企業(yè)集團財務(wù)管理問題的研究-以五糧液集團有限公司為例

1、-作者xxxx-日期xxxx企業(yè)集團財務(wù)管理問題的研究-以五糧液集團有限公司為例【精品文檔】朱作萌 中國地質(zhì)大學(xué)長城學(xué)院 會計學(xué)六班 學(xué)號013120606電話 畢業(yè)論文找代寫，騙稿，拿了稿子不給稿費。中國地質(zhì)大學(xué)長城學(xué)院 本 科 畢 業(yè) 論 文題目 企業(yè)集團財務(wù)管理問題的研究 以五糧液集團有限公司為例 系 別 專 業(yè) 會計學(xué) 學(xué)生姓名 朱作萌 （找我代寫騙稿不付款， 求舉報 ）學(xué) 號 013120606 指導(dǎo)教師 韓春麗 職 稱 講師 2016 年 4 月 30 日企業(yè)集團財務(wù)管理問題的研究 以五糧液集團有限公司為例摘 要伴隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，集團型的企業(yè)大量涌現(xiàn)，這些企業(yè)相互間由于不同

2、的紐帶關(guān)系而聯(lián)系起來，涉及多方面的經(jīng)營領(lǐng)域。組織機構(gòu)的擴大，管理問題特別是財務(wù)管理與控制方面問題逐漸凸顯。企業(yè)建立健全財務(wù)管理模式的目的在于明確劃分職責(zé)權(quán)限，實現(xiàn)對企業(yè)擁有的各項資源進行有效的量化管理和控制。財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要部分，科學(xué)合理的財務(wù)管理模式對促進企業(yè)集團健康、良性發(fā)展有積極意義。本文首先對財務(wù)管理模式的概念內(nèi)涵進行了界定，對較為成熟的財務(wù)管理模式進行了闡述并進行對比，分析每一種模式的利弊；在此基礎(chǔ)上，選取了我國優(yōu)秀的民營企業(yè)一五糧液集團有限公司作為分析案例，通過對其不同發(fā)展階段所選擇的管理模式的分析，說明在一定的原則之下，如何平衡集權(quán)與分權(quán)的尺度，制定適合于本企業(yè)的財務(wù)管理

3、模式，是企業(yè)財務(wù)管理的核心。關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；財務(wù)管理；對策 AbstractWith the rapid development of Chinese economy， a large number of group-oriented enterprises develop. These enterprises which involves many business areas，combined each other with different factors. The expand of the organization also bring about corresponding i

4、ncrease in management issues， especially financial management issues. Enterprises to establish a financial management system aimed at a clear division of responsibility and authority，and also aimed to control the tesources more effectively. Financial management is an important part of enterprise man

5、agement. Properly financial management has positive significance to the business groups.Firstly， the paper defined the concept of enterprise group，then introduce and compared three more mature financial management system model. On this basis，selected our outstanding private enterprises-Wuliangye Gro

6、up .，Ltd as a study case. We analysis the different management model in their different development stage.Key words: Enterprise Groupe，F(xiàn)inancial management system，countermeasure目錄1. 前言52. 企業(yè)集團財務(wù)管理概述6企業(yè)集團財務(wù)管理內(nèi)涵62.2 企業(yè)集團財務(wù)管理重要性62.3 企業(yè)集團財務(wù)管理特點63 五糧液集團有限公司財務(wù)管理的現(xiàn)狀8五糧液集團的概況8五糧液集團財務(wù)管理的現(xiàn)狀83.2.1 五糧液集團財務(wù)職責(zé)劃分8

7、3.2.2 五糧液集團財務(wù)管理結(jié)構(gòu)94 五糧液集團有限公司財務(wù)管理過程中存在的問題94.1 管理模式僵化94.2 財務(wù)控制薄弱94.3 投資預(yù)算與戰(zhàn)略目標缺乏直接聯(lián)系9財務(wù)管理機構(gòu)專業(yè)化程度欠缺105 五糧液公司財務(wù)管理方面出現(xiàn)問題的改進措施10強化資金管理10加強財務(wù)控制10緊跟公司戰(zhàn)略目標，明確財務(wù)管理戰(zhàn)略定位11完善信息傳播渠道11結(jié) 論12參考文獻13致 謝141. 前 言我國市場經(jīng)濟不斷發(fā)展、完善，在此背景下，企業(yè)規(guī)模不斷擴張，不再僅僅局限于單一生產(chǎn)經(jīng)營模式，很多的經(jīng)濟組織內(nèi)部經(jīng)濟結(jié)構(gòu)也日趨復(fù)雜，企業(yè)聯(lián)合、企業(yè)并購、資金重組的現(xiàn)象也不斷出現(xiàn)。然而，隨著企業(yè)、經(jīng)濟組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的不斷復(fù)雜

8、化，各種問題也隨之產(chǎn)生，各方面問題不限顯現(xiàn)，例如人力問題、資金問題、財務(wù)問題、管理問題等。這些問題的出現(xiàn)限制了我國企業(yè)科學(xué)化、系統(tǒng)化以及長久化的發(fā)展。在此背景下，本文將對我國企業(yè)中的財務(wù)管理問題進行探究論述。財務(wù)是一個企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，對于擁有眾多子公司的大集團企業(yè)來說，如果財務(wù)管理出現(xiàn)問題，那么必定會限制企業(yè)的長久健康發(fā)展。財務(wù)管理效率的提高，也必將促進企業(yè)更大、更好、更快的發(fā)展。然而我國企業(yè)集團的現(xiàn)狀是，組建速度很快，一紙協(xié)議就成立了集團，但是管理水平落后，就如一架馬車，雖然跑的很快，但是馬車結(jié)構(gòu)松散落后，稍有礎(chǔ)洋就會有散架的風(fēng)險。財務(wù)管理相當(dāng)于馬車各個結(jié)構(gòu)間的銜接紐帶，這一部分牢固才能保證

9、整架馬車的速度。針對財務(wù)管理的相關(guān)問題，筆者在本論文中以五糧液集團為例，理論聯(lián)系實際，將財務(wù)管理的相關(guān)理論問題與五糧液集團的財務(wù)實際情況相聯(lián)系。通過研究，提出五糧液集團目前存在的幾點關(guān)鍵的財務(wù)管理問題，而后，向該企業(yè)提出相關(guān)對策，以促進五糧液集團財務(wù)管理效率的提高，進而促進五糧液集團的長久、健康、持續(xù)發(fā)展。2. 企業(yè)集團財務(wù)管理概述在企業(yè)生存發(fā)展過程中，經(jīng)濟基礎(chǔ)可以看做由其理財、經(jīng)營活動組成，而上層建筑則可以看做由財務(wù)管理模式構(gòu)成。在唯物主義中人們常提的經(jīng)濟基礎(chǔ)與上層建筑相互影響，相互作用，前者決定后者，而后者反作用于前者，在企業(yè)的生存中，同樣適用。高效的財務(wù)管理模式可以對企業(yè)管理效率的提高有

10、著積極的作用，促進資源在有限的情況下，能夠得到充分的利用，此外，這些有限資源能帶來最高的收益水平，提髙企業(yè)集團的管理效率，同時科學(xué)的財務(wù)管理模式對于財務(wù)信息的真實性準確性也提供了保障。如何建立一個良好的上層建筑，就是集團管理層的工作的重中之重。對于一個集團的內(nèi)部關(guān)系來說，與經(jīng)濟利益相關(guān)的關(guān)系為重中之重，這種關(guān)系便是財務(wù)關(guān)系。借助財務(wù)手段，核心公司或者是母公司，可管控各類經(jīng)濟主體，對各個主體之間與利益、責(zé)任、權(quán)利相關(guān)的關(guān)系進行規(guī)范。通過制定規(guī)范性文件，例如決策制度、控制制度、財務(wù)組織制度，集團公司或者母公司可以對相關(guān)財務(wù)事項進行管理。財務(wù)管理框架就是有由這些制度構(gòu)成，這些又稱為財務(wù)管理模式。按照

11、不同的控制調(diào)整范圍，人們也從微觀與宏觀方面對財務(wù)管理模式進行了分類。對國家與企業(yè)之間進行規(guī)范調(diào)節(jié)的模式可看做宏觀財務(wù)管理方式；而對企業(yè)與企業(yè)所有者之間關(guān)系以及對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)進行處理的管理模式被稱為微觀財務(wù)管理模式。在本文中，筆者將主要對微觀財務(wù)管理模式進行探究。， 2.2 企業(yè)集團財務(wù)管理重要性企業(yè)內(nèi)部的管理水平在一定程度上能夠決定企業(yè)的成敗興衰， 而企業(yè)內(nèi)部管理的核心又在于財務(wù)的管理。對于集團公司來說，他的構(gòu)成非常復(fù)雜，首先，它本身的部門會非常繁多，此外，為了大規(guī)模長遠的發(fā)展，又會設(shè)立大量的子公司，這是與中小型企業(yè)最大不同的體現(xiàn)。集團財務(wù)管理已經(jīng)不再局限于會計職務(wù)。當(dāng)前，對于大部分集團企業(yè)的

12、所采用的財務(wù)管理模式，都具有戰(zhàn)略計劃統(tǒng)一、由戰(zhàn)略層面衍生控制、管理工作的特性，這種是戰(zhàn)略控制模式的一種，除了這種，還存在財務(wù)控制模式，這是以財務(wù)為主線的控制管理模式。與后者相比，前者在有效的協(xié)調(diào)、配置企業(yè)資源方面更具意義；而在這種集團財務(wù)統(tǒng)管全局的方面來說，后者更具有可行性。在發(fā)展過程中，企業(yè)集團在一定程度上受其財務(wù)管理水平的影響。對于整個集團來說，其財務(wù)管理就像夜間在大海中出現(xiàn)的燈塔，有了它，企業(yè)的發(fā)展更具方向，集團將更能發(fā)揮其整體性優(yōu)勢，資源的優(yōu)化配置與合理組合也能夠完美實現(xiàn)。2.3 企業(yè)集團財務(wù)管理特點從企業(yè)集團的單方面來說，企業(yè)財務(wù)管理范圍由集團成員與集團總部兩層構(gòu)成；而從管理層面來說

13、，企業(yè)財務(wù)管理指的是集團總部在財務(wù)方面對其子公司進行管理監(jiān)督等。（1）財務(wù)管理多元化 企業(yè)總部的成員企業(yè)以及其子公司構(gòu)成了財務(wù)管理的對象。因為不同成員的產(chǎn)權(quán)背景不同的原因，以多元化為特點的管理格局因此形成了。首先，通過根據(jù)企業(yè)成員的性質(zhì)不同，企業(yè)集團會制定不同性質(zhì)的管理模式；其次，唯一的財務(wù)資源或者資本已經(jīng)不再是財務(wù)的管理對象，與集團總部財務(wù)權(quán)益相關(guān)的方面以及會對財務(wù)情況進行反應(yīng)的其他因素也會成為財務(wù)管理的對象，例如，子公司的財務(wù)政策、集團總部的財務(wù)策略、財務(wù)負責(zé)人的定位、集團財務(wù)相關(guān)組織的定位、集團審計體系、監(jiān)督體系或者信息系統(tǒng)等，都是相關(guān)方面。這樣說來，企業(yè)財務(wù)管理集多項任務(wù)于一身，不僅僅

14、局限在管理財務(wù)事物，還會管理財務(wù)相關(guān)人員，不僅僅制定集團的財務(wù)戰(zhàn)略，還進行相關(guān)政策分析，此外，對審計監(jiān)督工作、會計信息報告、財務(wù)運作等相關(guān)工作也進行管理。這樣，一個立體化、多層次的財務(wù)管理格局便形成了。（2）加強集團財務(wù)優(yōu)勢，跟進戰(zhàn)略管理 集團總部的關(guān)鍵作用在于對各種優(yōu)勢資源進行整合，并且發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)作用。作為制定集團發(fā)展目標的責(zé)任人、實施、組織計劃的推進人，集團總部公司的重要職能不再局限于自身的盈利，更多的體現(xiàn)在對管理、經(jīng)營資本，當(dāng)然，這是通過穩(wěn)定股權(quán)關(guān)系，借助控股的手段來實現(xiàn)的，這種經(jīng)營重點可以促進整個集團的團結(jié)協(xié)作，并且長久發(fā)展運營。因此財務(wù)管理要服務(wù)于企業(yè)集團整體戰(zhàn)略。（3）財務(wù)決策多層

15、次化 作為整個企業(yè)的核心單位，集團公司有著有其下屬公司不同的管理層次，這體現(xiàn)在決定財務(wù)政策能力、范圍、職責(zé)的大小與不同，這樣一來，以多層次化為特點的集團內(nèi)部財務(wù)決策現(xiàn)象便出現(xiàn)了。在這種情況下，母公司應(yīng)該將自己的領(lǐng)導(dǎo)地位牢固確立，在這一基礎(chǔ)上，對不同級別、不同地區(qū)、不同產(chǎn)業(yè)的情況的子公司做出充分考慮，以正確合理的方式對分權(quán)和集權(quán)問題進行處理，以追求在內(nèi)部矛盾的處理問題上達到最好的效果，充分對下屬各級子公司的創(chuàng)造性、積極性進行調(diào)動，以促進集團整體規(guī)劃策略能夠?qū)嵤╉樌? 五糧液集團有限公司財務(wù)管理的現(xiàn)狀五糧液集團有限公司位于中國四川省宜賓市北面的岷江之濱，其前身為五十年代初由幾家古傳釀酒作坊聯(lián)合組

16、建而成的“中國專賣公司四川省宜賓酒廠”。1959年因其產(chǎn)品五糧液酒的優(yōu)秀品質(zhì)和聲譽而正式命名為“宜賓五糧液酒廠”。五糧液集團生產(chǎn)的“五糧液酒”是濃香型白酒中的優(yōu)秀代表，以其獨特的口味和悠久的歷史在海內(nèi)外享有盛譽。在2002年的“第20屆巴拿馬國際商展”上，五糧液是白酒類唯一獲得金獎的品牌。此外，五糧液酒還在全國評酒會上連續(xù)四次獲得榮譽稱號“國家名酒”，配國家優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品金質(zhì)獎?wù)?。五糧液集團為了滿足不同地域、不同層次和文化背景的消費者的需求，研發(fā)了幾十種不同檔次和口味的白酒品牌，包括五糧春、五糧醇、金六福、瀏陽河等。另外，一些高檔真品系列五糧液酒的推出，如巴拿馬紀念酒、五糧液老酒、十二生肖五糧液等，

17、進一步提升的白酒市場的競爭力和活力。針對海外市場開發(fā)了亞洲干紅和仙林青梅果酒等，在爭取國內(nèi)消費者的同時，五糧液提出的“中國的五糧液，世界的五糧液”也被國外消費者所接受，逐步走向世界、開拓國外市場。目前己有個國家的消費者可以購買到五糧液系列酒，在歐美和東南亞國家的消費者中獲得了青睞。五糧液集團經(jīng)過十幾年的良好經(jīng)營和快速發(fā)展，已成為我國首屈一指的酒類生產(chǎn)商，是企業(yè)中的佼佼者。由于五糧液集團所處的行業(yè)類別和性行業(yè)特征所決定，五糧液集團資金需求量較大但是周轉(zhuǎn)速度較快，這就決定了企業(yè)必須具備較高水平的資金的管控能力，在財務(wù)管理方面，明確劃分管理權(quán)限。3.2.1 五糧液集團財務(wù)職責(zé)劃分五糧液集團總部負責(zé)決

18、策重大財務(wù)事項、劃撥資金、定制戰(zhàn)略等事項；日常的財務(wù)統(tǒng)計與核算工作則由各級財務(wù)部門、事業(yè)部門負責(zé)，當(dāng)然，這些部門所擁有的自主決定權(quán)僅僅局限在一定數(shù)額的資金內(nèi)，如果超過這一定額，必須向總部集團上報相應(yīng)的財務(wù)事項或者項目，集團總部則做出決策和審批，在進行會計核算以及財務(wù)管理相關(guān)工作時，事業(yè)部門應(yīng)該對母公司所規(guī)定的各種規(guī)章嚴格的遵守，在展開財務(wù)活動時，也應(yīng)該嚴格按照相關(guān)流程進行。通過分析，我們可以看出，分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合是這一財務(wù)管理模式的主要特點，決定、領(lǐng)導(dǎo)重大事項就是所謂的集權(quán)，而對于事業(yè)部門日常經(jīng)營的管理權(quán)的下放則是所謂的分權(quán)。在這種管理模式下，財務(wù)流程實現(xiàn)科學(xué)性、管理制度實現(xiàn)完善性是這種財務(wù)管

19、理制度得以良好運營的基礎(chǔ)。3.2.2 五糧液集團財務(wù)管理結(jié)構(gòu)在結(jié)合自身的管理目標與經(jīng)營情況，五糧液集團對自身企業(yè)財務(wù)管理的相關(guān)內(nèi)容進行不斷的優(yōu)化與調(diào)整，目前，在其集團內(nèi)部，一種以統(tǒng)分結(jié)合、分層管理為特點的財務(wù)管理形式形成了，通過這種財務(wù)管理形式，集團領(lǐng)導(dǎo)者對集團財務(wù)進行縱向和橫向的掌握與管理。橫向管理是指每一級財務(wù)管理負責(zé)人的職責(zé)能夠清楚明了的進行定位，對于所在部門生產(chǎn)服務(wù)的監(jiān)督和管理工作，由其所屬的財務(wù)部門進行，以期實現(xiàn)資本的增值與營業(yè)額的增加；縱向模式是指建立四級財務(wù)管理模式，這四級分別是產(chǎn)品船公司財務(wù)、事業(yè)部經(jīng)營單位財務(wù)、產(chǎn)業(yè)集團財務(wù)、以及最高級的集團財務(wù)，以期建立系統(tǒng)化、專業(yè)化的風(fēng)險管

20、理體系、預(yù)算管理體系、資金管理體系、會計管理體系以及財務(wù)相關(guān)信息管理體系。經(jīng)過多年的考驗，以統(tǒng)分結(jié)合、分層管理為特點的財務(wù)管理模式有效的提高了五糧液集團內(nèi)部財務(wù)事宜的辦事效率，促進了集團的發(fā)展。4 五糧液集團有限公司財務(wù)管理過程中存在的問題4.1 管理模式僵化在五糧液集團內(nèi)，由于長期排資論輩的傳統(tǒng)晉升管理思想和復(fù)雜的裙帶關(guān)系影響，大量素質(zhì)較低沒有專業(yè)的人員充斥著會計管理隊伍，而真正具有專業(yè)素質(zhì)的年輕人員被排斥在外，造成財務(wù)管理管理模式嚴重僵化，沒有新的思想、新的活力注入。公司相關(guān)管理業(yè)務(wù)指標與相關(guān)財務(wù)負責(zé)者的數(shù)據(jù)管理分析執(zhí)念的矛盾，是目前財務(wù)工作中最常見且最明顯的矛盾。大部分財務(wù)負責(zé)者，對于分

21、析賬本的專業(yè)性欠缺，只懂得如何進行賬單的計算，而且，有些領(lǐng)導(dǎo)也對分析財務(wù)、賬單、賬本的相關(guān)專業(yè)知識不甚了解。當(dāng)事業(yè)部門或者公司領(lǐng)導(dǎo)希望他們對財務(wù)管理方案獻言獻策時，他們也只是草草了事，這樣看來，他們并未有對自身的工作認真負責(zé)，這樣，對各部門之間的業(yè)務(wù)往來、程序辦理造成了障礙，相關(guān)財務(wù)分析報表無法滿足管理層的要求，更實際的危害是阻礙了公司對出現(xiàn)問題的及時解決。4.2 財務(wù)控制薄弱 目前，五糧液集團大部分管理會計部門的主要工作還是局限在財務(wù)會計、成本核算、資金結(jié)算等基礎(chǔ)水平上，真正意義上的資金管理、稅務(wù)籌劃、價格管理等職能相對弱化，對財務(wù)部專門職能部門，如資金管理科、價稅科、成本科、財務(wù)管理科、資

22、產(chǎn)管理科等專業(yè)化職能部門，從工作內(nèi)容上看，很大程度上還停留在基本業(yè)務(wù)操作上，財務(wù)控制的發(fā)揮受到很大的限制，難以支持公司的戰(zhàn)略發(fā)展決策。如價稅管理中的基本稅務(wù)工作就是公司稅金核算匯總、納稅申報、稅務(wù)工作協(xié)調(diào)等基本的稅收工作，根本沒有針對某項投資或某項業(yè)務(wù)政策的稅務(wù)籌劃方案，無法從稅收角度為公司戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。4.3 投資預(yù)算與戰(zhàn)略目標缺乏直接聯(lián)系 財務(wù)管理過程中預(yù)算是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標來制定的，而現(xiàn)階段五糧液集團戰(zhàn)略規(guī)劃與公司現(xiàn)實財務(wù)困境之間矛盾比較突出，從而使投資預(yù)算目標和財務(wù)現(xiàn)實困境出現(xiàn)較大差異，直接影響了預(yù)算尤其是長期投資預(yù)算的編制和執(zhí)行。由于五糧液集團編制的投資預(yù)算與其經(jīng)營戰(zhàn)略目標符合程

23、度差，與五糧液集團的實際經(jīng)營現(xiàn)實狀況相差較大，在企業(yè)做投資預(yù)算時，不能為企業(yè)的經(jīng)營做出及時有效的指示，這就會出現(xiàn)一個困局：雖然每年都會根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況做投資預(yù)算，但是根本沒有起到真正的作用，形成了一個各個科室走過場的行為。財務(wù)管理機構(gòu)專業(yè)化程度欠缺 隨著公司機構(gòu)改革的啟動，財務(wù)機構(gòu)也作相應(yīng)的調(diào)整，基本能滿足現(xiàn)有會計核算、資金撥付等基礎(chǔ)財務(wù)會計業(yè)務(wù)的需要，在關(guān)鍵位置上的職務(wù)缺失，比如財務(wù)等職位，仍會對企業(yè)的財務(wù)管理造成問題的難以解決。5 五糧液公司財務(wù)管理方面出現(xiàn)問題的改進措施在公司資金的投入上，根據(jù)公司的發(fā)展?fàn)顩r，規(guī)劃好資金的投入方向，并做好相關(guān)投入資金的管理，防止出現(xiàn)投入資金不到位的情況發(fā)

24、生。在企業(yè)內(nèi)部，完善企業(yè)資金的管理制度，從根本上解決企業(yè)資金管理混亂的問題。通過資金管理制度的完善，對企業(yè)資金的投資數(shù)額以及投資方向，都有一個明確的記錄，并啟動資金責(zé)任人制度，財務(wù)部門對每一分錢的支出都做到有相關(guān)責(zé)任人負責(zé)。在進行投資前，應(yīng)該對投資事項進行詳細的調(diào)查，明確投資數(shù)額，防止不必要的金錢浪費，使錢都花到實處明處。公司針對資金管理采取的這些對策，與公司的資金數(shù)額進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，對每一項公費的支出，都根據(jù)公司的資金持有情況進行科學(xué)系統(tǒng)的分配，并加強使用過程的監(jiān)督，積極調(diào)動職工對公司資金的監(jiān)督情況，從而防止公司資金被挪用花到了不該花的地方，不利用資金的正常使用，不利用公司的良好發(fā)展和資金運轉(zhuǎn)

25、。對于擁有眾多分公司、子公司的五糧液集團來說，資金管理意識的提高尤其重要，公司應(yīng)當(dāng)積極對資金管理機制進行創(chuàng)新改革，提高財務(wù)部門資金有償使用的意識，并且對內(nèi)部銀行的管理機制進行完善。在公司內(nèi)部，通過在各級各部門設(shè)立多個財務(wù)中心，對相關(guān)部門資金使用、存放情況進行核定，并且借鑒銀行同期利率的占盡占用費額，對存款貸款活動進行積極的組織。五糧液集團對集團內(nèi)部的各個部門的財務(wù)信息進行及時的統(tǒng)一匯總，并根據(jù)公司實時的對外銷售情況以及貨物的物流情況，掌握公司的資金動向。在網(wǎng)絡(luò)上及時向公司股東公布公司的財務(wù)狀況以及經(jīng)營狀況，從而有利于公司股東及時將有利于公司發(fā)展的建議與意見發(fā)送到公司的財務(wù)部門，從而使公司的財務(wù)

26、能夠更好的運轉(zhuǎn)。在財務(wù)控制中，要重視網(wǎng)絡(luò)財務(wù)的巨大作用，網(wǎng)絡(luò)財務(wù)可以利用網(wǎng)絡(luò)大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢，基于高速的信息化處理，從而保證公司財務(wù)信息的可靠性，有利于公司的控制。明確財務(wù)管理戰(zhàn)略定位在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中，特別是像五糧液集團這種大型公司，必須制定前瞻性的財務(wù)管理戰(zhàn)略計劃，保證公司的財務(wù)管理不受臨時的市場波動以及金融危機等突發(fā)事件的影響。通過謀求企業(yè)資本均衡有效流動，提高資本運營質(zhì)量和效益，為增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，對企業(yè)資本流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，最終促進企業(yè)價值增長，五糧液集團具有明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標，這就要求企業(yè)必須樹立戰(zhàn)略財務(wù)管理思想，提高財務(wù)核心能力，最終通過公司財務(wù)的有效監(jiān)控和資本金的

27、有效流動來實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標。信息暢通對財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性至關(guān)重要。五糧液集團產(chǎn)品規(guī)格過多，從材料采購到銷售管理都具有復(fù)雜性，財務(wù)部監(jiān)控各部門業(yè)務(wù)有困難，只有通過高效信息系統(tǒng)才能增加管理的層次和力度。而要達到預(yù)期管理效果需要一個必備前提，即企業(yè)必須具有健全的能夠及時提供準確信息的高效信息管理系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)庫房可以精確到管理每一個具體品種數(shù)量和資金，確切掌握庫存原始數(shù)據(jù)；采購部可以據(jù)此優(yōu)化各類外購材料的合理儲備量，嚴格按照物資采購計劃進行，減少儲備資金占用；生產(chǎn)部可以據(jù)此安排合理生產(chǎn)，避免盲目投料，加速交貨周期，減少產(chǎn)品資金占用；銷售部可以在系統(tǒng)中隨時查詢客戶所要品種庫存狀況，和客戶談合同時作到心中有數(shù)。結(jié) 論五糧液集團作為我國的一家知名企業(yè)，其管理方式尤其是財務(wù)管理可以對其他企業(yè)起到帶頭的作用。筆者通過對財務(wù)管理的理論分析，并且結(jié)合五糧液集團的實際情況，針對五糧液公司財務(wù)管理方面出現(xiàn)多方面的問題，筆者進行了相應(yīng)的分析，例如在財務(wù)管理模式、財務(wù)控制等方面的問題，理論結(jié)合實際，從而得出結(jié)論，應(yīng)該從強化資金管理、加強財務(wù)控制完善全面預(yù)算管理體系、緊跟公司戰(zhàn)略目標、明確財務(wù)管理戰(zhàn)略定位、完善信息傳播渠道等多方面進行完善，以促進公司的長