進(jìn)行重新安排。利用新的信息技術(shù)，員工如何組織，如何管理，創(chuàng)建怎樣的組織文化，對流程的管理 都是至關(guān)重要的。要真正減少組織的效率損失，可以考慮以下因素：（

56、1 ）角色之間要實(shí)現(xiàn)緊密的合作，必須能夠充分共享信息。組織是一個(gè)信息處 理系統(tǒng)，角色之間借助信息處理和溝通工具構(gòu)成的協(xié)作鏈，進(jìn)行信息的傳遞和加 工是組織運(yùn)行的基礎(chǔ)。這就需要充分利用信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、通訊技術(shù)和人工 智能等技術(shù)，提高角色之間的協(xié)作效率和效果。信息技術(shù)對組織的影響就是通過 改善組織的協(xié)調(diào)方式實(shí)現(xiàn)的。借助信息技術(shù)，除實(shí)現(xiàn)上述提到的改變角色的工作 方式、信息的共享外，還可以改善角色之間流程的自動流轉(zhuǎn)、信息支持和決策支 持?？茖又平M織結(jié)構(gòu)各部門角色無人負(fù)責(zé)整個(gè)流程， 信息衰減比較大。即使引入 了信息系統(tǒng)，也只能提高個(gè)別角色的效率，各部門信息系統(tǒng)經(jīng)常處于孤島狀態(tài)， 由此帶來整個(gè)組織的效率

57、損失比較大。 工作團(tuán)隊(duì)的引入，很大程度上克服了上述 問題。因而具有較高的效率。當(dāng)然借助信息技術(shù)，有時(shí)會取得事半功倍的效果。 福特汽車公司流程重組的成功，很大程度上是利用共享數(shù)據(jù)庫改變采購流程， 使 采購部、財(cái)務(wù)部和供應(yīng)商等多個(gè)角色通過信息共享達(dá)到緊耦合的關(guān)系。如此看來， 信息技術(shù)的發(fā)展不僅使得效率產(chǎn)生于合理的分工， 而且產(chǎn)生于整合之中。（2）合理分解組織目標(biāo)，使得各角色各盡所能，合力最大化。組織目標(biāo)的分解， 即分工問題，可以采用下面的兩級模型：分析問題域，分解目標(biāo)。目標(biāo)的分析可采用模式分析（see narios analysis ）、自下而上、自上而下或者兩者的結(jié)合等。對每一個(gè)子目標(biāo)， 根據(jù)角色的能力、可靠性和費(fèi)用等要求選擇的角色。確定角色之間的合作和協(xié)同策略。在流程管理中，使每一個(gè)員工或工作小組都朝著同一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)，合力作用在一個(gè)目的地。目標(biāo)分歧是流程變革中遇到的障礙原因之一。通過面向目標(biāo)的流程分析，從流程的各類目標(biāo)及其依賴關(guān)系，發(fā)現(xiàn)流程的關(guān) 鍵所在,達(dá)成各角色的博弈均衡。（3）在角色之間建立自我管理的工作團(tuán)隊(duì)，盡量減少管理費(fèi)用，直至沒有管 理的管理。這除需要借助信息技術(shù)外，還要求角色之間建立有效的協(xié)調(diào)機(jī)制。 著 名的組織理論學(xué)家明茨貝爾格等人認(rèn)為組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制有