中央企業(yè)勞動(dòng)用工與收入分配

1、 在中央企業(yè)勞動(dòng)用工與收入分配工作視頻會(huì)上的發(fā)言中國(guó)石油化工集團(tuán)公司（二九年三月二十七日）尊敬的邵寧主任、國(guó)資委分配局領(lǐng)導(dǎo)、兄弟中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)： 大家好。根據(jù)會(huì)議安排，下面我代表中國(guó)石油化工集團(tuán)公司作會(huì)議發(fā)言。中國(guó)石油化工集團(tuán)公司是1998年根據(jù)黨中央、國(guó)務(wù)院決定，在原中國(guó)石油化工總公司基礎(chǔ)上重組成立的特大型石油石化企業(yè)集團(tuán)，業(yè)務(wù)范圍由煉油化工擴(kuò)展到油氣勘探開發(fā)、成品油銷售等領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了上下游、內(nèi)外貿(mào)、產(chǎn)銷一體化。2000年和2001年，石化集團(tuán)整體重組改制設(shè)立的中國(guó)石化股份公司先后在香港、紐約、倫敦和上海上市。經(jīng)過多年的發(fā)展，中國(guó)石化已成為國(guó)內(nèi)最大的成品油和石化產(chǎn)品供應(yīng)商、第二大油氣生產(chǎn)商，世

2、界第三大煉油公司、第五大乙烯生產(chǎn)商，加油站總數(shù)位居世界第三，在2008年度財(cái)富全球500強(qiáng)企業(yè)中排名第16位。來自ww w.c n 中國(guó)最大的資料庫下載近年來，石化集團(tuán)在致力于由傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)向新型國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)變的進(jìn)程中，為解決計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的人員多、勞動(dòng)生產(chǎn)率低、人工成本負(fù)擔(dān)重、內(nèi)部分配關(guān)系不順等深層次問題，在國(guó)資委的指導(dǎo)和支持下，積極推進(jìn)勞動(dòng)用工和收入分配制度改革，取得了一定成效。 一、調(diào)整隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，規(guī)范用工管理來自ww w.c n 中國(guó)最大的資料庫下載 （一）壓縮用工總量，調(diào)整優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu) 石化集團(tuán)組建后，面臨冗員多、勞動(dòng)生產(chǎn)率低的突出問題，職工總數(shù)高達(dá)124萬人，用工總量超過l 30萬

3、人。根據(jù)中央國(guó)有企業(yè)改革的總體方針和部署，石化集團(tuán)抓住機(jī)遇，充分利用國(guó)家政策，通過多種渠道去枝強(qiáng)干、減少用工總量。在“十五”初期通過依法開展協(xié)議解除勞動(dòng)合同，實(shí)現(xiàn)較大幅度人員分流后，積極探索“減員不失業(yè)、分流不下崗”的有效措施，重點(diǎn)與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整相結(jié)合調(diào)整優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。 是大力實(shí)施主輔分離輔業(yè)改制。根據(jù)黨的十五屆四中全會(huì)“從戰(zhàn)略上調(diào)整國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局，堅(jiān)持有進(jìn)有退、有所為有所不為”的要求。石化集團(tuán)結(jié)合改革發(fā)展戰(zhàn)略，從2001年即開始探索試點(diǎn)改制分流，良好的試點(diǎn)效果驗(yàn)證了改制分流能夠?qū)崿F(xiàn)國(guó)家、企業(yè)、職工、社會(huì)“多贏”的預(yù)期對(duì)國(guó)家，落實(shí)了中央國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局調(diào)整要求；對(duì)企業(yè)，優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)

4、結(jié)構(gòu)、減少了富余人員；對(duì)職工，職工分流后不失去工作崗位；對(duì)社會(huì)，改制企業(yè)良性發(fā)展擴(kuò)大了就業(yè)容量。石化集團(tuán)的探索也為國(guó)家研究出臺(tái)鼓勵(lì)改制分流政策提供了實(shí)踐依據(jù)。2002年八部委859號(hào)文件出臺(tái)后，石化集團(tuán)黨組明確提出將大力實(shí)施改制分流定位為中國(guó)石化深化改革的“突破口”，要求統(tǒng)一思想、抓住機(jī)遇、完善政策、全力推進(jìn)。經(jīng)過不懈努力，到2008年底石化集團(tuán)已累計(jì)完成808個(gè)單位的改制，分流安置人員11.8萬人。通過主輔分離輔業(yè)改制，石化集團(tuán)在突出主營(yíng)業(yè)務(wù)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的同時(shí)，分流了富余人員，調(diào)整優(yōu)化了隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。來自ww w.c n 中國(guó)最大的資料庫下載 二是積極分離企業(yè)辦社會(huì)職能。分離辦社會(huì)職能是中央為

5、進(jìn)一步深化國(guó)有企業(yè)改革、減輕國(guó)有企業(yè)社會(huì)負(fù)擔(dān)、促進(jìn)國(guó)有企業(yè)健康發(fā)展作出的重大決策。2004年，石化集團(tuán)積極爭(zhēng)取成為了國(guó)家首批移交辦社會(huì)職能的三家試點(diǎn)中央企業(yè)之一，一方面認(rèn)真細(xì)致做好各項(xiàng)企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)工作，為分離辦社會(huì)職能創(chuàng)造有利條件；另一方面積極主動(dòng)與地方政府溝通、協(xié)調(diào)，妥善處理移交中遇到的各種問題，較好地完成了試點(diǎn)任務(wù)。共移交中小學(xué)和公安機(jī)構(gòu)351個(gè)，職工2.6萬人，實(shí)現(xiàn)了順利移交、平穩(wěn)過渡。 三是嚴(yán)把人員入口，不斷優(yōu)化人力資資源配置。在嚴(yán)格控制新增職工人數(shù)的同時(shí)加大高層次人員引進(jìn)力度，2001年以來，新增職工中本科及以上學(xué)歷人員占72%。通過內(nèi)部分配的杠桿作用，引導(dǎo)人員從機(jī)關(guān)向基層、從非生產(chǎn)

6、單位向生產(chǎn)單位、從二三線向一線流動(dòng)，緩解人員結(jié)構(gòu)性矛盾，盤活人力資源存量。來自ww w.c n 中國(guó)最大的資料庫下載 四是積極探索建立市場(chǎng)化用工機(jī)制。由于歷史原因，石化集團(tuán)過去以正式職工一元用工為主，用工機(jī)制不活，人員“能進(jìn)不能出”。為改變用工僵化的狀況，“十五”以來，石化集團(tuán)借鑒國(guó)際石油公司的用工模式，引入勞務(wù)派遣、非全日制等新型用工形式，按照市場(chǎng)化方向推進(jìn)用工模式調(diào)整和用工機(jī)制改革2001年開始，對(duì)輔助性、替代性崗位所需用工主要通過勞務(wù)派遣用工進(jìn)行補(bǔ)充，并按照社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位確定勞動(dòng)報(bào)酬，同步建立用工和分配的市場(chǎng)化機(jī)制。隨著石化集團(tuán)用工制度改革的深化和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)化、多元化

7、的用工模式初步建立，依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要調(diào)整用工數(shù)量的靈活性不斷提高，人員“能進(jìn)不能出”、收入“能高不能低”的狀況明顯改觀，為進(jìn)一步全面深化用工制度改革奠定了較好的基礎(chǔ)。 經(jīng)過幾年的努力，石化集團(tuán)用工總量得到有效控制，勞動(dòng)生產(chǎn)率大幅度提高，隊(duì)伍結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，整體素質(zhì)明顯提升，用工機(jī)制轉(zhuǎn)換初見成效。2008年與2000年相比，職工人數(shù)減少51%，用工總量減少23%；人均銷售收入增加近4倍；在崗職工從事主營(yíng)業(yè)務(wù)的比例提高17個(gè)百分點(diǎn)，大專及以上學(xué)歷職工所占比例達(dá)到42%，提高19個(gè)百分點(diǎn)。 （二）認(rèn)真貫徹勞動(dòng)合同法，加強(qiáng)用工規(guī)范管理 勞動(dòng)合同法及實(shí)施條例調(diào)整、細(xì)化了現(xiàn)行勞動(dòng)合同制度，增強(qiáng)了可操作性，

8、對(duì)企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系管理、用工管理、規(guī)章制度建設(shè)、健全基礎(chǔ)工作等提出了更高要求，對(duì)構(gòu)建和發(fā)展和諧穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系具有重要意義。石化集團(tuán)對(duì)勞動(dòng)合同法高度重視，認(rèn)真采取措施進(jìn)行貫徹落實(shí)。 在系統(tǒng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，正確領(lǐng)會(huì)法律精神、準(zhǔn)確理解法律條款的基礎(chǔ)上，組織力量成立了勞動(dòng)合同制度、用工形式、勞動(dòng)規(guī)章制度、勞動(dòng)報(bào)酬等四個(gè)專題組開展專題調(diào)研，重點(diǎn)對(duì)照法律規(guī)定對(duì)勞動(dòng)合同制度實(shí)施情況、用工管理情況等進(jìn)行深入分析研討，梳理問題，研究依法調(diào)整和完善勞動(dòng)合同制度、規(guī)范用工管理的措施，并有序組織實(shí)施。開展了清理和規(guī)范用工工作，重點(diǎn)處理并杜絕不簽訂勞動(dòng)合同直接用工行為；依法編制了勞動(dòng)合同管理辦法、勞動(dòng)合同書、勞動(dòng)合同管理流程等全

9、套勞動(dòng)合同制度示范文本，印發(fā)企業(yè)使用，指導(dǎo)企業(yè)依法調(diào)整和規(guī)范勞動(dòng)用工管理行為；研究制定了勞動(dòng)規(guī)章制度體系表并編制了部分勞動(dòng)規(guī)章制度的示范文本，指導(dǎo)企業(yè)健全規(guī)章制度、細(xì)化制度內(nèi)容、履行民主程序、完善公示告知等工作。此外，根據(jù)法律對(duì)用工形式的有關(guān)規(guī)定，按照?qǐng)?jiān)持依法用工與堅(jiān)持市場(chǎng)化改革方向相結(jié)合的原則，研究提出了切合石化集團(tuán)實(shí)際的總體用工模式和用工配置原則，并組織編制涵蓋全部崗位的用工配置規(guī)范，為進(jìn)一步深化用工制度改革，打破用工形式界限，強(qiáng)化按崗位分類管理用工做實(shí)基礎(chǔ)工作。來自ww w.c n 中國(guó)最大的資料庫下載 二、理順分配關(guān)系，規(guī)范收入管理，加強(qiáng)總量調(diào)控（一）穩(wěn)步推進(jìn)內(nèi)部分配制度改革，合理調(diào)整

10、收入關(guān)系石化集團(tuán)組建后，針對(duì)業(yè)務(wù)板塊生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的不同特點(diǎn)，實(shí)行了相對(duì)統(tǒng)一的基本工資制度。隨著市場(chǎng)化改革的推進(jìn)，人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，平均主義分配觀念造成的內(nèi)部分配關(guān)系不合理問題越來越突出，人才流失現(xiàn)象較為嚴(yán)重。為了建立具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的分配機(jī)制，2003年、2005年石化集團(tuán)統(tǒng)一組織實(shí)施了兩次內(nèi)部分配制度改革，改革的重點(diǎn)是引入市場(chǎng)化因素，參照勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位調(diào)整內(nèi)部分配關(guān)系，重點(diǎn)提高關(guān)鍵崗位和骨干人才的收入水平。對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員強(qiáng)化工資收入與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤；對(duì)科研技術(shù)人員加大依據(jù)科研成果和貢獻(xiàn)分配的力度；對(duì)技能操作人員提高技能因素在收入分配中的比重。通過幾年來的持續(xù)改革，根據(jù)人力資源市場(chǎng)供需狀況及時(shí)調(diào)整薪酬

11、分配戰(zhàn)略，取得了良好的效果：一是內(nèi)部收入關(guān)系趨于合理，骨干人員收入水平較大幅度提高，人才流失明顯減少；二是適當(dāng)加大績(jī)效獎(jiǎng)金在收入分配中的比重，體現(xiàn)了不同層次職工收入與責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系；三是促進(jìn)了勞動(dòng)人事等配套制度的改革，普遍實(shí)行了競(jìng)爭(zhēng)上崗和績(jī)效考核，初步建立了“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)、收入憑貢獻(xiàn)”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；四是職工思想觀念發(fā)生深刻變化，改革意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)。在堅(jiān)持內(nèi)部分配改革方向的基礎(chǔ)上，按照十七大提出的實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展、構(gòu)建和諧社會(huì)的要求，為了進(jìn)一步發(fā)揮薪酬分配的激勵(lì)約束和保障作用，2007年石化集團(tuán)統(tǒng)一組織實(shí)施了有關(guān)群體利益調(diào)整工作。在適度整體提高職工工資收入的同時(shí)，注意向生產(chǎn)、科研一

12、線傾斜，同時(shí)兼顧收入較低人員，達(dá)到了增強(qiáng)職工隊(duì)伍凝聚力、企業(yè)改革發(fā)展成果惠及廣大職工的目的。（二）規(guī)范工資內(nèi)外收入，強(qiáng)化集中統(tǒng)一管理為規(guī)范工資分配行為，增強(qiáng)與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位的可比性，石化集團(tuán)按照規(guī)范化、貨幣化和工資化原則，推行了“暗補(bǔ)變明補(bǔ)、福利變工資、實(shí)物變貨幣”改革，逐步將原在工資總額以外發(fā)放的副食品、誤餐、水電和燃?xì)獾妊a(bǔ)貼改為明補(bǔ)，納入工資總額管理。2005年，結(jié)合分配制度改革同步推進(jìn)了部分職務(wù)消費(fèi)和福利制度改革，總部機(jī)關(guān)和企業(yè)科級(jí)以上人員的住房物業(yè)管理費(fèi)、采暖費(fèi)、交通費(fèi)由個(gè)人全額承擔(dān)；除生產(chǎn)調(diào)度和營(yíng)銷等特殊崗位可限額報(bào)銷通訊費(fèi)用外，其他人員的家庭固定電話和移動(dòng)電話全部過戶給個(gè)人，由個(gè)人

13、承擔(dān)通訊費(fèi)用。針對(duì)個(gè)別單位違規(guī)發(fā)放工資外收入的行為，加大財(cái)務(wù)審核和審計(jì)力度，強(qiáng)化工資內(nèi)外收入規(guī)范管理的監(jiān)督檢查，對(duì)違規(guī)單位采取責(zé)令整改、領(lǐng)導(dǎo)班子考核扣分、全系統(tǒng)通報(bào)批評(píng)等方式進(jìn)行處罰，維護(hù)了工作紀(jì)律。對(duì)違規(guī)列支費(fèi)用在年度財(cái)務(wù)決算審核中嚴(yán)格進(jìn)行調(diào)整。為強(qiáng)化薪酬分配對(duì)企業(yè)高層管理人員的激勵(lì)和約束作用，規(guī)范高管人員薪酬管理，2006年起石化集團(tuán)對(duì)高管人員薪酬實(shí)行統(tǒng)一集中管理，由總部統(tǒng)一確定標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一發(fā)放?？偛恐苯釉诒本楦吖苋藛T建立銀行個(gè)人薪酬賬戶，高管人員通過銀行卡在所在地領(lǐng)取薪酬，特別是嚴(yán)格規(guī)定高管人員在制度以外不允許以任何形式獲取其他收入。同時(shí)對(duì)高管人員兼職和兼職報(bào)酬進(jìn)行了清理規(guī)范，經(jīng)批準(zhǔn)在石

14、化集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)兼職的，兼職人員不得領(lǐng)取報(bào)酬；在石化集團(tuán)系統(tǒng)外兼職的，兼職單位給予的任何形式報(bào)酬必須全額上交。為確保制度嚴(yán)格落實(shí)，多次開展了高管人員工資內(nèi)外收入檢查，監(jiān)督執(zhí)行效果、強(qiáng)化管理力度。 （三）堅(jiān)持總量調(diào)控，完善人工成本管理多年來，石化集團(tuán)在國(guó)資委核定的工資總額內(nèi)，根據(jù)所屬單位不同的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)，實(shí)行年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核確定工資總額，并結(jié)合年度工作重點(diǎn)、市場(chǎng)變化、外部環(huán)境等因素不斷調(diào)整和完善考核指標(biāo)和兌現(xiàn)辦法。所屬單位在核定的年度控制計(jì)劃內(nèi)提取并控制發(fā)放，總部負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查，對(duì)超提或超發(fā)單位按超提或超發(fā)額的1.5倍扣減工資總額基數(shù)。通過嚴(yán)格控制總量和持續(xù)推進(jìn)人員分流，在經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)增長(zhǎng)的同時(shí)

15、工資總額得到較好控制。2000-2007年工資總額累計(jì)增長(zhǎng)47%，遠(yuǎn)低于經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)幅度（利稅184%、利潤(rùn)228%）；職工平均工資累計(jì)增長(zhǎng)157%，低于勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)幅度（329%），較好地實(shí)現(xiàn)了“兩個(gè)低于”的控制要求。在做好工資總量調(diào)控的同時(shí)，石化集團(tuán)圍繞加強(qiáng)人工成本管理進(jìn)行了一些探索。2003年以來逐步明確了人工成本的主要構(gòu)成項(xiàng)目，加強(qiáng)人工成本統(tǒng)計(jì)和分析，所屬單位嚴(yán)格按規(guī)定列支人工成本；2004年在股份公司試行人工成本預(yù)算核準(zhǔn)制度；2006年開始對(duì)所屬單位審核下達(dá)年度人工成本控制指標(biāo)，并將人工成本管理納入內(nèi)控制度，明確控制點(diǎn)和業(yè)務(wù)流程，人工成本預(yù)算執(zhí)行情況列入了集團(tuán)公司月度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析內(nèi)

16、容。隨著企業(yè)用工形式、分配方式的多元化，以及加強(qiáng)全面預(yù)算管理和完善內(nèi)控制度，進(jìn)一步規(guī)范、加強(qiáng)工資總額和人工成本管理越來越重要。特別是2008年國(guó)資委試行工資總額預(yù)算管理辦法，由單一的工效掛鉤工資總額控制轉(zhuǎn)為總量和水平調(diào)控并舉，更加注重人工成本投入產(chǎn)出效率，對(duì)企業(yè)進(jìn)一步加強(qiáng)和完善內(nèi)部管理，依據(jù)市場(chǎng)、效益、成本承受能力等合理調(diào)控工資總量和增長(zhǎng)水平提出了更高的要求。作為試點(diǎn)企業(yè)之一，石化集團(tuán)結(jié)合實(shí)際，圍繞工資總額提取和發(fā)放、勞資和財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)范圍和口徑、規(guī)范列支人工成本費(fèi)用等進(jìn)行了認(rèn)真研究，勞資和財(cái)務(wù)部門聯(lián)合印發(fā)了關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范和加強(qiáng)工資總額及人工成本管理工作的通知，明確了四個(gè)方面的要求：一是加大財(cái)務(wù)審

17、核、審計(jì)檢查以及整改力度，強(qiáng)化工資內(nèi)外收入的規(guī)范管理以及用工總量和人工成本的規(guī)范統(tǒng)計(jì)；二是調(diào)整完善工資總額提取和發(fā)放規(guī)定，建立勞資和財(cái)務(wù)部門之間的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，促進(jìn)統(tǒng)計(jì)口徑和數(shù)據(jù)的一致；三是將所有預(yù)算范圍內(nèi)單位的工資總額統(tǒng)一納入集團(tuán)公司年度考核范圍，實(shí)行集中管理并整體合并下達(dá)人工成本控制指標(biāo)；四是對(duì)境外單位人工成本實(shí)行單列統(tǒng)計(jì)，規(guī)范后逐步納入預(yù)算管理范圍。此外，結(jié)合2007年以來對(duì)所屬單位人工成本管理現(xiàn)狀的專題調(diào)查和分析，針對(duì)存在問題組織進(jìn)行了認(rèn)真研究，初步制定了加強(qiáng)人工成本全口徑管理的措施，從加強(qiáng)基礎(chǔ)工作入手，梳理和細(xì)化人工成本統(tǒng)計(jì)范圍和口徑，統(tǒng)一和規(guī)范有關(guān)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，明確管理部門及工作職責(zé)，

18、逐步建立健全人工成本預(yù)算、監(jiān)督、預(yù)警和考核制度，實(shí)行分級(jí)管理、分類調(diào)控。盡管近年來石化集團(tuán)在深化勞動(dòng)用工和收入分配制度改革方面進(jìn)行了一些探索實(shí)踐，但在新的形勢(shì)下，作為轉(zhuǎn)型中的國(guó)有企業(yè)、中央企業(yè)，在勞動(dòng)用工和收入分配方面仍面臨許多難題。今后一段時(shí)期，石化集團(tuán)將在鞏固以往改革管理成果的基礎(chǔ)上，繼續(xù)積極穩(wěn)妥地深化改革、加強(qiáng)管理。在勞動(dòng)用工方面，一是通過適量引進(jìn)、盤活存量、暢通人才成長(zhǎng)通道等措施，妥善解決人員余缺并存的結(jié)構(gòu)性矛盾；二是通過健全和完善勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)等基礎(chǔ)工作，實(shí)現(xiàn)對(duì)用工數(shù)量的科學(xué)核定和動(dòng)態(tài)調(diào)控，合理控制用工總量；三是結(jié)合勞動(dòng)合同法有關(guān)規(guī)定的進(jìn)一步明確，按照崗位化管理方向，進(jìn)一步深化用工制度

19、改革。在薪酬分配方面，一是探索建立體現(xiàn)行業(yè)特點(diǎn)、與人才隊(duì)伍成長(zhǎng)通道相適應(yīng)的市場(chǎng)化薪酬分配機(jī)制，逐步建立工資正常增長(zhǎng)機(jī)制；二是繼續(xù)完善人工成本管理制度，加強(qiáng)人工成本合理調(diào)控和精細(xì)化管理；三是結(jié)合政策環(huán)境和內(nèi)外部條件，擇機(jī)啟動(dòng)實(shí)施企業(yè)年金，建立和完善中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。各位領(lǐng)導(dǎo)，深化勞動(dòng)用工和收入分配制度改革關(guān)系到企業(yè)的生存動(dòng)力、發(fā)展活力，事關(guān)廣大職工的切身利益。石化集團(tuán)將認(rèn)真貫徹中央部署和本次會(huì)議精神，在國(guó)資委一如既往的指導(dǎo)和幫助下，學(xué)習(xí)借鑒兄弟企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)和有益做法，以進(jìn)取的狀態(tài)、創(chuàng)新的精神、務(wù)實(shí)的作風(fēng)，積極探索有效舉措，繼續(xù)穩(wěn)步推進(jìn)勞動(dòng)用工和收入分配制度改革，為企業(yè)發(fā)展增添動(dòng)力、注入活力，使中

20、國(guó)石化為促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。強(qiáng)化薪酬與績(jī)效管理 提高激勵(lì)與約束能力一一中國(guó)中化集團(tuán)公司黨組成員、紀(jì)檢組長(zhǎng)兼中化國(guó)際（控股）有限公司董事長(zhǎng) 羅東江尊敬的邵寧主任、國(guó)資委各位領(lǐng)導(dǎo)及兄弟企業(yè)的同志們：感謝國(guó)資委提供交流的機(jī)會(huì)，我很榮幸地代表中化國(guó)際匯報(bào)一下在人力資源改革方面的一些做法和體會(huì)： 隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制日趨開放和成熟，中國(guó)國(guó)有企業(yè)全面參與了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)以及要素市場(chǎng)上展開了全球爭(zhēng)奪，尤其是對(duì)高端人才的爭(zhēng)奪已經(jīng)成為商業(yè)成功的基礎(chǔ)。中化國(guó)際的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略正在向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游擴(kuò)展，并事實(shí)上已經(jīng)進(jìn)入了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)代，能否保持?jǐn)?shù)量充足、專業(yè)結(jié)構(gòu)合理的人力資源隊(duì)伍，成

21、為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的巨大挑戰(zhàn)。通過不斷地調(diào)整、完善，特別是在薪酬和績(jī)效管理方面的持續(xù)改善，提高了公司吸引、激勵(lì)和保留人才的能力，人力資源管理體系已經(jīng)具備了推動(dòng)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基本能力。在此，我們將公司的基本情況和主要做法進(jìn)行簡(jiǎn)要匯報(bào)。一、中化國(guó)際情況簡(jiǎn)介1998年l 2月，中國(guó)中化集團(tuán)公司對(duì)橡膠、塑料、化工品和儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)重組，在北京創(chuàng)立中化國(guó)際。在創(chuàng)立初期，公司市場(chǎng)化程度不高，在經(jīng)營(yíng)上較多依賴國(guó)家政策，缺乏清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，以外貿(mào)代理型業(yè)務(wù)為主體；在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方面，公司盈利能力有限，年度利潤(rùn)總額不足1億；人力資源管理尚處于簡(jiǎn)單的人事服務(wù)階段，人事、用工、分配制度帶有濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩；員工隊(duì)伍的知識(shí)結(jié)構(gòu)單一

22、，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新意識(shí)。2000年3月，中化國(guó)際A股股票在上海交易所掛牌上市。為貼近市場(chǎng)、貼近客戶，20 01年7月戰(zhàn)略南移至上海浦東。南移后，中化國(guó)際堅(jiān)持向產(chǎn)業(yè)上下游延伸的發(fā)展戰(zhàn)略，努力從外貿(mào)代理型企業(yè)向化工產(chǎn)業(yè)綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)變，核心業(yè)務(wù)的市場(chǎng)地位不斷提升。目前，中化國(guó)際已成為國(guó)內(nèi)最大的液體化工品物流服務(wù)商；國(guó)內(nèi)最大的橡膠綜合服務(wù)商；成為農(nóng)藥除草劑領(lǐng)域集品牌、生產(chǎn)、營(yíng)銷、技術(shù)為一體的國(guó)際化供應(yīng)商；在分銷業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是國(guó)內(nèi)具有一定影響力的綜合化工分銷服務(wù)商，是中國(guó)最大的焦炭出口商。中化國(guó)際作為中化集團(tuán)控股子公司，自上市以來，年度凈利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率高于25%；2008年底公司員工4300余人，總資產(chǎn)

23、超過160億元；08年公司銷售收入超過260億元；連續(xù)7年被財(cái)富雜志評(píng)為中國(guó)上市公司100強(qiáng)；獲中國(guó)上市公司治理100強(qiáng)第1名，中國(guó)最佳董事會(huì)第1名；并以良好的公司治理為基礎(chǔ)，在國(guó)內(nèi)首家推出年度社會(huì)責(zé)任報(bào)告。二、中化國(guó)際的人力資源管理理念1、倡導(dǎo)市場(chǎng)化的用工理念。國(guó)有企業(yè)的所有制屬性，賦予了國(guó)有企業(yè)特殊的社會(huì)責(zé)任，但在不同的歷史時(shí)期，對(duì)于企業(yè)社會(huì)責(zé)任具有不同的理解。在傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)，社會(huì)責(zé)任意味著員工是企業(yè)的，員工一旦進(jìn)入企業(yè)，企業(yè)就代表國(guó)家負(fù)擔(dān)其生老病死的無限義務(wù)，整個(gè)社會(huì)有關(guān)勞動(dòng)用工的一系列制度安排也強(qiáng)化了這種認(rèn)識(shí)。作為一種強(qiáng)大的慣性思維，這種認(rèn)識(shí)讓企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中背上了沉重的包

24、袱。而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，社會(huì)責(zé)任意味著企業(yè)公民意識(shí)，剝離了企業(yè)過多承擔(dān)的政府性職能，意味著人是社會(huì)的、市場(chǎng)的，只有以市場(chǎng)的方式進(jìn)行配置，才能充分發(fā)揮人的創(chuàng)造力。2、倡導(dǎo)績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化。如同大多數(shù)國(guó)有企業(yè)一樣，中化國(guó)際從一個(gè)舊有的體制中走來，要適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，就要克服論資排輩的思想和官本位的意識(shí)，克服一團(tuán)和氣的老好人習(xí)慣?？?jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化，不僅在觀念層次提倡員工關(guān)注工作結(jié)果，而且在管理實(shí)踐中，將績(jī)效結(jié)果與報(bào)酬決策、職業(yè)晉升以及解聘決策等多個(gè)方面相關(guān)聯(lián)。3、倡導(dǎo)全面薪酬的報(bào)酬理念。中化國(guó)際建立了全面的報(bào)酬體系，包括以工資、獎(jiǎng)金和中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃等為主體的激勵(lì)性報(bào)酬，以社會(huì)保險(xiǎn)、批復(fù)的企業(yè)年金、帶

25、薪假期等為主的福利性報(bào)酬。中化國(guó)際在設(shè)計(jì)報(bào)酬體系時(shí)，力求使報(bào)酬水平能夠恰當(dāng)反映崗位職責(zé)、個(gè)人能力和績(jī)效水平的差異，也能與同類崗位的市場(chǎng)薪酬水平匹配。同時(shí)，我們鼓勵(lì)和引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)理想，全方位提高報(bào)酬滿意度水平。三、中化國(guó)際市場(chǎng)化人力資源管理實(shí)踐中化國(guó)際以市場(chǎng)化為導(dǎo)向，借助于科學(xué)的管理工具和方法，努力將人力資源管理的這些理念融入公司的各項(xiàng)管理制度，通過制度固化理念，通過行為約束將理念轉(zhuǎn)化為自覺的行動(dòng)，成為一種文化、一種習(xí)慣。1、市場(chǎng)化的用工制度是現(xiàn)代企業(yè)制度下人力資源管理的重要基礎(chǔ)。中化國(guó)際很好地利用了國(guó)資委、勞動(dòng)部有關(guān)推進(jìn)國(guó)企用工制度改革的政策，通過制度建設(shè)將政策與實(shí)踐聯(lián)結(jié)了起來。一是

26、完善了以法人治理結(jié)構(gòu)為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度，并通過2007年的公司治理專項(xiàng)行動(dòng)，使公司治理水平得到了有效提升；二是建設(shè)全面覆蓋的制度，涵蓋了人力資源管理的各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域。人力資源管理制度從制訂到發(fā)布都有嚴(yán)格的審批流程，重要制度由法律部門出具審核意見和工會(huì)會(huì)簽，保證制度的合法性和規(guī)范性。勞動(dòng)合同法頒布后，公司以促進(jìn)勞動(dòng)關(guān)系長(zhǎng)期化、規(guī)范化為目標(biāo)，會(huì)同工會(huì)組織修改了勞動(dòng)合同簽署的指導(dǎo)性政策、員工離職和經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償辦法。除2%的勞務(wù)派遣用工外，其余98%員工與公司簽訂了最短期限為三年期的勞動(dòng)合同。公司員工流動(dòng)率保持在10%左右，其中辭退員工占離職員工總數(shù)的30%左右，公司人員流動(dòng)率與行業(yè)流動(dòng)速度相匹配，維持了

27、合理的人才結(jié)構(gòu)。三是完善民主監(jiān)督程序，人力資源部協(xié)調(diào)公司相關(guān)部門，提供必要的協(xié)助和配合，在工會(huì)組織進(jìn)一步完善職工代表大會(huì)、勞動(dòng)關(guān)系協(xié)調(diào)委員會(huì)等機(jī)構(gòu)，對(duì)機(jī)構(gòu)中已無法履職的人員進(jìn)行更換，加大了對(duì)全體員工的勞動(dòng)法律培訓(xùn)。2、通過崗位評(píng)估，建立科學(xué)的崗位職級(jí)體系是奠定內(nèi)部分配公平性的基礎(chǔ)。我們采用跨國(guó)公司普遍使用的崗位評(píng)估方法，從每個(gè)崗位在組織中的影響、溝通、創(chuàng)新和知識(shí)四個(gè)方面分十個(gè)維度設(shè)立了崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估崗位相對(duì)價(jià)值序列，確立以崗定薪的崗位職級(jí)體系。以崗位價(jià)值作為薪酬福利分配的基礎(chǔ)，進(jìn)行內(nèi)部公平性比較和外部競(jìng)爭(zhēng)力比較。崗位職級(jí)體系與傳統(tǒng)的行政級(jí)別體系有很大不同，它以崗位價(jià)值要素為基礎(chǔ)，去掉了官本

28、位分配觀念，針對(duì)崗位本身所應(yīng)具備的價(jià)值來分配薪酬資源，實(shí)現(xiàn)對(duì)崗位付薪、對(duì)能力付薪。崗位職級(jí)體系把員工職業(yè)發(fā)展中面臨的小“h”模式，轉(zhuǎn)換成大“H”模式，避免員工只為行政管理頭銜而發(fā)展，解決了對(duì)崗位價(jià)值哪一種要素付薪、每種要素對(duì)薪酬有什么影響的問題，并根據(jù)組織單元發(fā)生的重大變化，及時(shí)重新評(píng)估崗位價(jià)值，保障其適應(yīng)性。目前，崗位職級(jí)體系在薪酬、培訓(xùn)、績(jī)效管理、員工發(fā)展等領(lǐng)域廣泛發(fā)揮著作用，成為中化國(guó)際人力資源管理的基礎(chǔ)性體系。來自ww w.c n 中國(guó)最大的資料庫下載3、通過薪酬市場(chǎng)調(diào)查，實(shí)現(xiàn)薪酬分配模式與市場(chǎng)最佳實(shí)踐的接軌，是提高薪酬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。越來越多的市場(chǎng)調(diào)查顯示，對(duì)企業(yè)組織和員工個(gè)人

29、，良好的職業(yè)發(fā)展空間和有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利是影響人才流動(dòng)的最重要的因素。人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇迫使我們不斷變革，在薪酬管理觀念、薪酬水平和付薪方式上全面與市場(chǎng)最佳實(shí)踐接軌，由被動(dòng)地適應(yīng)性變革轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)地預(yù)見性變革。有針對(duì)性的薪酬市場(chǎng)調(diào)查是保障薪酬水平市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的工具，自2006年以來，中化國(guó)際與美世（Mercer）、合益（Hay）、韜睿（Towers Perrin）等多家咨詢機(jī)構(gòu)開展了定期合作，定期獲取化工行業(yè)、物流行業(yè)、農(nóng)藥行業(yè)等公司業(yè)務(wù)細(xì)分市場(chǎng)的全面薪酬數(shù)據(jù)。參考市場(chǎng)薪酬調(diào)查結(jié)果，公司于2007年開始進(jìn)行了一系列調(diào)整，淡化了傭金文化，加大了成熟穩(wěn)定業(yè)務(wù)人員的固定薪酬比例，采取傾斜的薪酬調(diào)整策略，逐步

30、提高關(guān)鍵崗位員工薪酬水平與薪酬市場(chǎng)定位的匹配度；2008年全面實(shí)施了與市場(chǎng)接軌的崗位職級(jí)體系，進(jìn)一步優(yōu)化了薪酬水平，改變了績(jī)效管理模式。這些措施對(duì)優(yōu)化公司薪酬福利體系，增強(qiáng)人力資源競(jìng)爭(zhēng)能力起到了積極作用。4、通過有效的績(jī)效管理，提高激勵(lì)與約束水平，是保持組織活力的重要工具。有效的績(jī)效管理意味著健全的制度和流程：包括清晰的績(jī)效目標(biāo)、明確的崗位職責(zé)、客觀公正的績(jī)效評(píng)價(jià)方法、有效的績(jī)效輔導(dǎo)和改進(jìn)措施；還意味著對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的正確運(yùn)用，使其在薪酬決策、職業(yè)晉升、培訓(xùn)實(shí)施、聘用決策等各個(gè)領(lǐng)域持續(xù)發(fā)揮作用。以績(jī)效管理為紐帶，能夠?qū)⒐救肆Y源的各個(gè)環(huán)節(jié)有效的組織起來，提高人力資源管理體系化運(yùn)作的能力。中化

31、國(guó)際的績(jī)效考核評(píng)價(jià)包括單元組織績(jī)效評(píng)價(jià)與員工個(gè)人績(jī)效考核兩個(gè)層次。在單元組織績(jī)效評(píng)價(jià)方面，實(shí)行全面預(yù)算和績(jī)效評(píng)價(jià)管理制度。公司每年滾動(dòng)修訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃、編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，作為各預(yù)算單位的年度經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同，并根據(jù)預(yù)算進(jìn)行目標(biāo)管理，根據(jù)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素設(shè)立定性與定量標(biāo)準(zhǔn)考核完成情況，力求準(zhǔn)確評(píng)價(jià)各單元組織的業(yè)績(jī)。在員工個(gè)人績(jī)效考核方面，每年由員工的直接經(jīng)理與員工討論確立年度績(jī)效目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)過程中定期進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)和反饋，保障員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。年度結(jié)束后，人力資源部統(tǒng)一部署，從價(jià)值觀和業(yè)績(jī)兩個(gè)維度對(duì)員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià)?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果用“九宮格”分為九個(gè)等級(jí)，對(duì)考核結(jié)果較差的員工，將被降薪、調(diào)整工作

32、崗位、強(qiáng)制培訓(xùn)以至于解除勞動(dòng)合同（員工勞動(dòng)合同中將績(jī)效考核結(jié)果不合格約定為解除合同的條件）。對(duì)最終的考核結(jié)果，由直接經(jīng)理與員工進(jìn)行績(jī)效面談和反饋，共同制定績(jī)效改進(jìn)措施。公司嚴(yán)格規(guī)定了考核程序和員工績(jī)效申訴程序，以保證考核的公正性。5、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，提高薪酬支出的有效性。中化國(guó)際非常關(guān)注人工成本的投入產(chǎn)出水平，2008年開始，公司引入單位人工成本利潤(rùn)率作為重要的衡量指標(biāo)，與行業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行比分析，借以確定造成人工成本投入產(chǎn)出水平變化的主要因素，從中尋求改善的空間。對(duì)比美世咨詢公司2007年度的調(diào)查數(shù)據(jù)，在與26家化工公司構(gòu)成的調(diào)查樣本的比較，中化國(guó)際每元薪酬支付帶來的利潤(rùn)高于1.54元的市場(chǎng)中間水平

33、。但與最優(yōu)秀的公司相比較，仍有較大的差距。由于中化國(guó)際獨(dú)特的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，市場(chǎng)最佳實(shí)踐作為一個(gè)大背景只能提供有限的參照，我們需要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)模式和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，不斷優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)和績(jī)效管理模式，處理好可能影響薪酬支出有效性的問題。我們將根據(jù)穩(wěn)定業(yè)務(wù)與不穩(wěn)定業(yè)務(wù)、貿(mào)易業(yè)務(wù)與物流業(yè)務(wù)、生產(chǎn)工廠的不同，確定不同的固定薪酬與浮動(dòng)薪酬比例，不同類型和形態(tài)的業(yè)務(wù)的固定薪酬和浮動(dòng)薪酬比例根據(jù)市場(chǎng)實(shí)踐和業(yè)務(wù)發(fā)展階段平均在60:40至80:20之間進(jìn)行調(diào)整，有效的穩(wěn)定了隊(duì)伍，激勵(lì)員工持續(xù)追求高績(jī)效表現(xiàn)；根據(jù)人才競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)靈活處理激勵(lì)性薪酬與保障性福利、現(xiàn)金薪酬與非現(xiàn)金薪酬、短期激勵(lì)與中長(zhǎng)期激勵(lì)之間的關(guān)系。6、堅(jiān)定領(lǐng)導(dǎo)層信

34、念，理順決策機(jī)制，強(qiáng)調(diào)規(guī)則意識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)層的觀念和行為方式對(duì)企業(yè)的日常管理會(huì)產(chǎn)生至關(guān)重要的影響，中化國(guó)際以制度的方式規(guī)范了人力資源決策機(jī)制。一方面通過層層宣導(dǎo)公司文化，強(qiáng)化法制意識(shí)和市場(chǎng)化理念。從董事會(huì)層面開始，逐級(jí)宣導(dǎo)合法經(jīng)營(yíng)、業(yè)績(jī)導(dǎo)向的公司文化。在員工入職簽署勞動(dòng)合同的同時(shí)，就要與公司簽署個(gè)人誡信承諾函，以法律文件的形式確保個(gè)人遵守法律和公司政策。另一方面建立規(guī)范的決策機(jī)制。董事會(huì)設(shè)立了“薪酬與考核委員會(huì)”，負(fù)責(zé)重大薪酬福利事項(xiàng)的決策；公司重大人力資源事項(xiàng)由“總經(jīng)理辦公會(huì)議”決策，“績(jī)效管理委員會(huì)”負(fù)責(zé)設(shè)定各單元組織的業(yè)績(jī)目標(biāo)并對(duì)其進(jìn)行考核；工會(huì)設(shè)有“福利委員會(huì)”和“勞動(dòng)關(guān)系調(diào)解委員會(huì)”，分別

35、負(fù)責(zé)員工福利事項(xiàng)的決策和勞動(dòng)關(guān)系協(xié)調(diào)；各單元組織在人力資源部統(tǒng)領(lǐng)下設(shè)置相應(yīng)的功能崗位，實(shí)現(xiàn)上下貫通的有效管理。我們希望通過這些決策機(jī)制的建立，強(qiáng)調(diào)人力資源決策的規(guī)則意識(shí)，最大限度的減弱人為因素的影響，促進(jìn)人力資源決策的科學(xué)化。四、金融危機(jī)背景下的人力資源策略在近十年的發(fā)展歷程中，中化國(guó)際已經(jīng)初步具備了應(yīng)對(duì)系統(tǒng)性危機(jī)的能力和經(jīng)驗(yàn)。中化國(guó)際成立于亞洲金融危機(jī)之中，今天又面臨著一場(chǎng)更為深重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，我們將以更加謹(jǐn)慎的態(tài)度、更為細(xì)致的工作，以精益管理作為長(zhǎng)期的管理戰(zhàn)略，來克服這場(chǎng)危機(jī)。在人力資源領(lǐng)域，公司將采取以下策略，以維持公司持久的競(jìng)爭(zhēng)能力： 1、堅(jiān)持在發(fā)展中解決問題，在危機(jī)中尋求機(jī)會(huì)。面對(duì)全球

36、經(jīng)濟(jì)衰退和需求萎縮，中化國(guó)際的業(yè)務(wù)發(fā)展面臨著前所未有的壓力，但我們將采取更加積極的態(tài)度，堅(jiān)定不移地推進(jìn)公司戰(zhàn)略，努力實(shí)現(xiàn)年度財(cái)務(wù)目標(biāo)和維持穩(wěn)定的市場(chǎng)表現(xiàn)。這場(chǎng)危機(jī)也會(huì)帶來新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，市場(chǎng)秩序的重建必將引發(fā)人力資源的整合，這對(duì)中化國(guó)際的人才儲(chǔ)備帶來新的機(jī)遇。2、從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，合理配置薪酬。中化國(guó)際長(zhǎng)期以來堅(jiān)持市場(chǎng)化的用工理念，員工隊(duì)伍精干，與崗位的匹配度高，沒有冗員的困擾。這對(duì)中化國(guó)際來講是一個(gè)非常有利的因素，在當(dāng)前困難的情況下，我們將保持人力資源政策的一致性，提升員工信心，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。中化國(guó)際人力資源管理實(shí)踐是國(guó)有企業(yè)三項(xiàng)制度改革歷程的縮影，它凝聚了中化人追求變革的信念和勇

37、氣，通過漸進(jìn)的制度創(chuàng)新，找到了適合于自己的道路，從傳統(tǒng)的人事服務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變到適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要的現(xiàn)代人力資源管理模式，提高了激勵(lì)與約束水平，有力地推動(dòng)了公司戰(zhàn)略的實(shí)施。但仍有許多需要完善的地方，我們希望能夠吸收優(yōu)秀公司的管理經(jīng)驗(yàn)，為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)構(gòu)建全球化人力資源管理體系。以上匯報(bào)，請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)和同志們指正?！爸袊?guó)建筑”薪酬分配和勞動(dòng)用工管理匯報(bào)材料中國(guó)建筑股份有限公司總裁易軍2009年3月27日尊敬的邵寧副主任、國(guó)資委和中央企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和同志：大家好！今天，我非常榮幸能夠有這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，將我公司的薪酬分配和勞動(dòng)用工管理工作向各位匯報(bào)。中國(guó)建筑工程總公司（下稱“中國(guó)建筑”）自1982年組建

38、以來，在黨中央、國(guó)務(wù)院和國(guó)資委等有關(guān)部委的領(lǐng)導(dǎo)和支持下，在改革中發(fā)展，在發(fā)展中進(jìn)一步深化改革，從而有效地實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資產(chǎn)的保值增值?！爸袊?guó)建筑”由此連續(xù)三年進(jìn)入世界500強(qiáng)，連續(xù)4年成為國(guó)資委經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核A級(jí)企業(yè)。尤其是2007年公司整體重組改制以來，我們按照新形勢(shì)、新體制提出的新要求，積極推進(jìn)企業(yè)薪酬分配制度和用工制度改革，為公司快速發(fā)展提供了強(qiáng)有力的支撐和保障。一、圍繞“中國(guó)建筑”總體發(fā)展思路，推進(jìn)薪酬改革（一）戰(zhàn)略為本，著力發(fā)揮薪酬分配的導(dǎo)向作用近幾年來，“中國(guó)建筑”通過科學(xué)合理的設(shè)計(jì)薪酬考核體系，使薪酬考核指標(biāo)涵蓋企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。在薪酬考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上形成了三大特色：一是體

39、現(xiàn)了科學(xué)發(fā)展現(xiàn)的要求。我們將考核指標(biāo)分成三大類：即基本指標(biāo)、發(fā)展指標(biāo)和專項(xiàng)指標(biāo)?；局笜?biāo)就是適用于所有子公司的通用指標(biāo)，以創(chuàng)造價(jià)值為核心，由凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流入量占營(yíng)業(yè)收入的比重等項(xiàng)指標(biāo)組成。發(fā)展指標(biāo)則是個(gè)性指標(biāo)，依照科學(xué)發(fā)展觀的內(nèi)涵，針對(duì)不同子公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的不同短板制定考核目標(biāo)，旨在引導(dǎo)子公司解決發(fā)展中存在的短板，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)全面發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。來自ww w.c n 中國(guó)最大的資料庫下載二是體現(xiàn)了“中國(guó)建筑”特點(diǎn)?？己梭w系緊緊圍繞“中國(guó)建筑”“一最兩跨”（最具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的建筑房地產(chǎn)綜合企業(yè)集團(tuán)、2010年跨入世界500強(qiáng)前300強(qiáng)、跨入國(guó)際建筑房地產(chǎn)綜合企業(yè)集團(tuán)前三

40、強(qiáng)）戰(zhàn)略目標(biāo)，以凈利潤(rùn)為核心來搭建經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核的指標(biāo)體系。在具體考核指標(biāo)選項(xiàng)上，則充分體現(xiàn)“揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短”的特點(diǎn)。例如，海外經(jīng)營(yíng)是“中國(guó)建筑”的優(yōu)勢(shì)，指標(biāo)設(shè)計(jì)就突出了對(duì)海外業(yè)務(wù)的考核；為推進(jìn)“大市場(chǎng)、大業(yè)主、大項(xiàng)目”的市場(chǎng)策略，指標(biāo)設(shè)計(jì)就強(qiáng)化了大項(xiàng)目比率；為裁短管理鏈條、降低管理成本、提高資金使用效益，我們就強(qiáng)化了對(duì)“一整合、兩消滅、三集中”（機(jī)構(gòu)整合，消滅虧損項(xiàng)目和掛靠項(xiàng)目，資金、采購(gòu)和分包集中）的考核；為推進(jìn)二級(jí)集團(tuán)專業(yè)化、差異化發(fā)展，我們就有區(qū)別地對(duì)不同企業(yè)加大了不同專業(yè)化發(fā)展指標(biāo)的考核力度。其目的就是創(chuàng)新考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)“倡導(dǎo)什么，就必須考核什么，考核什么就必須兌現(xiàn)什么”的發(fā)展目標(biāo)。三是

41、既堅(jiān)持貫徹國(guó)資委對(duì)中央企業(yè)的考核要求，又體現(xiàn)建筑行業(yè)的特點(diǎn)。比如在專項(xiàng)考核指標(biāo)上，列入了包括安全生產(chǎn)、節(jié)能減排、清收拖欠等社會(huì)關(guān)注度較高的指標(biāo)。薪酬考核指標(biāo)體系就是發(fā)展戰(zhàn)略的指揮棒，它往哪里指，全系統(tǒng)的企業(yè)就往那里走。通過薪酬考核的引領(lǐng)，企業(yè)重點(diǎn)工作得以推進(jìn)，2008年全系統(tǒng)大項(xiàng)目同比增加了13%，凈減少拖欠款9億元，資金集約化程度大幅提高，掛靠項(xiàng)目、虧損項(xiàng)目大幅減少，“中國(guó)建筑”也由世界500強(qiáng)396名躍升到385名。 （二）責(zé)任為重，著力發(fā)揮薪酬分配的壓力傳遞作用近幾年來，“中國(guó)建筑”通過實(shí)行嚴(yán)格的工作目標(biāo)責(zé)任考核與薪酬掛鉤，將壓力層層傳遞落實(shí)到基層企業(yè)、項(xiàng)目和每一位員工。尤其是股份公司成

42、立后，公司按照新體制、新要求，建立了目標(biāo)責(zé)任橫向到邊、縱向到底的考核體系。針對(duì)“中國(guó)建筑”三級(jí)法人體制的特點(diǎn)，除了按照現(xiàn)代企業(yè)要求，各級(jí)次總經(jīng)理代表經(jīng)營(yíng)班子與董事會(huì)簽訂目標(biāo)責(zé)任書以外；股份公司副職、總部職能部門、二級(jí)單位經(jīng)營(yíng)班子與股份公司總經(jīng)理也簽訂目標(biāo)責(zé)任書；二級(jí)企業(yè)、三級(jí)企業(yè)、分公司直至工程項(xiàng)目部都按此簽訂目標(biāo)責(zé)任書。這種層層簽訂目標(biāo)責(zé)任書的形式，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)目標(biāo)考核全覆蓋，收到了“人人有指標(biāo)，人人講成本，人人重實(shí)效”的效果，并通過“年初定目標(biāo)、年中有檢查、年末有述職、全年有考核、考核有兌現(xiàn)”的強(qiáng)力執(zhí)行，形成了集團(tuán)整體目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的疊加效應(yīng)。由此，實(shí)現(xiàn)了從各級(jí)次公司高

43、管到中層管理人員直至一般員工的壓力傳遞。這種“金條（獎(jiǎng)勵(lì)）+老虎（處罰）”考核兌現(xiàn)機(jī)制的建立，極大地激發(fā)了各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子和全體員工的創(chuàng)造力。 （三）效益為魂，著力發(fā)揮薪酬分配的激勵(lì)作用堅(jiān)持以考核結(jié)果作為薪酬分配的依據(jù)，實(shí)行按“績(jī)”定薪，做到機(jī)會(huì)公平、過程公平、結(jié)果公平。在發(fā)揮績(jī)效考核指揮棒作用的同時(shí)，將職工的薪酬水平與企業(yè)效益和個(gè)人績(jī)效緊密掛鉤，在職工中樹立“業(yè)績(jī)升、薪酬升、業(yè)績(jī)降、薪酬降”的理念?！爸袊?guó)建筑”對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人實(shí)行年薪制，企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)了其承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)和貢獻(xiàn)，由上級(jí)單位直接考核確定和發(fā)放企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬，在基薪統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，績(jī)效年薪直接與企業(yè)效益的增量和存量掛鉤。企業(yè)一般

44、職工實(shí)行崗位績(jī)效工資制，職工績(jī)效薪酬標(biāo)準(zhǔn)與員工個(gè)人的日常和年度考核結(jié)果掛鉤。如公司所屬二級(jí)單位負(fù)責(zé)人的年薪總額中，績(jī)效年薪最高達(dá)到年薪總額的75%，一般職工的績(jī)效工資占工資收入的比例也達(dá)到20%-40%。通過將薪酬與企業(yè)效益和績(jī)效考核掛鉤，合理拉開了職工收入檔次，體現(xiàn)了工資收入能增能減，激發(fā)和調(diào)動(dòng)了企業(yè)負(fù)責(zé)人和職工的工作積極性，企業(yè)內(nèi)部活力明顯增強(qiáng)，有力地促進(jìn)了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和效益的提高，08年在金融危機(jī)的不利形勢(shì)下，“中國(guó)建筑”經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)繼續(xù)保持增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，繼2005年用了25年時(shí)間資產(chǎn)總額、營(yíng)業(yè)收入首次突破l000億元大關(guān)后，又于去年雙雙突破2000億元大關(guān)。來自ww w.c n 中國(guó)最大的資料庫下

45、載 （四）和諧為要，著力發(fā)揮薪酬分配的保障作用分配關(guān)系和諧是企業(yè)和諧的重要方面，關(guān)系到企業(yè)廣大職工的切身利益和積極性的發(fā)揮?！爸袊?guó)建筑”黨組在企業(yè)分配工作中，十分重視建立統(tǒng)一和諧的薪酬分配體系。20 07年“中國(guó)建筑”黨組在充分論證的基礎(chǔ)上，制定了“關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)和改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部工資分配工作的指導(dǎo)意見”，明確指出在合理拉開收入分配差距的同時(shí)，要正確處理好效率與公平的關(guān)系，對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)板塊之間，同業(yè)務(wù)板塊不同企業(yè)之間，企業(yè)負(fù)責(zé)人與一般員工之間，企業(yè)總部與下屬企業(yè)之間，關(guān)鍵崗位與一般崗位員工之間，國(guó)內(nèi)與國(guó)外員工之間的分配關(guān)系作了明確規(guī)定，特別是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人與員工之間的收入差距作了嚴(yán)格限制，企業(yè)

46、負(fù)責(zé)人收入的增長(zhǎng)原則上不高于員工收入的增長(zhǎng)。與此同時(shí)，充分關(guān)愛弱勢(shì)群體?！爸袊?guó)建筑”黨組明確規(guī)定，在改制過程中，要確保存續(xù)企業(yè)職工收入基本不降低，存續(xù)企業(yè)職工薪酬水平與股份公司同崗位職工基本一致。目前，“中國(guó)建筑”十萬名員工保持了心齊、氣順、人和的和諧氛圍。二、深化企業(yè)用工制度和用人機(jī)制改革，促進(jìn)企業(yè)又好又快發(fā)展。 （一）將戰(zhàn)略發(fā)展作為搞好勞動(dòng)用工的立足點(diǎn)一是把招收引進(jìn)大批大中專畢業(yè)生作為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要舉措。2005年以來，“中國(guó)建筑”共招收各類畢業(yè)生2.4萬余人，特別是2008年，在全球金融危機(jī)沖擊下，“中國(guó)建筑”招收的畢業(yè)生還比07年增加近千人。這些畢業(yè)生都與企業(yè)簽訂了勞動(dòng)合同，建立了

47、穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供了強(qiáng)有力的人力資源保障。二是根據(jù)建筑行業(yè)勞務(wù)密集的特點(diǎn)，提出了“成也勞務(wù)，敗也勞務(wù)”、“企業(yè)與勞務(wù)共贏”的全新理念。目前，“中國(guó)建筑”在全國(guó)多個(gè)地區(qū)建立了勞務(wù)培訓(xùn)和考試基地，尤其是按照和諧社會(huì)建設(shè)的要求，提出了“帶領(lǐng)百萬農(nóng)民工奔小康”的倡導(dǎo)并收到很好的成效。公司每年為農(nóng)民工提供70萬個(gè)工作崗位，同時(shí)，公司作為中國(guó)最大的海外工程承包企業(yè)，還帶動(dòng)了204家省、市建筑企業(yè)和30多萬人次的勞務(wù)大軍走向海外市場(chǎng)，“中國(guó)建筑”正成為農(nóng)民工海外就業(yè)奔小康的重要基地。來自ww w.c n 中國(guó)最大的資料庫下載 （二）將市場(chǎng)化模式作為搞好勞動(dòng)用工的切入點(diǎn)按照市場(chǎng)化運(yùn)作要求，近幾年來，“中國(guó)建筑”打破“干部”“工人”的身份界限，并積極引入“能者上，庸者下”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。比如“中國(guó)建筑”首先對(duì)總部機(jī)關(guān)進(jìn)行了“零起點(diǎn)”的改革。所謂“零起點(diǎn)”，就是機(jī)關(guān)員工全部與原職務(wù)脫鉤，實(shí)行全員競(jìng)爭(zhēng)上崗。這一“公開亮崗、競(jìng)爭(zhēng)上崗、充分用崗”的改革措施，實(shí)現(xiàn)了“危機(jī)永存、激勵(lì)同在”的動(dòng)態(tài)管理，基本打破了員工職務(wù)能上不能下、收入能多不能少、人員能進(jìn)不能出的國(guó)企堅(jiān)冰，由此大大增強(qiáng)了員工的使命感和危機(jī)感。緊接著，全系統(tǒng)爭(zhēng)相仿效，這種“變單一相馬機(jī)制為相馬與賽馬相結(jié)合的選人用人機(jī)制”，極大地激活了全系統(tǒng)的人力資源，為各類人才脫穎而出創(chuàng)造了有利的條件。（三）將