CSO 2000成本控制體系

1、如何建立cso 2000成本控制體系（九大步驟）how to establish cso 2000 cost control system?(9 steps)第一步、內(nèi)部診斷 step 1: to make internal diagnosis第二步、確定重要的成本控制對(duì)象 step 2: to define the key cost control objects第三步、設(shè)計(jì)多因多果成本核算模型 step 3: to design the costing pattern based on the relationship of multiple causes and multiple res

2、ults3.1 傳統(tǒng)成本管理原理的局限性 limitations of traditional cost management1.傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ) the basis of traditional cost management2. 會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的局限性 limitations of the accounting standards3. 傳統(tǒng)成本核算模型 traditional costing method4. 客觀成本運(yùn)動(dòng)過程(多因多果) actual cost moving process5. 目標(biāo)成本法局限性 limitations of target cost method6. iso

3、9000與質(zhì)量成本核算 iso 9000 and quality cost7. 質(zhì)量成本的核心問題 the nature of quality cost intangible cost object3.2 cso 2000成本控制體系原理 the principle of cso 2000 1. 產(chǎn)品成本概念：顧客和企業(yè)的定義 concepts of product cost: customer definition and enterprise definition2. 成本管理對(duì)象: 有形和無形成本對(duì)象 cost objects: tangible and intangible3. 成本控

4、制過程：資源-作業(yè)-成本對(duì)象 cost control process: resource-activity-cost object4. 成本核算模型（多因多果）costing pattern5. 成本核算模型類別：白箱、黑箱、灰箱 types of costing pattern: white box, black box, and gray box6. 成本管理要素：成本動(dòng)因 cost driver3.3 主要成本對(duì)象的界定與及其應(yīng)用 major cost objects and their applications3.3.1 質(zhì)量成本 構(gòu)成 quality cost - category

5、3.3.1 質(zhì)量成本兩個(gè)會(huì)計(jì)核心問題的回答 the nature of quality cost3.3.1 質(zhì)量成本的核算關(guān)系 costing pattern for quality cost 3.3.1 質(zhì)量管理直接材料定義 definition of qualitys bills of materials(bom)3.3.1 質(zhì)量管理直接費(fèi)用定義 definition of direct expense of quality cost3.3.1 質(zhì)量成本管理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) kpis of quality cost management3.3.2 效率成本 構(gòu)成 efficiency cos

6、t - category3.3.2 效率成本 持續(xù)改進(jìn) efficiency cost improvement3.3.2 效率成本管理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) kpis of efficiency cost management3.3.3 銷售地區(qū)成本 構(gòu)成和作用 sales region cost - category3.3.3 銷售地區(qū)成本與銷售收入的彈性系數(shù) elastic coefficient of sales income and sales region cost3.3.3 銷售地區(qū)成本管理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) kpis of sales region cost management3.3.3

7、銷售地區(qū)成本分析 sales region cost anlysis3.3.4 風(fēng)險(xiǎn)成本 構(gòu)成 risk cost - category3.3.4 質(zhì)量成本、效率成本、風(fēng)險(xiǎn)成本對(duì)比 comprison among quality cost, efficiency cost, and risk cost3.3.5 人力資源成本 構(gòu)成 human resource cost - category3.3.5 人力資源成本 考核 human resource cost performance management3.3.6 資金成本 構(gòu)成 capital cost - category3.3.7 供應(yīng)

8、商/采購(gòu)成本 supplier or purchasing cost3.3.8 新產(chǎn)品開發(fā)成本 r&d cost management第四步、采集實(shí)際數(shù)據(jù)，按模型輸入數(shù)據(jù) step 4: collecting actual data and input according to the desined csoting pattern第五步、制定成本控制指標(biāo) step 5: set up cost standards第六步、核算實(shí)際數(shù)據(jù)并且進(jìn)行差異分析 寫出成本分析報(bào)告 step 6: cost analysis and reporting第七步、建立成本控制制度 step 7: establi

9、shing the cost control rules第八步、制定面向?qū)ο蟮某杀究刂品桨?step 8: design the cost object-oriented control solution 第九步、體系的持續(xù)改進(jìn) step 9: improvement of cso 2000 systemcso 2000成本控制體系的原理和應(yīng)用一、 引言 成本管理是企業(yè)管理的核心和生存的關(guān)鍵。企業(yè)無論規(guī)模的大小、市場(chǎng)地位的優(yōu)劣和行業(yè)的特性，都應(yīng)該把成本管理放在重要的位置。成本管理的目的不是單純地把成本有形地降低下來，而是通過成本的運(yùn)籌，無形地改善員工的素質(zhì)，以點(diǎn)帶面，達(dá)到提高其工作質(zhì)量，爭(zhēng)取第

10、一次把事情做好的目的。簡(jiǎn)單而言，成本運(yùn)籌就是在企業(yè)建立有序的、規(guī)范的、可操作的和可持續(xù)改進(jìn)的成本調(diào)控機(jī)制 - 成本控制體系，使成本管理效果的取得從一種偶然性變成是多種必然性。如何建立成本控制體系，必須有類似于基于供應(yīng)鏈質(zhì)量管理體系建立的iso 9000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)，這就是cso 2000 成本控制體系標(biāo)準(zhǔn)（以下簡(jiǎn)稱“cso 2000標(biāo)準(zhǔn)”）。cso 2000標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)泛系成本運(yùn)籌學(xué)理論所建立起來的一套面向供應(yīng)鏈成本控制體系構(gòu)建的規(guī)范性指引文件。泛系成本運(yùn)籌學(xué)是基于吳學(xué)謀先生等學(xué)者所創(chuàng)建的泛系論的基礎(chǔ)上建立的成本管理理論科學(xué)。它同時(shí)具體地吸收了系統(tǒng)論、控制論、計(jì)算機(jī)理論、數(shù)學(xué)等學(xué)科的精髓，創(chuàng)

11、新地提出了“面向?qū)ο蟆焙汀岸嘁蚨喙钡某杀竟芾矸椒ㄒ约啊俺杀眷亍钡母拍? 摒棄了傳統(tǒng)成本管理基于會(huì)計(jì)準(zhǔn)則以產(chǎn)品為核算對(duì)象的“多因一果”的成本管理方法。泛系成本運(yùn)籌學(xué)不僅批評(píng)性地繼承了傳統(tǒng)成本管理面對(duì)有形成本對(duì)象的控制方法，還發(fā)揚(yáng)和擴(kuò)展為面對(duì)無形成本對(duì)象的控制方法。實(shí)踐證明，企業(yè)管理效果的取得的充分必要條件是：第一是有科學(xué)的理論指導(dǎo)，第二是有可執(zhí)行到位的制度和工具。因此，cso 2000標(biāo)準(zhǔn)是泛系成本運(yùn)籌學(xué)理論的具體體現(xiàn)，而cso 2000 成本控制體系（以下簡(jiǎn)稱“cso 2000體系”）是制度、作業(yè)成本管理系統(tǒng)軟件是工具。1、 三個(gè)成本管理決策的核心問題一般而言，成本管理決策者有三個(gè)共性的核心

12、決策問題：1） 產(chǎn)品品種營(yíng)銷組合問題對(duì)多品種的企業(yè)而言，其產(chǎn)品組合決定了企業(yè)的整個(gè)成本結(jié)構(gòu)：? 決定了采購(gòu)的成本：品種決定了供應(yīng)商；? 決定了質(zhì)量成本：品種決定了對(duì)供應(yīng)商、生產(chǎn)部門、銷售部門和售后服務(wù)部門的質(zhì)量保證過程；? 決定了生產(chǎn)成本：品種決定了產(chǎn)能組合、定額工時(shí)等；? 決定了銷售成本：品種決定了市場(chǎng)推廣政策和推廣費(fèi)用的預(yù)算；? 決定了資金成本：品種決定了流動(dòng)資金的規(guī)模和固定資產(chǎn)的投入；? 決定了物流成本：品種決定了物流能力的配套；? 決定了人力資源成本：品種決定了人力資源的招聘、培訓(xùn)。2） 產(chǎn)品價(jià)格底線問題市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是司空見慣的事情，正確和準(zhǔn)確的掌握產(chǎn)品價(jià)格底線的信息，也就是產(chǎn)品成本的

13、底線是企業(yè)贏得市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)的關(guān)鍵。3） 管理不善成本控制問題每個(gè)企業(yè)都存在一定的管理不善成本，如豐田汽車所定義的7大浪費(fèi)：過量生產(chǎn)、等待時(shí)間、無效運(yùn)輸、過量庫存、低效工序、錯(cuò)誤動(dòng)作、產(chǎn)品缺陷。管理不善成本不僅直接影響了產(chǎn)品成本的增加，而且影響了企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的效果。如何有效地控制這些管理不善成本是企業(yè)取得成本管理效果必須面對(duì)的客觀問題。2、 企業(yè)管理者進(jìn)一步面臨的問題在解決以上核心問題時(shí)，企業(yè)管理人員同時(shí)面對(duì)相關(guān)的問題：財(cái)務(wù)系統(tǒng)、mrpii或erp系統(tǒng)是否可以提供滿足我控制管理不善成本的信息。從以下部分可以回答：不能滿足。3、 解決問題的途徑如何從根本上解決以上問題，途徑只有一條：從企業(yè)自身成本管

14、理的需要出發(fā)，根據(jù)cso 2000成本控制體系標(biāo)準(zhǔn)，建立面向供應(yīng)鏈的成本控制體系。二、 傳統(tǒng)成本管理的背景1、 會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的局限性當(dāng)前所有的財(cái)務(wù)記帳和財(cái)務(wù)報(bào)表的制作都是按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求來做的。但是，由于會(huì)計(jì)準(zhǔn)則是國(guó)家從稅務(wù)征收的角度而設(shè)計(jì)的（2-1），在成本核算上僅僅是對(duì)單一的產(chǎn)品成本對(duì)象進(jìn)行核算，而不支持無形成本對(duì)象的成本核算（如iso 9000:2000 質(zhì)量管理體系的質(zhì)量成本）。因此對(duì)企業(yè)管理者而言，以會(huì)計(jì)準(zhǔn)則為平臺(tái)所介定的費(fèi)用項(xiàng)目和建立的核算對(duì)象就帶來了一定的局限性。損益表的最后是所得稅的計(jì)算，如果對(duì)以上的收入和產(chǎn)品成本和其它費(fèi)用沒有嚴(yán)格的界定的話，所得稅的計(jì)算結(jié)果就不確定了。2、 傳

15、統(tǒng)成本核算的缺陷成本核算是成本控制的基礎(chǔ)。在傳統(tǒng)的成本核算中，發(fā)生在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的所有費(fèi)用都（或通過作業(yè)）核算在產(chǎn)品成本上，目的是為了符合會(huì)計(jì)準(zhǔn)則生成損益表： 1) 生產(chǎn)制造成本：生產(chǎn)直接材料、直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。生產(chǎn)制造成本根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則都核算在產(chǎn)品成本對(duì)象上。成本核算模式（2-2）體現(xiàn)的是資源消耗和產(chǎn)品產(chǎn)出的“多因一果”關(guān)系：2) 期間費(fèi)用：管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用。期間費(fèi)用根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則都沒有核算在任何的成本對(duì)象上。這樣核算存在如下四個(gè)方面的缺陷：? 單一地進(jìn)行產(chǎn)品成本這個(gè)有形成本對(duì)象核算，沒有支持其他客觀存在的有形成本對(duì)象和無形成本對(duì)象的核算。? 把企業(yè)管理不善成本（如質(zhì)量成本中的次品或廢

16、品、效率成本中的誤工）核算在產(chǎn)品成本里。這一方面使企業(yè)找不到管理不善成本發(fā)生的地方和數(shù)量以作出控制，另一方面也違背了以顧客為關(guān)注中心的經(jīng)營(yíng)目的。應(yīng)該指出，這種核算方法雖然符合會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求，但它不符合企業(yè)成本管理的客觀實(shí)際和持續(xù)改進(jìn)的需要。而且從整個(gè)供應(yīng)鏈管理看，如果每個(gè)企業(yè)在所在的環(huán)節(jié)都把管理不善成本加上去而沒有得到控制的話，則這個(gè)供應(yīng)鏈最終把累加起來的管理不善成本轉(zhuǎn)駕到顧客身上。這就大大削弱了供應(yīng)鏈的低成本競(jìng)爭(zhēng)力。? 產(chǎn)品成本里混有管理不善成本，使企業(yè)不能正確核算產(chǎn)品的純生產(chǎn)成本，即產(chǎn)品成本的價(jià)格底線。同時(shí)也使目標(biāo)成本控制方法沒有得到有效的使用。企業(yè)在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，降價(jià)的幅度決定了企

17、業(yè)在市場(chǎng)的生存地位或空間。掌握產(chǎn)品的成本底線，則有助于制定價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略。? 期間費(fèi)用沒有分配到任何的成本對(duì)象上，造成成本管理上的“黑洞”。“黑洞”意味著有資源的投入而沒有相應(yīng)的成本對(duì)象產(chǎn)出。沒有成本對(duì)象產(chǎn)出的核算，就沒有資源投入的成本控制。3、 iso 9000 質(zhì)量管理體系的有效性評(píng)估在1994版gb/t19000-iso9000族標(biāo)準(zhǔn)中，”資源”和”資源管理”僅在一部分分散的條文中描述，并沒有作更多更細(xì)致的要求。2000版gb/t19000-iso9000族標(biāo)準(zhǔn)的重大修改之一，就是將”資源管理”與”管理職責(zé)”、”產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)”、”測(cè)量、分析和改進(jìn)”并列為四大基本過程結(jié)構(gòu)而提出來。這不僅是對(duì)質(zhì)量

18、管理體系理論的改進(jìn)和發(fā)展，而且是對(duì)企業(yè)建立或修改質(zhì)量管理體系提出了實(shí)踐性要求。“資源管理”的核心是財(cái)務(wù)資源管理。從2004年開始，企業(yè)質(zhì)量管理均進(jìn)入iso 9004的標(biāo)準(zhǔn)要求范圍：即企業(yè)在原來達(dá)到對(duì)iso 9001或9002 質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)的符合性要求基礎(chǔ)上，滿足iso 9004的有效性要求。而唯一能夠證明企業(yè)質(zhì)量管理體系運(yùn)行的有效性的途徑只能是質(zhì)量成本的核算，即通過適當(dāng)增加質(zhì)量預(yù)防成本的投入，使質(zhì)量鑒定成本、內(nèi)部故障和外部故障成本降低到較低的水平。從成本效益的角度出發(fā)，就是以較少的質(zhì)量預(yù)防成本投入，來獲取企業(yè)總質(zhì)量成本下降的較大效益。要做到這一點(diǎn)，必須有正確和準(zhǔn)確的質(zhì)量成本核算基礎(chǔ)。但是，在實(shí)

19、際質(zhì)量成本核算中，由于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則存在的缺陷，使質(zhì)量成本不能得到正確和準(zhǔn)確地核算，從而影響了質(zhì)量管理體系的有效性評(píng)估和相應(yīng)的管理決策。三、 現(xiàn)代成本管理原理1、 產(chǎn)品成本的兩個(gè)概念 - 顧客和企業(yè)的定義1) 顧客對(duì)產(chǎn)品成本的定義產(chǎn)品成本是企業(yè)的純生產(chǎn)成本（必要的材料、人工和費(fèi)用），不應(yīng)含有企業(yè)管理不善的成本。企業(yè)管理不善成本是指質(zhì)量成本和效率成本，如：質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本（廢品、返工等）和非正常效率損失成本（生產(chǎn)時(shí)間拖延、發(fā)貨時(shí)間拖延等）。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是為了把所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)銷售給顧客。而站在顧客的角度出發(fā)，任何一個(gè)顧客都不愿意在所支付的產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格中含有企業(yè)管理不善成本。因此理論上來講，企

20、業(yè)必須把其管理不善成本降低到零水平。cso 2000成本控制體系是以顧客定義來進(jìn)行產(chǎn)品成本的核算。2) 企業(yè)或會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)產(chǎn)品成本的定義 完全產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的所有資源的支出，包括企業(yè)管理不善的成本。傳統(tǒng)的成本定義把企業(yè)的管理不善成本與產(chǎn)品的成本混合在一起。雖然滿足了會(huì)計(jì)報(bào)表的要求，但是忽視了管理者控制管理不善成本的要求，使管理者無的放矢。因此，如果真正要滿足管理者的成本控制要求，必須先對(duì)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整：加入對(duì)多元化成本對(duì)象（有形和無形的）的核算，把企業(yè)的管理不善成本與產(chǎn)品的成本分開。2、 成本控制過程：資源-作業(yè)-成本對(duì)象成本控制過程包括從資源投入、作業(yè)過程和成本對(duì)象產(chǎn)出

21、的整個(gè)過程。這個(gè)過程體現(xiàn)了資源被作業(yè)消耗和作業(yè)被成本對(duì)象消耗的因果關(guān)系(3-1)。3、 成本對(duì)象：有形成本對(duì)象和無形成本對(duì)象如上所示，在企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程中，資源的投入不僅產(chǎn)生了有形的經(jīng)營(yíng)成果 - 產(chǎn)品，而且也培育了無形的經(jīng)營(yíng)成果 質(zhì)量水平、效率水平、人力資源水平、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和增值作業(yè)水平等。有形和無形成本對(duì)象就是企業(yè)的有形和無形經(jīng)營(yíng)成果。4、 成本控制方法：白箱、黑箱、灰箱在企業(yè)實(shí)施成本管理的過程中，必須根據(jù)本企業(yè)的管理基礎(chǔ)狀況，有選擇地采用白箱、黑箱或灰箱方法進(jìn)行成本控制。這是因?yàn)槌杀緮?shù)據(jù)采集的范圍越大，投入采集的人力和物力資源就越多。白箱、黑箱和灰箱的區(qū)別在于成本管理過程中對(duì)作業(yè)的介定數(shù)量多

22、少而言。1) 白箱：資源 全部作業(yè) 成本對(duì)象（成本數(shù)據(jù)采集工作量大）2) 灰箱：資源 部分作業(yè) 成本對(duì)象（成本數(shù)據(jù)采集工作量中等）3) 黑箱：資源 成本對(duì)象（成本數(shù)據(jù)采集工作量少）5、 多元化成本對(duì)象與績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估是企業(yè)管理考核的一項(xiàng)重要的工作。通過多元化成本對(duì)象的核算，企業(yè)可以在原來績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加新的信息控制點(diǎn)。例如，企業(yè)原來以合格率和廢品率等百分?jǐn)?shù)作為質(zhì)量管理目標(biāo)，增加了質(zhì)量成本指標(biāo)（如單位人工工時(shí)的質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本，或單位銷售量的質(zhì)量外部故障成本）后，支持了質(zhì)量管理決策。6、 最優(yōu)化產(chǎn)品組合決策的數(shù)學(xué)模型建立最優(yōu)化產(chǎn)品組合決策屬于戰(zhàn)略成本管理中成本戰(zhàn)略規(guī)劃部分。最優(yōu)化產(chǎn)品組合

23、決策目標(biāo)是企業(yè)邊際利潤(rùn)的最大化，為此必須充分考慮影響利潤(rùn)最大化的三大因素：1) 資源約束（生產(chǎn)能力、資金投入、物流能力等）2) 管理約束（產(chǎn)銷率、資金周轉(zhuǎn)率、庫存指標(biāo)等）3) 市場(chǎng)約束（市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)容量等）四、 cso2000-成本控制體系標(biāo)準(zhǔn)介紹1、 設(shè)計(jì)目的cso2000-成本控制體系標(biāo)準(zhǔn)（以下簡(jiǎn)稱cso 2000標(biāo)準(zhǔn)）是面對(duì)供應(yīng)鏈構(gòu)建成本控制體系的指引標(biāo)準(zhǔn)。它的設(shè)計(jì)目的是：1) 從企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略成本管理需要出發(fā)，為企業(yè)建立和長(zhǎng)期保持低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供標(biāo)準(zhǔn)性實(shí)施框架；2) 為企業(yè)取得全程供應(yīng)鏈低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供統(tǒng)一性指導(dǎo)框架；3) 提供關(guān)于企業(yè)內(nèi)部成本控制狀況和持續(xù)性改進(jìn)的績(jī)效評(píng)估的證明

24、文件；4) 完善會(huì)計(jì)準(zhǔn)則在成本管理方面的不足；5) 使企業(yè)滿足顧客對(duì)合理產(chǎn)品價(jià)格的要求。2、 設(shè)計(jì)技術(shù)cso 2000標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)泛系成本運(yùn)籌學(xué)而設(shè)計(jì)的。泛系成本運(yùn)籌學(xué)是根據(jù)吳學(xué)謀先生創(chuàng)立的泛系論而形成的一門成本管理的新學(xué)科。泛系論是研究系統(tǒng)關(guān)系、關(guān)系轉(zhuǎn)化與廣義對(duì)稱的新系統(tǒng)論科學(xué)。它橫跨數(shù)理科學(xué)、系統(tǒng)科學(xué)、思維科學(xué)、生物科學(xué)與社會(huì)科學(xué)。泛系成本運(yùn)籌學(xué)把泛系論中研究一般性系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、關(guān)系和方法的普遍原理融入在cso 2000標(biāo)準(zhǔn)中。cso 2000標(biāo)準(zhǔn)對(duì)組織建立成本控制體系作出了標(biāo)準(zhǔn)化的術(shù)語界定和框架指引，以幫助組織建立有序的、穩(wěn)定的、規(guī)范的和可操作的成本控制平臺(tái)，使組織所在的供應(yīng)鏈與組織互相有可進(jìn)

25、行信息溝通的統(tǒng)一規(guī)范。成本控制是組織的一個(gè)系統(tǒng)工程。它是對(duì)一個(gè)多資源投入、多作業(yè)轉(zhuǎn)換、多成本對(duì)象產(chǎn)出（多因多果）的過程進(jìn)行控制。這個(gè)過程所組成的元素構(gòu)成了成本控制體系的對(duì)象；每個(gè)對(duì)象有其特點(diǎn)（屬性）；對(duì)象之間存在著關(guān)系；組織設(shè)計(jì)對(duì)象的閉環(huán)控制環(huán)境，通過計(jì)劃、實(shí)施、評(píng)審和改進(jìn)（pdca觀控模式）以及運(yùn)用技術(shù)工具（方法、模型、軟件）對(duì)對(duì)象實(shí)施控制以不斷持續(xù)改進(jìn)管理績(jī)效。cso 2000標(biāo)準(zhǔn)確定了成本控制體系由組織、pdca觀控模式、技術(shù)工具、環(huán)境、對(duì)象及其屬性和關(guān)系組成的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)，表達(dá)為：成本控制體系 = （組織pdca觀控模式（技術(shù)工具）環(huán)境）/對(duì)象（屬性，關(guān)系）即：pdca代表：p 計(jì)劃（pl

26、an），d 執(zhí)行（do），c 評(píng)審（check），a 改善（ameliorate）。3、 管理原則1) 管理系統(tǒng)方法原則；2) 80/20原則；3) 預(yù)防為主原則；4) 持續(xù)改進(jìn)原則；5) 信息化管理原則。4、 設(shè)計(jì)特點(diǎn)1） 由“面向過程”管理創(chuàng)新為“面向?qū)ο蟆惫芾砼ciso 9000質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)的“面向過程”管理的設(shè)計(jì)不同，cso 2000標(biāo)準(zhǔn)吸收了計(jì)算機(jī)軟件工程的“面向?qū)ο蟆痹O(shè)計(jì)先進(jìn)理論，使原來“面向過程”的全面“胖管理”變?yōu)橹攸c(diǎn)環(huán)節(jié)的“瘦管理”。2） 由“多因一果”改進(jìn)為“多因多果”從傳統(tǒng)的基于會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的“多因一果”成本核算模型改進(jìn)為面向客觀成本運(yùn)動(dòng)過程的“多因多果” 成本核算模型。3）

27、由“由硬成本”擴(kuò)展到“軟硬成本”從傳統(tǒng)的對(duì)有形材料和產(chǎn)品成本等硬成本管理擴(kuò)展到對(duì)質(zhì)量成本、效率成本、人力資源成本、銷售地區(qū)成本等軟成本管理。4） 由面向“內(nèi)部管理”到面向“整個(gè)供應(yīng)鏈管理”企業(yè)取得低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不僅是通過內(nèi)部成本管理的改善，而且還必須通過整個(gè)供應(yīng)鏈成本控制體系的建立達(dá)到更大的管理效果。六、cso2000-成本控制體系的應(yīng)用案例wmc是廣州一家專業(yè)生產(chǎn)品牌摩托車的裝配型企業(yè)，產(chǎn)品系列有100、125和150三個(gè)系列。每個(gè)系列有三個(gè)規(guī)格。產(chǎn)品銷往全國(guó)各地。自1996年成立后，公司一直注意人、材、物的成本控制，已有一定的成本管理基礎(chǔ)和水平。但由于摩托車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境愈趨激烈，產(chǎn)品質(zhì)量要求高而價(jià)格要求低。因此，該公司在1999年底通過了iso 9001質(zhì)量體系認(rèn)證，2001年上半年提出了在2001年下半年以狠抓成本管理為工作重點(diǎn)。為此，建立了以總經(jīng)理為組長(zhǎng)，iso辦公室主任和財(cái)務(wù)部門為副組長(zhǎng)的成本控制領(lǐng)導(dǎo)小組，并從各個(gè)部門選出1名代表，建立以財(cái)務(wù)部門成本會(huì)計(jì)經(jīng)理為組長(zhǎng)的成本控制實(shí)施小組。在項(xiàng)目實(shí)施之前，公司領(lǐng)導(dǎo)從尋找管理科學(xué)性方法和工具出發(fā)，選擇了通過建立cso 2000成本控制體系