管理溝通案例分析.doc

1、管理溝通案例分析案例一 跨文化溝通 在澳大利亞布里斯班市有一家大公司，該公司的員工來(lái)自23 個(gè)不同國(guó)家和地區(qū)。由于語(yǔ)言、風(fēng)俗習(xí)慣、價(jià)值觀等千差萬(wàn)別使員工平時(shí)的溝通很不順暢，誤解抱怨和糾紛不斷。于是人力資源部的培訓(xùn)經(jīng)理就對(duì)這些 員工進(jìn)行集中培訓(xùn)。 考慮到這些員工大都是新雇員，培訓(xùn)經(jīng)理首先向他們介紹了公司發(fā)展的歷程及現(xiàn)狀，并向他們解釋員工守 則及公司慣例，然后做問(wèn)卷調(diào)查。該調(diào)查要求這些員工列出公司文化與母語(yǔ)國(guó)文化的不同，并列舉出自進(jìn) 公司以來(lái)與同事在交往中自己感受到的不同態(tài)度、價(jià)值觀、處事方式等，還要寫出個(gè)人對(duì)同事、上司在工 作中的心理期待。問(wèn)卷結(jié)果五花八門，其中最有趣的是，來(lái)自保加利亞的一位姑娘

2、抱怨說(shuō)，她發(fā)現(xiàn)所有同事點(diǎn)頭表示贊同， 搖頭表示反對(duì)，而在保加利亞則剛好相反，所以她很不習(xí)慣。公司一位斐濟(jì)小伙子則寫道，公司總裁來(lái)了， 大家為表示敬意紛紛起立，而他則條件反射地坐到地上在斐濟(jì)表示敬意要坐下。培訓(xùn)經(jīng)理將問(wèn)卷中的不同之處一一分類之后，再讓這些員工用英語(yǔ)討論，直到彼此能較好的相互理解在各 方面的不同之處。經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，這些員工之間的溝通比以前順暢多了，即使碰到障礙，也能自己按照培訓(xùn)經(jīng)理的做法解決了。問(wèn)題：培訓(xùn)經(jīng)理為什么會(huì)取得成功？分析： 所謂“跨文化溝通” ，是指擁有不同文化背景的人們之間的溝通，而文化，是一種生活方式，它是由一群體的人們發(fā)展、共享并世代相傳的，它包括很多復(fù)雜要素：政治、經(jīng)

3、濟(jì)、宗教、習(xí)俗、語(yǔ)言等。案例中員工溝通出現(xiàn)的問(wèn)題，主要源自跨文化溝通的障礙。而跨文化溝通的障礙主要來(lái)自三個(gè)方面：語(yǔ)言 和非語(yǔ)言、信仰和行為、文化的多樣性。培訓(xùn)經(jīng)理很好的認(rèn)識(shí)到了這三方面的問(wèn)題，他首先向員工們介紹了公司發(fā)展的歷程及現(xiàn)狀，并向他們解釋 員工守則及公司慣例，為在全體員工之間形成一個(gè)通用的價(jià)值理念奠定基礎(chǔ)。然后通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查和員工之 間的深入交流，發(fā)現(xiàn)并解決因?yàn)檎Z(yǔ)言、風(fēng)俗習(xí)慣等文化差異造成的公司與員工以及員工之間的溝通障礙。 這些舉措首先充分尊重了員工的母語(yǔ)國(guó)文化和員工個(gè)人的人格尊嚴(yán)，并且采用互動(dòng)反饋的方式激發(fā)員工參 與解決問(wèn)題的積極性。其次，這些措施在解決現(xiàn)有問(wèn)題的同時(shí)，還教會(huì)員工在相

4、互尊重和積極交流的前提 下，發(fā)現(xiàn)并解決溝通問(wèn)題的途徑，可以說(shuō)是“既授之以魚，又授之以漁” ，進(jìn)而形成一個(gè)解決溝通障礙的良 性循化。因此，培訓(xùn)經(jīng)理成功地促成了企業(yè)、員工之間的跨文化溝通。案例二 橫向溝通某年恒大公司所有部門都卷入一場(chǎng)內(nèi)訌，大家彼此之責(zé)對(duì)方。產(chǎn)品研發(fā)部對(duì)營(yíng)銷部大為不滿，認(rèn)為他們沒(méi)有為新產(chǎn)品提供詳細(xì)的計(jì)劃書，他們對(duì)銷售人員也不滿，認(rèn)為銷售人員沒(méi)有向他們反饋客戶對(duì)新產(chǎn)品的意見(jiàn)。生產(chǎn)部，認(rèn)為銷售部的人員只關(guān)心他們的銷售額，不惜以犧牲公司利益的方法來(lái)推銷產(chǎn)品。同時(shí)，他們也信不過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷部的人，因?yàn)樗麄內(nèi)狈?zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)趨勢(shì)的能力。另外，市場(chǎng)營(yíng)銷部則認(rèn)為，生產(chǎn)部的人思想保守、不愿冒險(xiǎn)，他們對(duì)生

5、產(chǎn)部的不合作和無(wú)休止的誹謗非常憤怒。他們也看不慣產(chǎn)品研發(fā)部的人，認(rèn)為他們動(dòng)作遲緩，對(duì)他們的要求根本沒(méi)反應(yīng)。而銷售部的人則認(rèn)為營(yíng)銷部的人沒(méi)有工作能力，有時(shí)在電話上跟生產(chǎn)部的人大吵大鬧，指責(zé)生產(chǎn)部的人對(duì)客戶提出的售后服務(wù)的要求置之不理。問(wèn)題：恒大公司面臨什么危機(jī)？產(chǎn)生這場(chǎng)內(nèi)訌的原因是什么？怎樣才能幫助恒大公司走出這場(chǎng)危機(jī)？分析：恒大公司面臨“橫向溝通”不暢的危機(jī)，各部門面對(duì)問(wèn)題責(zé)任時(shí)相互推諉，裹足不前。組織中沿著結(jié)構(gòu)中橫線進(jìn)行的溝通就是橫向溝通，包括同一層次上的管理者的跨部門溝通和不同部門間不 同層次上的管理者和員工之間的斜向溝通。橫向溝通不暢主要因以下障礙導(dǎo)致：其一，部門“本位主義” 和員工短視

6、傾向；其二， “一葉障目” ，對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)的偏見(jiàn)；其三，性格沖突；其四，猜疑、威脅、和 恐懼。造成恒大公司內(nèi)訌的原因的主要是各部門“本位主義”和員工短視，幾個(gè)部門相互猜忌等。從生產(chǎn)部、營(yíng)銷部到銷售部各部門都一味推卸責(zé)任，不能從自身發(fā)現(xiàn)不足，并且不信任兄弟部門的工作。針對(duì)橫向溝通中存在的問(wèn)題和障礙，我們可以通過(guò)調(diào)整溝通的思路來(lái)消除恒大公司面臨的問(wèn)題：第一， 樹(shù)立“內(nèi)部顧客”的理念。這一理念認(rèn)為，每下一個(gè)工作環(huán)節(jié)就是本職工作的顧客。要用對(duì)待外部顧客的態(tài)度、思想和熱情服務(wù)于內(nèi)部顧客。第二， 傾聽(tīng)而不是敘述，換位思考。在橫向交流的會(huì)談中，每個(gè)部門的參加者最擅長(zhǎng)的就是描述本部門的困難和麻煩，同時(shí)指責(zé)其

7、他部門如何不合拍、不協(xié)同，很少花時(shí)間傾聽(tīng)。當(dāng)溝通的 各方僅僅關(guān)注如何組織發(fā)言，去闡述本部門，本崗位遇到的阻礙時(shí)，在別人發(fā)言時(shí)，他們就不會(huì)去傾聽(tīng)。第三， 選擇準(zhǔn)確的溝通形式，對(duì)癥下藥。對(duì)于決策性的會(huì)議，與會(huì)人數(shù)應(yīng)當(dāng)少而精，對(duì)于咨詢性的則要集思廣益。第四， 設(shè)立溝通官員，制造直線權(quán)力壓力。針對(duì)橫向溝通中經(jīng)常出現(xiàn)的相互推諉、 討論裹足不前的現(xiàn)象，必須設(shè)立專門部門或官員，承擔(dān)召集和協(xié)調(diào)部門或員工的溝通功能。管理溝通案例分析：一筆不良個(gè)人住房按揭貸款成功收回的啟示案例基本情況客戶唐某2000年在A銀行辦理個(gè)人住房按揭貸款 3筆，貸款金額分別為：32萬(wàn)、30萬(wàn)、28萬(wàn)元，2006年初由于唐某所辦公司經(jīng)營(yíng)出

8、現(xiàn)問(wèn)題，資金緊缺無(wú)力正常歸還住房月供，A 銀行客戶經(jīng)理在電話催收無(wú)效后，多次上門催收，開(kāi)始唐某態(tài)度較差，經(jīng)過(guò)客戶經(jīng)理耐心分析利弊，唐某有所扭轉(zhuǎn)開(kāi)始籌措資金配合還 款，但由于資金缺口大，還款來(lái)源最終沒(méi)有得到落實(shí)，鑒于唐某所購(gòu)3 套住房一套用于自住，一套用于辦公，另一套出租的情況， A 銀行客戶經(jīng)理建議客戶轉(zhuǎn)售出租的房屋，這樣唐某既能避免被銀行起訴造成損 失，還可保證其他兩套住房的按揭月供，剩余的資金還可用于生意上的周轉(zhuǎn)，銀行又能及時(shí)收回貸款，唐 某同意銀行建議，但又苦于找不到合適的買家， A 銀行客戶經(jīng)理又采取多種渠道聯(lián)系買家，先后 3 次幫助 客戶談判，終于幫助唐某出售了房屋，擺脫了困境，我行

9、順利收回不良貸款，在此過(guò)程中客戶經(jīng)理還及時(shí) 向買家宣傳A銀行業(yè)務(wù)，成功營(yíng)銷2張信用卡。案例分析溝通是人們進(jìn)行的思想或情況交流， 以此取得彼此的了解、信任及良好的人際關(guān)系； 對(duì)組織內(nèi)部來(lái)說(shuō)， 溝通是組織成員團(tuán)結(jié)一致、共同努力達(dá)到組織目標(biāo)的重要手段，同時(shí)，溝通也是組織與外部環(huán)境之間建立 聯(lián)系的橋梁（杜慕群， 2009）。本案例就主要體現(xiàn)了客戶溝通在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的重要作用。1、個(gè)人不良貸款清收工作 個(gè)人貸款作為一項(xiàng)重要的貸款業(yè)務(wù)，在當(dāng)前金融機(jī)構(gòu)之間競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景之下，其重要性日益凸 顯；2009年，我們欣喜地發(fā)現(xiàn)個(gè)人貸款終于迎來(lái)爆發(fā)式發(fā)展：2009年前 11 個(gè)月個(gè)人貸款增加 2377億元

10、，其中短期貸款增加 365 億元，中長(zhǎng)期貸款增加 2012 億元，創(chuàng)下了歷史的最高水平；同時(shí)，而相對(duì)于信貸利 用率極高的西方國(guó)家來(lái)說(shuō)，我國(guó)的個(gè)人貸款仍有極大的發(fā)展?jié)摿Γ惗四埽?007）。相對(duì)而言，“不良貸款占比高”是目前基層金融機(jī)構(gòu)個(gè)人貸款業(yè)務(wù)中面臨的普遍難題（鄧明志，2008）；而個(gè)人不良貸款金額小、分布散、管理難、清收處置難度大，是不良資產(chǎn)清收處置中的難點(diǎn)，一般而言， 在銀行對(duì)不良貸款進(jìn)行清收時(shí)，向法院提起民事訴訟是最為常見(jiàn)的做法，但基于對(duì)訴訟效率和執(zhí)行效果的 考慮，如果能通過(guò)積極的客戶溝通以“非訴清收”的方式進(jìn)行處置，往往能夠起到事倍功半的效果。2、本案例成功清收不良貸款原因分析現(xiàn)代企

11、業(yè)營(yíng)銷學(xué)從傳統(tǒng)的 4P向4C理論發(fā)展，基中一個(gè) C（communication）就是講究溝通，即企業(yè)如何 與顧客溝通。本案例成功清收不良貸款原因，至少源于A銀行客戶經(jīng)理在如下幾個(gè)方面下的功夫：（1）心中要有客戶，首先要進(jìn)行溝通的細(xì)致充分的準(zhǔn)備活動(dòng)，要研究客戶，了解客戶，分析客戶目前 所處的現(xiàn)狀及其遇到的問(wèn)題。本案例中，前期準(zhǔn)備充分為了順利清收不良貸款客戶經(jīng)理對(duì)貸款戶的詳細(xì)情 況進(jìn)行了細(xì)致的調(diào)查，包括目前的收入情況、經(jīng)營(yíng)情況、家庭情況及房屋使用情況等都進(jìn)行了詳細(xì)記錄；（2） 服務(wù)耐心細(xì)致客戶唐某由于資金短缺無(wú)法歸還銀行貸款，心煩氣躁， 開(kāi)始電話催收時(shí)， 態(tài)度惡劣， 在客戶經(jīng)理上門催收時(shí)有意躲避不

12、見(jiàn)，在此情況下客戶經(jīng)理利用晚上下班時(shí)間在其住處樓下蹲點(diǎn)，耐心守 候直到唐某 10 點(diǎn)回家，對(duì)其講政策、說(shuō)道理，當(dāng)唐某得知再不還款可能遭銀行起訴不僅要損失起訴費(fèi)、拍 賣費(fèi)， 3 套房一套也可能保不住時(shí)，開(kāi)始配合銀行工作；（3） 選擇最優(yōu)方案在本案中若采取法院強(qiáng)制執(zhí)行，唐某不僅要承擔(dān) 1 萬(wàn)元左右的訴訟費(fèi)，拍賣價(jià)格也 太高，除去拍賣費(fèi)、利息費(fèi)用等其他費(fèi)用，最終會(huì)有不小的損失，對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)不僅要耗費(fèi)更大的人力、 物力，還會(huì)使清收周期拉長(zhǎng)，并且存在不能全額清收貸款的可能，所以在充分調(diào)查市場(chǎng)行情的前提下，考 慮到唐某所購(gòu)住房有所升值，若以合適的價(jià)格出售，唐某在去除裝修費(fèi)、利息費(fèi)用后還可能有結(jié)余，而銀 行

13、方面又能及時(shí)收回不良貸款，及時(shí)出售其中一套住房不失為最佳方案。（4） 注重信息積累在日常工作中注意積累有關(guān)方面的信息，為工作提供方便， 本案中銀行能短時(shí)間幫 助客戶找到買家，與平時(shí)注意搜集報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)、房展會(huì)等方面的信息密不可分。3、溝通成功的關(guān)鍵要素 溝通是人與人之間通過(guò)語(yǔ)言、動(dòng)作、文字等方式互相傳送信息和表達(dá)意見(jiàn)并且對(duì)對(duì)方的意圖做出反應(yīng)的行為過(guò)程，溝通的目的是向?qū)Ψ奖砻鞅痉降南敕ú@得共識(shí)。商業(yè)客戶是指企業(yè)的供應(yīng)商、經(jīng)銷商以及 消費(fèi)者。商業(yè)客戶和企業(yè)所存在的交易關(guān)系，正是溝通的重要基礎(chǔ)。建立與發(fā)展商業(yè)客戶關(guān)系主要依靠?jī)煞N方法，一是利誘，二是溝通。利誘是商業(yè)行為，只要有利可圖，合作關(guān)系就會(huì)形成

14、。溝通是社會(huì)行為，只要感覺(jué)良好，交際關(guān)系就會(huì)發(fā)生。值得注意的是，溝通本身也有 一定的功利性，和沒(méi)有任何關(guān)系與利益的人溝通，恐怕傻瓜也不會(huì)浪費(fèi)時(shí)間；但是溝通的本身卻又不能摻 雜任何的功利性，否則必然會(huì)讓對(duì)方感覺(jué)動(dòng)機(jī)不純，或者太做作。因此，在與商業(yè)客戶進(jìn)行溝通時(shí)，應(yīng)該使用不同的態(tài)度來(lái)針對(duì)溝通本身，感情的溝通要隨緣，對(duì)生意 的溝通要用心，只要你在溝通時(shí)善解人意，為對(duì)方著想，努力取悅對(duì)方，那么對(duì)方一定會(huì)有所回應(yīng)。做好充分準(zhǔn)備說(shuō)明你認(rèn)真對(duì)待每一次的溝通，如果你因?yàn)楣ぷ魈蚱渌蚨粢暂p心，忽視了這 些必要的準(zhǔn)備，就有可能會(huì)漫不經(jīng)心或手忙腳亂，使溝通變成敷衍或應(yīng)付，這不僅無(wú)助于溝通，反而會(huì)加 深對(duì)方對(duì)

15、你的成見(jiàn)。除此之外，還有一些原因也會(huì)造成溝通的障礙，最終導(dǎo)致溝通的失敗，譬如：語(yǔ)言不同、認(rèn)識(shí)不同、 怕麻煩、不善于表達(dá)、缺乏熱誠(chéng)或信任、情緒與心態(tài)不佳、爭(zhēng)辯甚至爭(zhēng)拗、方式不協(xié)調(diào)等等。溝通障礙產(chǎn)生的原因在于思維方式、思維角度、所處立場(chǎng)、所在環(huán)境、所受教育的差異。另外，不良 姿勢(shì)也會(huì)直接影響溝通，譬如雙手抱在胸前、用手指指點(diǎn)點(diǎn)、用眼角看人、雙腿交叉等，這些身體語(yǔ)言反 映了對(duì)他人的不滿、不屑和拒絕，很容易令對(duì)方反感?？偟膩?lái)說(shuō)，和商業(yè)客戶的溝通應(yīng)遵循十六字原則，那就是：以善待人，以情感人，以理服人，以利動(dòng) 人。案例啟示怎樣和客戶溝通，各個(gè)行業(yè)有各個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)，想要有一個(gè)公式來(lái)套套，很難，也不可靠。本在

16、當(dāng)前 的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，因?yàn)榭蛻粼絹?lái)越難找，也越來(lái)越難讓客戶感到滿足，企業(yè)必須做出更多的努力才能確?？?戶體驗(yàn)是正面、穩(wěn)定且受尊重的(費(fèi)迪南德弗尼斯，2004)。作為客戶服務(wù)行業(yè)，個(gè)人貸款業(yè)務(wù)部門每天面對(duì)不同的客戶，怎么樣能夠達(dá)到良好的溝通效果，怎么 樣營(yíng)造和諧的接洽氛圍，是現(xiàn)今所有服務(wù)行業(yè)需要提升的重中之重，它可能直接影響公司的短期業(yè)績(jī)或者 遠(yuǎn)景發(fā)展，從本案例出發(fā)，至少可以給我們帶來(lái)如下幾個(gè)方面的啟示：1、加強(qiáng)與客戶溝通。在對(duì)個(gè)人客戶催收過(guò)程中會(huì)遇到形形色色的人，在交往中一定要善于溝通，注意 方式方法，以情動(dòng)人、以理服人；2、制定“一戶一策” 。個(gè)人不良貸款客戶大多數(shù)是由于各種原因經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)困難，

17、針對(duì)不同的客戶采取 不同的方法，對(duì)于善意的欠款人采取多種方式盡量避免雙方損失，對(duì)于有錢不還的老賴，堅(jiān)決依法處置；3、適時(shí)營(yíng)銷產(chǎn)品辦理個(gè)人貸款時(shí)，注重業(yè)務(wù)宣傳，遇到素質(zhì)高、信譽(yù)好的客戶，積極營(yíng)銷理財(cái)金、網(wǎng) 上銀行、信用卡等業(yè)務(wù)，為客戶提供全方位服務(wù)。參考文獻(xiàn)杜慕群 . 管理溝通 M. 北京: 清華大學(xué)出版社 ,2009-11陳端能,董時(shí)珊.商業(yè)銀行個(gè)人貸款業(yè)務(wù)運(yùn)行模式中外比較分析J. 中國(guó)市場(chǎng) ,2007(14)鄧明志 . 農(nóng)行安順?lè)中袀€(gè)人貸款業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀、瓶頸及建議J. 貴州農(nóng)村金融 ,2008(9)費(fèi)迪南德弗尼斯.客戶溝通24原則M.北京：中信出版社,2004-7管理溝通案例分析：一個(gè)失敗的上

18、下級(jí)溝通案例及其啟示 案例簡(jiǎn)介小 B 是一個(gè)典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率，她喜歡坦誠(chéng)，有什么 說(shuō)什么，總是愿意把自己的想法說(shuō)出來(lái)和大家一起討論，正是因?yàn)檫@個(gè)特點(diǎn)她在上學(xué)期間很受老師和同學(xué) 的歡迎。今年，小 B 從西安某大學(xué)的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)，她認(rèn)為，經(jīng)過(guò)四年的學(xué)習(xí)自己不但掌握了扎 實(shí)的人力資源管理專業(yè)知識(shí)而且具備了較強(qiáng)的人際溝通技能，因此她對(duì)自己的未來(lái)期望很高。為了實(shí)現(xiàn)自 己的夢(mèng)想，她毅然只身去 S 市求職。經(jīng)過(guò)將近一個(gè)月的反復(fù)投簡(jiǎn)歷和面試，在權(quán)衡了多種因素的情況下，小 B 最終選定了 S 市的一家金融 企業(yè)，她之所以選擇這份工作是因?yàn)槟壳霸摴疽?guī)模適中，發(fā)展

19、速度較快，最重要的是該公司的人力資源 管理工作還處于嘗試階段，如果小B 加入，則她將是公司專門負(fù)責(zé)人力資源的第一個(gè)人，因此她認(rèn)為自己施展能力的空間比較大。但是到公司實(shí)習(xí)一個(gè)星期后，小 B 就陷入了困境中。原來(lái)該公司是一個(gè)典型的中小型企業(yè)，充滿了各 種裙帶關(guān)系，缺乏必要的管理理念更不用說(shuō)人力資源管理理念，在老板的眼里，只有業(yè)績(jī)最重要，公司只 要能賺錢其他的一切都無(wú)所謂。但是小B 認(rèn)為越是這樣就越有自己發(fā)揮能力的空間，因此在到公司的第五天小 B 拿著自己的建議書走向了直接上級(jí)的辦公室?！巴踅?jīng)理，我到公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，我有一些想法想和您談?wù)?，您有時(shí)間嗎？”小 B 走到經(jīng)理辦 公桌前說(shuō)。“來(lái)來(lái)來(lái)，

20、小B,本來(lái)早就應(yīng)該和你談?wù)劻耍皇亲罱恢痹谝?jiàn)客戶就把這件事忘了?！薄巴踅?jīng)理， 對(duì)于一個(gè)企業(yè)尤其是處于上升階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)， 要持續(xù)企業(yè)的發(fā)展必須在管理上狠下功夫。 我來(lái)公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，據(jù)我目前對(duì)公司的了解，我認(rèn)為公司主要的問(wèn)題在于職責(zé)界定不清；雇員的 自主權(quán)力太小致使員工覺(jué)得公司對(duì)他們?nèi)狈π湃?；員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強(qiáng)，缺乏科學(xué)合理 的基礎(chǔ)，因此薪酬的公平性和激勵(lì)性都較低?！毙按照自己事先所列的提綱開(kāi)始逐條向王經(jīng)理敘述。王經(jīng)理微微皺了一下眉頭說(shuō)： “你說(shuō)的這些問(wèn)題我們公司也確實(shí)存在， 但是你必須承認(rèn)一個(gè)事實(shí)我 們公司在贏利這就說(shuō)明我們公司目前實(shí)行的體制有它的合理性。 ”“可

21、是，眼前的發(fā)展并不等于將來(lái)也可以發(fā)展，許多中小企業(yè)都是敗在管理上?！薄昂昧?，那你有具體方案嗎？”“目前還沒(méi)有，這些還只是我的一點(diǎn)想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時(shí)間問(wèn)題。 “那你先回去做方案， 把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復(fù)。 ”說(shuō)完王經(jīng)理的注意力又回到了業(yè) 績(jī)報(bào)告上。小B此時(shí)真切的感受到了不被認(rèn)可的失落，她似乎已經(jīng)預(yù)測(cè)到了自己第一次提建議的結(jié)局。果然，小B的建議書石沉大海，王經(jīng)理好像完全不記得建議書的事。小B陷入了困惑之中，她不知道自己是應(yīng)該繼續(xù)和上級(jí)溝通還是干脆放棄這份工作，另找一個(gè)發(fā)展空間。案例分析 隨著企業(yè)對(duì)人才價(jià)值的認(rèn)識(shí)的不斷深化，越來(lái)越多的企業(yè)都把企業(yè)擁有高素

22、質(zhì)人才的多少作為企業(yè)未 來(lái)能否成功的一塊砝碼。因此，企業(yè)必須設(shè)計(jì)出良好的用人機(jī)制以留住企業(yè)的核心人才，良好的溝通機(jī)制 和新員工的導(dǎo)入機(jī)制發(fā)揮著巨大的作用，尤其是新進(jìn)入員工與其直接上級(jí)之間的溝通將直接影響著他們的 去留以及未來(lái)的工作態(tài)度。剛畢業(yè)的大學(xué)生、研究生是企業(yè)人才招聘的主要來(lái)源之一。這部分人群的主要特點(diǎn)是成就動(dòng)機(jī)較強(qiáng)， 期待別人的認(rèn)可； 急于把自己的所學(xué)運(yùn)用到實(shí)踐中去， 因此渴望受到較少的限制擁有更大的自由發(fā)展空間； 具有很強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)和創(chuàng)新精神， 不甘于維持現(xiàn)狀； 理論水平高但缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)， 對(duì)現(xiàn)實(shí)的看法比較理想化； 做事急躁，更渴望看到結(jié)果而忽略過(guò)程等。這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果導(dǎo)入正確就可也給

23、企業(yè)注入新的活力，增 強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；如果導(dǎo)入失敗企業(yè)不但損失招聘成本而且影響了企業(yè)的社會(huì)美譽(yù)度。因此，企業(yè)必須針 對(duì)這類人群的特點(diǎn)制定合理的新員工導(dǎo)入機(jī)制，使這些新員工在認(rèn)識(shí)和接受現(xiàn)實(shí)沖擊的同時(shí)繼續(xù)保持積極 創(chuàng)新的心態(tài)和富于挑戰(zhàn)的精神。本案例就是一個(gè)典型的由于管理者缺乏新員工導(dǎo)入機(jī)制理念而導(dǎo)致上下級(jí)溝通失敗，最終使新員工的 積極性受挫的案例。小 B 滿腔熱情想把自己的所學(xué)應(yīng)用到實(shí)踐中去，從而獲得成就感。可是他的直接上級(jí) 卻沒(méi)有認(rèn)識(shí)到小B的特點(diǎn)和需求，過(guò)分強(qiáng)調(diào)小 B缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一面對(duì)小 B的行為做出了消極的反饋，致 使小B的積極性受到挫傷。1、溝通過(guò)程的理論分析：溝通失敗的原因 溝通是一個(gè)信

24、息交流過(guò)程，有效的人際溝通可以實(shí)現(xiàn)信息的準(zhǔn)確傳遞達(dá)到與其他人建立良好的人際關(guān) 系，借助外界的力量和信息解決問(wèn)題的目的。但是由于溝通主客體和外部環(huán)境等因素，溝通過(guò)程中會(huì)出現(xiàn) 各種各樣的溝通障礙，如：傾聽(tīng)障礙、情緒噪音、信息超載等。因此，為了達(dá)到溝通的目的我們必須首先 認(rèn)識(shí)到溝通中可能存在的障礙然后采取適當(dāng)?shù)拇胧┮员苊庹系K，從而實(shí)現(xiàn)建設(shè)性的溝通。所謂建設(shè)性溝通是指在不損害或改變?nèi)穗H關(guān)系的前提下進(jìn)行確切的、誠(chéng)實(shí)的溝通。它具有三個(gè)特征： （1）實(shí)現(xiàn)信息的準(zhǔn)確傳遞； （2）人際關(guān)系至少不受損害； （3）不僅是為了他人喜歡，而是解決問(wèn)題。大量 的理論和實(shí)踐研究表明建設(shè)性溝通是可以獲得的，但是必須遵守一些溝

25、通原則，掌握建設(shè)性溝通的技能， 如：信息組織原則、正確定位原則、尊重他人原則、傾聽(tīng)技巧、傳遞正確的非言語(yǔ)信息等。但是最關(guān)鍵之 處在于溝通雙方在溝通中是否能夠換位思考， 也即是否能站在他人角度考慮問(wèn)題。 下面我將從溝通的目標(biāo)、 原則、策略等角度分析本案例中溝通失敗的原因并在此基礎(chǔ)上提出了幾點(diǎn)溝通建議。（1）溝通目標(biāo)任何溝通都是有目的的，溝通雙方都希望通過(guò)溝通滿足自己某方面的需要。如果溝通雙方在溝通中能夠清楚地了解對(duì)方的溝通目標(biāo)，在溝通中站在對(duì)方的角度在不損害自身利益的前提下提供對(duì) 方期待得到的東西，那么溝通就會(huì)實(shí)現(xiàn)雙贏。在本案例中根據(jù)小B的個(gè)性和心理等特點(diǎn)，小 B在本次溝通中可能的目標(biāo)有： （1

26、）從公司利益出發(fā)，提出自己的建議希望能解決公司的管理問(wèn)題；（2）滿足一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生的成就動(dòng)機(jī)需要，僅僅是通過(guò)向上級(jí)表達(dá)自己的觀點(diǎn)證明自己是一個(gè)能干的人，因此希望獲得 上級(jí)的肯定和認(rèn)同； （3）從小 B 的性格來(lái)看，她可能只是想找一個(gè)人來(lái)探討交流自己的觀點(diǎn)，希望對(duì)方能 和自己一起討論完善自己的觀點(diǎn)。而王經(jīng)理是公司可能的未來(lái)一把手，他更關(guān)心公司的盈利狀況和自己在 公司中的地位和影響力。而且他又是主要負(fù)責(zé)研發(fā)工作的，在思維邏輯和處世方法上就會(huì)更注重實(shí)證的、 數(shù)據(jù)性的東西，追求理性和準(zhǔn)確明晰。因此他在本次溝通中的目標(biāo)可能有：（1）借機(jī)會(huì)向新員工介紹企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況，希望新員工能更快地了解組織情況以融

27、入組織，盡快進(jìn)入工作狀態(tài)；（2）希望小B在不影響自己在公司中地位和權(quán)限的情況下拿出解決公司管理問(wèn)題的方案；（3）向小B傳遞這樣一個(gè)信息：我們公司是一個(gè)中小企業(yè)，有許多東西是無(wú)法改變的，尤其是在權(quán)力分配方面，因此你不要試圖改變公司的權(quán)力 結(jié)構(gòu)，打破公司的現(xiàn)狀； （4）希望通過(guò)溝通，再爭(zhēng)取一個(gè)支持者和助手，以幫助自己鞏固和增強(qiáng)自己在公 司中的權(quán)利和地位。 （5）希望和第三者交流自己作為中小企業(yè)中的一員所要面對(duì)的各種裙帶關(guān)系和權(quán)力紛 爭(zhēng)，獲得對(duì)方的理解和共鳴。在本次溝通中小 B可能更傾向于通過(guò)溝通滿足自己的成就和自我實(shí)現(xiàn)需要，因此更希望獲得王經(jīng)理的 及時(shí)反饋，即使王經(jīng)理不同意自己的觀點(diǎn)也應(yīng)該說(shuō)明理由

28、并肯定自己的做法和精神。而王經(jīng)理則可能更希望小B在了解公司實(shí)際情況后，在少觸及利益關(guān)系的前提下針對(duì)公司的管理問(wèn)題提出具體可行的解決方案， 而且這種方案有助于鞏固提高自己的地位或者至少不受損害。由此可以看出，本次溝通失敗的原因之一在 于沒(méi)有明確對(duì)方的溝通目標(biāo)，從而向?qū)Ψ絺鬟f了不合適的信息。如小B提出的“管理對(duì)中小企業(yè)的發(fā)展很重要，公司中職責(zé)權(quán)限不清”等建議就與王經(jīng)理的期望不符，而王經(jīng)理則忽視了小B期望獲得及時(shí)反饋和認(rèn)可的需求，不但沒(méi)有對(duì)小 B的建議給予評(píng)價(jià)反而表現(xiàn)出很大的不滿，并且強(qiáng)制性的很快中斷了談話，以 后也沒(méi)有做出任何反饋。2、溝通原則 前面說(shuō)過(guò)實(shí)現(xiàn)建設(shè)性溝通應(yīng)該遵循一些原則。在本案例中溝

29、通失敗的另一個(gè)原因就是溝通雙方?jīng)]有很好的掌握和運(yùn)用這些原則。（1）小 B 忽略了信息組織原則。 所謂信息組織原則就是溝通雙方在溝通之前應(yīng)該盡可能的掌握相關(guān)的信息，在向?qū)Ψ絺鬟f這些信息時(shí)應(yīng)盡可能的簡(jiǎn)明、清晰、具體。在本案例中小B僅僅是到公司才不到一個(gè)星期的新員工，以前也沒(méi)有任何工作經(jīng)驗(yàn)，因此在提建議時(shí)很容易給同事或上級(jí)一種“異想天開(kāi)、脫離實(shí) 際、年輕氣盛”的感覺(jué)。降低或消除這種感覺(jué)最好的辦法就是盡可能充分的準(zhǔn)備，使自己的建議建立在事 實(shí)基礎(chǔ)之上從而具有說(shuō)服力和可執(zhí)行力。但是本案例中小B卻僅僅憑借自己的觀察和主觀判斷就提出了問(wèn)題，而且沒(méi)有針對(duì)問(wèn)題設(shè)計(jì)出解決問(wèn)題的方案。（2 ）小B忽視了正確定位原則

30、。溝通中的定位包括：?jiǎn)栴}導(dǎo)向、責(zé)任導(dǎo)向、事實(shí)導(dǎo)向定位等。本案例 主要是下級(jí)向上級(jí)提建議希望上級(jí)給與認(rèn)可和支持。因此最好的做法是以事實(shí)為導(dǎo)向，先描述公司中存在 的事實(shí)和問(wèn)題使上級(jí)認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的存在和解決的必要性，然后適時(shí)地提出自己的建議。但是案例中的小B卻沒(méi)有仔細(xì)描述事實(shí)，而只是給出了自己對(duì)公司管理的主觀評(píng)價(jià)，而且沒(méi)有拿出初步可行的方案只是做了 許諾，這使王經(jīng)理覺(jué)得很沒(méi)有說(shuō)服力而且認(rèn)為小 B 提出這些建議只是一時(shí)沖動(dòng)而已。（3）溝通雙方缺乏某些溝通技能。溝通是一門藝術(shù)，說(shuō)話有說(shuō)話的藝術(shù)，聽(tīng)也有聽(tīng)的藝術(shù)。說(shuō)話的人 要引起對(duì)方的興趣而聽(tīng)話的人也要及時(shí)地作出反饋鼓勵(lì)對(duì)方透漏更多的信息，只有雙方在信息交換

31、的基礎(chǔ) 上了解了彼此的需要和意圖，才能找到最佳的平衡點(diǎn)實(shí)現(xiàn)有效的溝通。在本案例中小B在沒(méi)有任何鋪墊的情況下，就亮出了自己的觀點(diǎn)列數(shù)公司的管理問(wèn)題，在某種程度上使王經(jīng)理覺(jué)得這更像是一次抱怨的 發(fā)泄而非建議。而王經(jīng)理呢，在剛聽(tīng)了沒(méi)幾句之后就“微皺眉頭”表現(xiàn)出不耐煩的樣子最終以要方案為名 打斷了談話。也就是說(shuō)王經(jīng)理根本沒(méi)有給小 B表達(dá)觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)，從這一點(diǎn)上說(shuō)王經(jīng)理不是一個(gè)好的傾聽(tīng)者。3、溝通策略 溝通講究策略。根據(jù)溝通客體、溝通內(nèi)容、溝通情境的不同應(yīng)該選擇合適的溝通策略。在本案例中雙方在溝通中由于觀點(diǎn)的不同產(chǎn)生了沖突，這種沖突屬于簡(jiǎn)單沖突。在面對(duì)沖突時(shí)雙方選擇了各自的策略。 王經(jīng)理利用他的地位和權(quán)利

32、駁回了小 B的建議也即采取了權(quán)力支持型的策略。而小B面對(duì)王經(jīng)理的回絕和權(quán)力地位的壓力之下對(duì)沖突采取暫時(shí)回避的態(tài)度。也就是說(shuō)雙方在選擇溝通策略的時(shí)候都沒(méi)有作出繼續(xù)溝 通的努力，因此也就沒(méi)有給達(dá)成一致留下余地，溝通失敗在所難免。案例啟示溝通是企業(yè)中人力資源管理工作的一個(gè)重要方面。良好的組織溝通可以穩(wěn)定員工降低離職率、提高員 工滿意度和企業(yè)歸屬感、在企業(yè)中塑造團(tuán)結(jié)和諧的組織氛圍等。對(duì)于新員工來(lái)說(shuō)，在他們剛進(jìn)入組織時(shí)進(jìn) 行有效的溝通和引導(dǎo)對(duì)留住和培養(yǎng)他們?cè)谝院蠊ぷ髦械姆e極性起著極為關(guān)鍵的作用，尤其是與其直接上級(jí) 的溝通。通過(guò)對(duì)本案例的分析，我認(rèn)為企業(yè)在引導(dǎo)新員工方面應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面的工作：（ 1）

33、給新員工安排一個(gè)專業(yè)技術(shù)強(qiáng)而且善于給新員工提供指導(dǎo)的直接上級(jí)；（ 2）給新員工提供了解公司實(shí)際情況的各種渠道，使他們避免由于缺乏經(jīng)驗(yàn)而在工作中盲目和過(guò)于理想化；（ 3）鼓勵(lì)新員工多提建議，并且對(duì)他們提出的建議給予及時(shí)地反饋，即使這些建議對(duì)公司并沒(méi)有太大的實(shí)際意義也應(yīng)該對(duì)他們的這種精神給予肯 定和贊揚(yáng)并鼓勵(lì)他們?cè)俳釉賲?，如果由于各種原因這些建議不能在公司中施行，應(yīng)該向他們說(shuō)明不能實(shí)施 的原因。（4）給新員工提供明確的工作指導(dǎo)，使他們明白自己的努力方向和上級(jí)對(duì)自己的期望。一個(gè)公司分管公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理得知一較大工程項(xiàng)目即將進(jìn)行招標(biāo)，由于采取向總經(jīng)理電話形式 簡(jiǎn)單匯報(bào)未能得到明確答復(fù)， 使這位副總

34、經(jīng)理誤以為 被默認(rèn)因而在情急之下便組織業(yè)務(wù)小組投入相關(guān)時(shí)間 和經(jīng)費(fèi)跟蹤該項(xiàng)目，最終因準(zhǔn)備不充分而成為泡影。事后，在總經(jīng)理辦公會(huì)上陳述有關(guān)情況時(shí)，總經(jīng)理認(rèn) 為副總經(jīng)理“匯報(bào)不詳，擅自決策，組織資源運(yùn)用不當(dāng)” ，并當(dāng)著部門面給予他嚴(yán)厲批評(píng)，而副總經(jīng)理反駁 認(rèn)為是“已經(jīng)匯報(bào)、領(lǐng)導(dǎo)重視不夠、故意刁難，是由于責(zé)任逃避所致” 。由于雙方信息傳寄、角色定位、有 效溝通、團(tuán)隊(duì)配合、認(rèn)知角度等存在意見(jiàn)分歧，致使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系緊張、工作被動(dòng)，惡性循環(huán)，公司 業(yè)務(wù)難以穩(wěn)定發(fā)展。這是一個(gè)上下級(jí)沒(méi)有有效溝通的典型案例。 從副總經(jīng)理方面看， 第一： 他忽略了信息組織原 則，在得知企業(yè)有一個(gè)很大機(jī)會(huì)的時(shí)候，過(guò)于自信和重視

35、成績(jī)，在掌握對(duì)方信息不足及總經(jīng)理反饋信息不 足的情況下盲目決策，擴(kuò)大自己的管理幅度，并沒(méi)有有效地對(duì)人力資源信息進(jìn)行合理分析，發(fā)揮企業(yè)最強(qiáng) 的竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)，致使準(zhǔn)備不充分談判失敗。第二：他忽視了正確定位原則，作為分管副總經(jīng)理，沒(méi)有努力地去爭(zhēng)取上級(jí)總經(jīng)理的全力支持， 僅憑自己的主觀和經(jīng)驗(yàn)，而沒(méi)有采取合理有效的分析，拿出具體的實(shí)施方案獲得溝通批準(zhǔn)，使總經(jīng)理誤以 為搶功心切，有越權(quán)之嫌疑。 第三：他沒(méi)有運(yùn)用好溝通管道。事后對(duì)結(jié)果沒(méi)有與總經(jīng)理提前進(jìn)行面對(duì) 面及時(shí)有效溝通和總結(jié)，而是直接在總經(jīng)理會(huì)議上表達(dá)自己的想法，造成總經(jīng)理在不知情的情況下言語(yǔ)誤 會(huì)，慢慢的通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者的影響力導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系緊張。 而在

36、該事件的另一主體，總經(jīng)理作為決 策者的身份也犯了一些嚴(yán)重的溝通障礙。導(dǎo)致了企業(yè)的凝聚力下降，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳。主要表現(xiàn)有：第一： 總經(jīng)理缺乏同理心傾聽(tīng)。 溝通是雙方面的， 當(dāng)副總經(jīng)理給總經(jīng)理電話匯報(bào)工作方向信息時(shí)， 總經(jīng)理沒(méi)有核查對(duì)他所傳達(dá)信息的理解，也沒(méi)有積極的回應(yīng)，從而讓副總經(jīng)理以為默認(rèn)做出不正確判斷。 事后，副總經(jīng)理給總經(jīng)理陳述他的想法時(shí)，總經(jīng)理也沒(méi)有認(rèn)真從他的角度去傾聽(tīng)他的工作思路，只是主觀 的認(rèn)為是他的過(guò)失，導(dǎo)致后來(lái)把這種負(fù)面情緒帶到整個(gè)組織中。第二：總經(jīng)理缺少對(duì)下屬員工理解和信任。溝通的有效性又一次遭到破壞。如果雙方都處在一個(gè) 公平的位置進(jìn)行溝通， 總經(jīng)理就不會(huì)對(duì)著下級(jí)部門對(duì)副總經(jīng)

37、理進(jìn)行嚴(yán)厲 批語(yǔ)， 挫傷自尊和積極性。 這樣雙 方就會(huì)在整個(gè)溝通過(guò)程中保持坦誠(chéng)，并以換位思考的方式把自己放在對(duì)方的位置上，而采取寬容包含對(duì)方 的這次過(guò)失，以鼓勵(lì)其在以后的工作中汲取教訓(xùn)，更努力的工作。第三：總經(jīng)理缺少建立有效團(tuán)隊(duì)技巧。通過(guò)總經(jīng)理辦公會(huì)爭(zhēng)執(zhí)后，企業(yè)的小領(lǐng)導(dǎo)班子里引起了小 小的波浪，但是總經(jīng)理沒(méi)有及時(shí)的采取適當(dāng)方法去構(gòu)建和諧團(tuán)隊(duì)，對(duì)整個(gè)事情引以為鑒，做出更好的企業(yè) 在傳遞信息方面的有效機(jī)制，而是聽(tīng)之任之，不和下屬員工交流，使事態(tài)盡一步擴(kuò)大。溝通也是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，實(shí)現(xiàn)有效溝通需要溝通雙方共同努力?；谏鲜鍪录姆治?，溝通雙 方可以在以下幾個(gè)方面作出改進(jìn)。副總經(jīng)理方面， （1）、在溝

38、通前作好信息準(zhǔn)備工作。這些信息包括電話匯報(bào)、詳實(shí)的書面匯報(bào)、經(jīng)營(yíng)分析、因素分析、可行性分析、經(jīng)費(fèi)分析、總結(jié)分析等報(bào) 告，做到有備 而戰(zhàn)；（ 2）、改進(jìn)和完善溝通方式。除電話請(qǐng)示匯報(bào)外，可以采取面對(duì)面或者進(jìn)一步的書面分析匯報(bào)材料，供于決策及反饋；作為下級(jí)，應(yīng)事先及時(shí) 與總經(jīng)理對(duì)投標(biāo)失誤進(jìn)行溝通，爭(zhēng)取理解，而不該在辦公會(huì)上讓 雙方下不了臺(tái)。 （3）自我認(rèn)知度的加強(qiáng)。由于公司是一個(gè)整體，要及時(shí)進(jìn)行角色的換位思考，從總經(jīng)理角度去想每件事的正確與否，及時(shí)調(diào)整自己的位置作出相應(yīng)的工作對(duì)策，同時(shí)由于角色轉(zhuǎn)換，而不應(yīng)過(guò)分依 賴以往成就，而更多的是應(yīng)該以創(chuàng)新方式從對(duì)方的心 態(tài)去嘗試配合好總經(jīng)理工作?？偨?jīng)理方面，

39、 （1）加強(qiáng)對(duì)下屬寬容，減少指責(zé)的心態(tài)培養(yǎng)。作為主管領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)對(duì)事不 對(duì)人，不能在下屬已經(jīng)犯錯(cuò)誤或者失誤的情況下，再去過(guò)于指責(zé)，導(dǎo) 致人心渙散，影響團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性和團(tuán)隊(duì)效應(yīng)的發(fā)揮。 （2）同理心傾聽(tīng)技巧的培養(yǎng)。作為領(lǐng)導(dǎo)，不能過(guò)于看重 自己的權(quán)力，讓員工在懼怕或者防備的狀態(tài)中去工作，而更多的是從對(duì)方的心理去分析傾聽(tīng)來(lái)自不同方面 的建議，以便更好的改進(jìn)工作和機(jī)制。精選溝通案例分析 （ 第二期）2009-10-10 出處： 作者：案例一： 不會(huì)溝通， 從同事到 冤家小賈是公司銷售部一名員工，為人比較隨和，不喜爭(zhēng)執(zhí)，和同事的關(guān)系處得都比較好。但是，前一段 時(shí)間，不知道為什么，同一部門的小李老是處處和他過(guò)不去

40、，有時(shí)候還故意在別人面前指桑罵槐，對(duì)跟他 合作的工作任務(wù)也都有意讓小賈做得多，甚至還搶了小賈的好幾個(gè)老客戶。起初，小賈覺(jué)得都是同事， 沒(méi)什么大不了的， 忍一忍就算了。 但是， 看到小李如此囂張， 小賈一賭氣， 告到了經(jīng)理那兒。經(jīng)理把小李批評(píng)了一通，從此，小賈和小李成了絕對(duì)的冤家了。 案例點(diǎn)評(píng)： 小賈所遇到的事情是在工作中常常出現(xiàn)的一個(gè)問(wèn)題。在一段時(shí)間里，同事小李對(duì)他的態(tài)度大有改變， 這應(yīng)該是讓小賈有所警覺(jué)的，應(yīng)該留心是不是哪里出了問(wèn)題了。但是，小賈只是一味的忍讓，這個(gè)忍讓不 是一個(gè)好辦法，更重要的應(yīng)該是多溝通。小賈應(yīng)該考慮是不是小李有了一些什么想法，有了一些誤會(huì)，才讓他對(duì)自己的態(tài)度變得這么惡劣

41、，他 應(yīng)該主動(dòng)及時(shí)和小李進(jìn)行一個(gè)真誠(chéng)的溝通，比如問(wèn)問(wèn)小李是不是自己什么地方做得不對(duì)，讓他難堪了之類 的。任何一個(gè)人都不喜歡與人結(jié)怨的，可能他們之間的誤會(huì)和矛盾在比較淺的時(shí)候就會(huì)通過(guò)及時(shí)的溝通而 消失了。但是結(jié)果是，小賈到了忍不下去的時(shí)候，他選擇了告狀。其實(shí)，找主管來(lái)說(shuō)明一些事情，不能說(shuō)方法 不對(duì)。關(guān)鍵是怎么處理。但是，在這里小賈、部門主管、小李三人犯了一個(gè)共同的錯(cuò)誤，那就是沒(méi)有堅(jiān)持 “對(duì)事不對(duì)人” ，主管做事也過(guò)于草率， 沒(méi)有起到應(yīng)有的調(diào)節(jié)作用，他的一番批評(píng)反而加劇了二人之間的矛 盾。正確的做法是應(yīng)該把雙方產(chǎn)生誤會(huì)、矛盾的疙瘩解開(kāi)，加強(qiáng)員工的溝通來(lái)處理這件事，我想這樣做的 結(jié)果肯定會(huì)好得多。

42、我們每一個(gè)人都應(yīng)該學(xué)會(huì)主動(dòng)地溝通，真誠(chéng)地溝通，策略地溝通，如此一來(lái)就可以化解很多工作與生活中 完全可以避免發(fā)生的誤會(huì)和矛盾。案例二：同樣的事物，不 同的理解前些日子出差，客戶的公司門口有一家寵物店，看到寵物店中有一條小狗，經(jīng)過(guò)一番討價(jià)還價(jià)，把小 狗買了下來(lái)帶回家去。晚上給二姐打電話， 告訴她我買了一條博美， 她非常高興， 馬上詢問(wèn)狗是什么顏色， 多大了， 可愛(ài)嗎？ 晚上，大姐打電話來(lái)詢問(wèn)我最近的情況，小狗在我接電話的時(shí)候叫起來(lái)，大姐在電話里一聽(tīng)到有狗在叫， 就問(wèn)是否很臟，咬人嗎？有沒(méi)有打預(yù)防針同樣是對(duì)于一條狗的理解，然而不同的人反映的確差別很大。二姐從小就喜歡狗，所以一聽(tīng)到狗，在 她的腦海中肯

43、定會(huì)描繪出一幅一條可愛(ài)的小狗的影像。而大姐的反應(yīng)卻是關(guān)心狗是否會(huì)給我們帶來(lái)什么麻 煩，在腦海中也會(huì)浮現(xiàn)出一副“骯臟兇惡的狗”的影像。案例點(diǎn)評(píng)：看來(lái)，同樣的一件事物，不同的人對(duì)它的概念與理解的區(qū)別是非常大的。在我們?nèi)粘５恼勗捙c溝通當(dāng) 中也是同樣的。當(dāng)你說(shuō)出一句話來(lái)，你自己認(rèn)為可能已經(jīng)表達(dá)清楚了你的意思，但是不同的聽(tīng)眾會(huì)有不同的反映，對(duì) 其的理解可能是千差萬(wàn)別的， 甚至可以理解為相反的意思。 這將大大影響我們溝通的效率與效果。 同樣的 事物，不同的人就有不同的理解。 在我們進(jìn)行溝通的時(shí)候， 需要細(xì)心地去體會(huì)對(duì)方的感受， 做到真正用 “心” 去溝通。案例三：張丹峰的苦惱 張丹峰剛剛從名校管理學(xué)碩士畢

44、業(yè)， 出任某大型企業(yè)的制造部門經(jīng)理。 張丹峰一上任， 就對(duì)制造部門 進(jìn)改造。張丹峰發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的數(shù)據(jù)很難及時(shí)反饋上來(lái)，于是決定從生產(chǎn)報(bào)表上開(kāi)始改造。借鑒跨國(guó)公司 的生產(chǎn)報(bào)表， 張丹峰設(shè)計(jì)了一份非常完美的生產(chǎn)報(bào)表， 從報(bào)表中可以看出生產(chǎn)中的任何一個(gè)細(xì)節(jié)。 每 天早上，所有的生產(chǎn)數(shù)據(jù)都會(huì)及時(shí)地放在張丹峰的桌子上，張丹峰很高興，認(rèn)為他拿到了生產(chǎn)的第一手?jǐn)?shù) 據(jù)。沒(méi)有過(guò)幾天，出現(xiàn)了一次大的品質(zhì)事故，但報(bào)表上根本沒(méi)有反映出來(lái)，張丹峰這才知道，報(bào)表的數(shù)據(jù) 都是隨意填寫上去的。為了這件事情，張丹峰多次開(kāi)會(huì)強(qiáng)調(diào)，認(rèn)真填寫報(bào)表的重要性，但每次開(kāi)會(huì)，在開(kāi)始幾天可以起到一 定的效果。但過(guò)不了幾天又返回了原來(lái)的狀態(tài)。張

45、丹峰怎么也想不通 . 案例點(diǎn)評(píng)： 張丹峰的苦惱是很多企業(yè)中經(jīng)理人一個(gè)普遍的煩惱。 現(xiàn)場(chǎng)的操作工人， 很難理解張丹峰的目的， 因?yàn)?數(shù)據(jù)分析距離他們太遙遠(yuǎn)了。大多數(shù)工人只知道好好干活，拿工資養(yǎng)家糊口。不同的人，他們所站的高度 不一樣，單純的強(qiáng)調(diào)、開(kāi)會(huì)，效果是不明顯的。站在工人的角度去理解，雖然張丹峰不斷強(qiáng)調(diào)認(rèn)真填寫生產(chǎn)報(bào)表，可以有利于改善，但這距離他們比 較遠(yuǎn)，而且大多數(shù)工人認(rèn)為這和他們沒(méi)有多少關(guān)系。 后來(lái)，張丹峰將生產(chǎn)報(bào)表與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金掛鉤，并要求干部經(jīng)常檢查，工人們才知道認(rèn)真填寫報(bào)表。 在溝 通中，不要簡(jiǎn)單地認(rèn)為所有人都和自己的認(rèn)識(shí)、看法、高度是一致的。對(duì)待不同的人，要采取不同的模式， 要用聽(tīng)得

46、懂的“語(yǔ)言”與別人溝通！案例四：研發(fā)部的梁經(jīng)理 研發(fā)部梁經(jīng)理才進(jìn)公司不到一年，工作表現(xiàn)頗愛(ài)主管贊賞，不管是專業(yè)能力還是管理績(jī)效，都獲得 大家肯定。在他的縝密規(guī)劃之下，研發(fā)部一些延宕已久的項(xiàng)目，都在積極推行當(dāng)中。部門主管李副總發(fā)現(xiàn)， 梁經(jīng)理到研發(fā)部以來(lái)， 幾乎每天加班。 他經(jīng)常第 2 天來(lái)看到梁經(jīng)理電子郵件的 發(fā)送時(shí)間是前一天晚上 10 點(diǎn)多，接著甚至又看到當(dāng)天早上 7 點(diǎn)多發(fā)送的另一封郵件。 這個(gè)部門下班時(shí)總是 梁經(jīng)理最晚離開(kāi)，上班時(shí)第 1 個(gè)到。但是，即使在工作量吃緊的時(shí)候，其它同仁似乎都準(zhǔn)時(shí)走，很少跟著 他留下來(lái)。平常也難得見(jiàn)到梁經(jīng)理和他的部屬或是同級(jí)主管進(jìn)行溝通。李副總對(duì)梁經(jīng)理怎么和其它

47、同事、部屬溝通工作覺(jué)得好奇，開(kāi)始觀察他的溝通方式。原來(lái)，梁經(jīng)理部是以 電子郵件交代部屬工作。他的屬下除非必要，也都是以電子郵件回復(fù)工作進(jìn)度及提出問(wèn)題。很少找他當(dāng)面 報(bào)告或討論。 對(duì)其它同事也是如此， 電子郵件似乎被梁經(jīng)理當(dāng)作和同仁們合作的最佳溝通工具。 但是， 最近大家似乎開(kāi)始對(duì)梁經(jīng)理這樣的溝通方式反應(yīng)不佳。 李副總發(fā)覺(jué)， 梁經(jīng)理的部屬對(duì)部門逐漸沒(méi)有向心力， 除了不配合加班，還只執(zhí)行交辦的工作，不太主動(dòng)提出企劃或問(wèn)題。而其它各年主管，也不會(huì)像梁經(jīng)理剛 到研發(fā)部時(shí)，主動(dòng)到他房間聊聊，大家見(jiàn)了面，只是客氣地點(diǎn)個(gè)頭。開(kāi)會(huì)時(shí)的討論，也都是公事公辦的味 道居多。李副總趁著在樓梯間抽煙碰到另一處陳經(jīng)理時(shí)，

48、以閑聊的方式問(wèn)及小主管和梁經(jīng)理工作相當(dāng)認(rèn)真，可 能對(duì)工作以外的事就沒(méi)有多花心思。李副總也就沒(méi)再多問(wèn)。這天，李副總剛好經(jīng)過(guò)梁經(jīng)理房間門口，聽(tīng)到他打電話，討論內(nèi)容似乎和陳經(jīng)理業(yè)務(wù)范圍有關(guān)。他到 陳經(jīng)理那里，剛好陳經(jīng)理也在說(shuō)電話。李副總聽(tīng)談話內(nèi)容，確定是兩位經(jīng)理在談話。之后，他找了陳經(jīng)理， 問(wèn)他怎么一回事。 明明兩個(gè)主管的辦公房間就在隔鄰， 為什么不直接走過(guò)去說(shuō)說(shuō)就好了，竟然是用電話談。 陳經(jīng)理笑答，這個(gè)電話是梁經(jīng)理打來(lái)的，梁經(jīng)理似乎比較希望用電話討論工作，而不是當(dāng)面溝通。陳經(jīng)理 曾試著要在梁經(jīng)理房間談，而不是當(dāng)面溝通。陳經(jīng)理不是最短的時(shí)間結(jié)束談話，就是眼睛還一直盯著計(jì)算 機(jī)屏幕，讓他不得不趕緊離開(kāi)

49、。陳經(jīng)理說(shuō)，幾次以后，他也寧愿用電話的方式溝通，免得讓別人覺(jué)得自己 過(guò)于熱情。了解這些情形后，李副總找了梁經(jīng)理聊聊，梁經(jīng)理覺(jué)得。效率應(yīng)該是最需要追求的目標(biāo)。所以他希望用最節(jié)省時(shí)間的方式，達(dá)到工作要求。李副總以過(guò)來(lái)人的經(jīng)驗(yàn)告訴梁經(jīng)理，工作效率重要，但良好的溝通 絕對(duì)會(huì)讓工作進(jìn)行順暢許多。 案例點(diǎn)評(píng)：很多管理者都忽視了溝通的重要性，而是一味地強(qiáng)調(diào)工作效率。實(shí)際上，面對(duì)面溝通所花的些許時(shí)間 成本，絕對(duì)能讓溝通大為增進(jìn)。溝通看似小事情， 實(shí)則意義重大！ 溝通通暢， 工作效率自然就會(huì)提高， 忽視溝通，工作效率勢(shì)必下降。結(jié)束語(yǔ)：作為專業(yè)監(jiān)理人員，不僅需要扎實(shí)的業(yè)務(wù)技能和專業(yè)知識(shí)，而且需要良好的溝通能力，與

50、內(nèi)部人員 溝通，與建設(shè)單位溝通，與施工單位溝通，處理各方關(guān)系等，都離不開(kāi)良好的溝通技巧。希望大家通過(guò)以 上的小故事，有所思考和感悟，在實(shí)際工作中有目的的加以運(yùn)用，提高溝通的能力。企業(yè)溝通交流案例：經(jīng)理與下屬案例二案例涉及人員：主管：營(yíng)銷部主管馬林 下屬：營(yíng)銷員小劉 案例情景： 小劉剛辦完一個(gè)業(yè)務(wù)回到公司，就被主管馬林叫到了他的辦公室。 “小劉哇，今天業(yè)務(wù)辦得順利嗎？” “非常順利，馬主管， ”小劉興奮的說(shuō)， “我花了很多時(shí)間向客戶解釋我們公司產(chǎn)品的性能，讓他們了解到 我們的產(chǎn)品是最合適他們使用的， 并且在別家再也拿不到這么合理的價(jià)錢了， 因此很順利就把公司的機(jī)器， 推銷出去一百臺(tái)。 ”“不錯(cuò)，

51、”馬林贊許的說(shuō)， “但是，你完全了解了客戶的情況了嗎，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)反復(fù)的情況呢？你知道我們 部的業(yè)績(jī)是和推銷出的產(chǎn)品數(shù)量密切相關(guān)，如果他們?cè)侔沿浲嘶貋?lái)，對(duì)于我們的士氣打擊會(huì)很大，你對(duì)于 那家公司的情況真的完全調(diào)查清楚了嗎？”“調(diào)查清楚了呀， ”小劉興奮的表情消失了，取而代之的是失望的表情， “我是先在網(wǎng)上了解到他們需要供 貨的消息，又向朋友了解了他們公司的情況，然后才打電話到他們公司去聯(lián)系的，而且我是通過(guò)你批準(zhǔn)才 出去的呀！”“別激動(dòng)嘛，小劉， ”馬林訕訕地說(shuō)， “我只是出于對(duì)你的關(guān)心才多問(wèn)幾句的。 ” “關(guān)心？”小劉不滿道， “你是對(duì)我不放心才對(duì)吧！ ” 案例分析：1、 誰(shuí)的錯(cuò)誤？ 很明顯主管

52、馬林做錯(cuò)了，關(guān)心下屬的業(yè)務(wù)，被下屬認(rèn)為懷疑自己的業(yè)務(wù)能力，而業(yè)務(wù)能力是下屬吃飯的根 本，不容任何人懷疑的，因此產(chǎn)生了沖突，影響了雙方的心情，不利于工作的開(kāi)展。如果把下屬進(jìn)行分類， 按照能力和意愿來(lái)分，下屬有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿 的四種類型。對(duì)于高能力高意愿的員工就不要過(guò)多干涉，他完全可以自己搞定，只要授權(quán)給他就可以了，看結(jié)果不要看 過(guò)程。對(duì)于高能力但是意愿比較低的員工，主要是老員工，可以和他一起規(guī)劃他的職業(yè)生涯，充分激勵(lì)，時(shí)刻關(guān) 注對(duì)方的工作積極性，也要看結(jié)果、看人而不是看過(guò)程。對(duì)于低能力并低意愿的下屬，他們把工作看作生活，追求“睡覺(jué)睡到自然醒，拿

53、錢拿到手抽筋” ，每天按時(shí) 上班，按時(shí)下班，這樣的人不要給機(jī)會(huì)， “該出手時(shí)就出手” 。對(duì)于低能力而高意愿的下屬，要關(guān)注對(duì)方工作的過(guò)程，事先指導(dǎo)，事中詢問(wèn)，事后檢查的方式，盡量多一 些指導(dǎo)。很明顯馬林主管認(rèn)為小劉的意愿很好，但是能力可能不能達(dá)到他的要求，因此過(guò)多的詢問(wèn)了，而引起了小 劉的不滿。其實(shí)馬主管是有權(quán)力，詢問(wèn)下屬關(guān)于工作方面的一切事情的，只是沒(méi)有考慮到小劉是個(gè)“小心 眼子”，引起來(lái)誤解。對(duì)于小劉也有很嚴(yán)重的錯(cuò)誤，上司詢問(wèn)你的工作情況，是上司的工作職責(zé)，如果上司連這點(diǎn)權(quán)力都沒(méi)有， 做上司還有什么意思？所以要平和地看待這個(gè)問(wèn)題，不要把上司詢問(wèn)工作情況作為對(duì)你工作的懷疑，或許 上司只是好心地

54、提醒，或許上司對(duì)這個(gè)客戶更了解，或許上司以前犯過(guò)類似的錯(cuò)誤，想給你提一些建議， 還或許上司對(duì)自己信心不足。連上司詢問(wèn)工作情況，都要產(chǎn)生逆反，怎么和上司相處，怎么和其它同事相 處？一定在這家公司得不到重用。另外有些話也不要說(shuō)破： “你是對(duì)我不放心才對(duì)吧！ ”這樣的話就沒(méi)有給 上司回旋的余地了，上司怎么回答？如果他同意你的觀點(diǎn)，就證明他不相信你的能力，以后的工作沒(méi)有辦 法開(kāi)展。如果他說(shuō)相信你的能力，可你又不這么認(rèn)為，他也詢問(wèn)了工作的情況，短時(shí)間改變你的觀念很困 難。所以小劉最后一句話是帶著很強(qiáng)烈的情緒，上司將很為難。 2 、 上司的做法： 從上面的對(duì)話可以看出來(lái)，小劉沒(méi)有多少工作經(jīng)驗(yàn)，把情緒帶到工作上，情緒是個(gè)人化的東西，工作是公 司的事情，兩者不要搞混亂。當(dāng)你能很好地利用情緒來(lái)感染別人，帶動(dòng)別人，爭(zhēng)取別人的支持時(shí)，情緒才 能起到正面的作用，否則會(huì)起到反面的效果。如果馬林直接和小劉談信任的問(wèn)題，很多話會(huì)不好講，建議 馬主管找一位自己信任，同時(shí)小劉信任的老員工來(lái)帶一下小劉，讓他認(rèn)識(shí)到上司詢問(wèn)工作進(jìn)展是正常的， 并在工作中不要太情緒化。在一周之內(nèi)馬主管不要搭理小劉，開(kāi)會(huì)不要點(diǎn)他發(fā)言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作匯報(bào)，簡(jiǎn)單 地應(yīng)付一下，讓小劉感到上司對(duì)他是冷落的。然后找老王，協(xié)助解決小劉的