航空公司運(yùn)控部門人力資源管理初探

1、航空公司運(yùn)控部門人力資源管理初探human resources management of airline operating control departments并充分發(fā)揮每一位員工的作用。為了找到解決問(wèn)題的有效途徑和辦法， 針對(duì)上述四大難點(diǎn)，我們結(jié)合川航實(shí)踐，初 步摸索出一套管理模式，在川航實(shí)際運(yùn)用此模式后，基本達(dá)到模式所提出的預(yù)期效果。我們的思路基本是這樣的：從航空公司 運(yùn)行控制的組織機(jī)構(gòu)出發(fā)，探索性地建立 一套新的架構(gòu)，在此架構(gòu)下分塊完善人力 資源規(guī)劃、人員培訓(xùn)、激勵(lì)和績(jī)效考評(píng)三大 模塊，最終建立嶄新的、符合川航情況與需 要的人力資源管理模式。在現(xiàn)代航空運(yùn)輸企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，表達(dá)能力

2、、應(yīng)變能力、心理素質(zhì)、指揮協(xié)調(diào)能力都被提到重要高度。這是與航空公司 其他技術(shù)部門，如機(jī)務(wù)部門所不同的地方。 此外，隨著航空公司的發(fā)展，對(duì)外交流的加 強(qiáng)，國(guó)際航線航務(wù)的增多，對(duì)專業(yè)人員的外 語(yǔ)要求也日益加強(qiáng)。優(yōu)秀企業(yè)的管理哲學(xué)已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的轉(zhuǎn)變，即：一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)以其優(yōu)秀的表現(xiàn)來(lái)創(chuàng)造市場(chǎng)，而出色的人 力資源是企業(yè)優(yōu)秀表現(xiàn)的前提,也是核心競(jìng) 爭(zhēng)力的重要組成部分。在傳統(tǒng)的人事管理三、解決方案的形成及模塊特點(diǎn)(一)組織架構(gòu)微調(diào),建立扁平、柔性、敏 捷的運(yùn)控機(jī)構(gòu)在考察南航運(yùn)控中心soc后,我們發(fā)現(xiàn) 其組織架構(gòu)是一個(gè)扁平化、敏捷的機(jī)構(gòu)，這為我們的模式特別是建立起真正的實(shí)現(xiàn)集 中運(yùn)行的組織機(jī)構(gòu)及實(shí)現(xiàn)人力資

3、源優(yōu)化配置創(chuàng)造了先決條件。通過(guò)研究，我們認(rèn)為， 在南航，整個(gè)運(yùn)控中心 soc 也可理解為一個(gè)大的“簽派室”，部分情報(bào)員、性能員、調(diào)度員也納入簽派員范疇，當(dāng)然其后臺(tái)也保 留了職能科室情報(bào)室、性能設(shè)計(jì)室、飛 行乘務(wù)調(diào)度室。例如，在川航歸屬市場(chǎng)部的 航班計(jì)劃科，在南航則是 soc 的航班計(jì)劃 席；在川航歸屬地面服務(wù)部的配載室，在南 航則是 soc 的配載席。當(dāng)然，南航 soc 中 還有相當(dāng)一部分人員隸屬關(guān)系仍屬于原部 門，但業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系已劃歸運(yùn)控中心，如機(jī) 務(wù)調(diào)度員人事關(guān)系屬于機(jī)務(wù)部門但卻參與 soc統(tǒng)一運(yùn)行。按照國(guó)際發(fā)展趨勢(shì)，簽派員 將逐步成為運(yùn)行員、運(yùn)行控制員，而南航的 這種體制正體現(xiàn)出這一特點(diǎn)

4、（見(jiàn)圖1）。中，航空公司往往總是被動(dòng)地維系著員工在組織中的穩(wěn)定性，而在現(xiàn)代人力資源管 理中，組織不僅是一個(gè)管理者，更是企業(yè)潛 力的開(kāi)發(fā)者。因此，人力資源管理必須要結(jié) 合企業(yè)中長(zhǎng)期組織規(guī)劃，要善于在問(wèn)題中 尋求解決方案，最終達(dá)到人本管理的最佳 境界。本文將以川航運(yùn)控中心為個(gè)案，分析 探討航空公司運(yùn)行控制部門的人力資源管 理的新模式與體制。二、運(yùn)控中心人力資源管理存在的問(wèn)題與難點(diǎn)筆者在考察包括川航運(yùn)控中心在內(nèi)的 我國(guó)各航空公司運(yùn)行控制部門后，我們發(fā) 現(xiàn)：幾乎所有的航空公司都存在對(duì)運(yùn)控人 力資源管理方面的問(wèn)題與難點(diǎn)。概括起來(lái) 大體表現(xiàn)為四類：一是管理體制問(wèn)題。運(yùn)控 部門作為航空公司的一級(jí)機(jī)構(gòu)，必須按

5、照 公司規(guī)定的架構(gòu)設(shè)立，如處級(jí)單位下管轄 各科室；但同時(shí)運(yùn)控部門在現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)行時(shí)又 是一個(gè)有機(jī)整體，情報(bào)、性能、簽派等實(shí)際 上是在一條流水線上，而且相當(dāng)多的問(wèn)題 需要各科室配合解決。所以，組織機(jī)構(gòu)體制 是困繞運(yùn)控部門乃至航空公司的一大難題。 二是人員管理問(wèn)題。大到如何規(guī)劃用人需 求，選擇合適的員工，小到為員工進(jìn)行合理 的職業(yè)設(shè)計(jì)，都是極其煩瑣又難以把握的 事務(wù)。三是人員選拔與培訓(xùn)。如何選擇合適 的符合部門需求的人選？在按照局方和公 司規(guī)章對(duì)從業(yè)人員進(jìn)行的培訓(xùn)中，如何達(dá)一、運(yùn)控中心的工作性質(zhì)及其對(duì)人力資源的要求運(yùn)行控制中心作為航空公司生產(chǎn)的組 織、指揮、調(diào)度、協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，是航空公司各 業(yè)務(wù)部門的重中之

6、重。這是因?yàn)?，航空運(yùn)輸 企業(yè)的快速發(fā)展離不開(kāi)對(duì)運(yùn)控人力資源的 需求，同樣，充足的、高素質(zhì)的運(yùn)控人力資 源也會(huì)對(duì)航空運(yùn)輸企業(yè)的發(fā)展起到有效的 保障和促進(jìn)作用。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、民航市場(chǎng)化和 世界航空自由化的大背景下，航空公司運(yùn)編者按人才是企業(yè)最寶貴的資源，這對(duì)高科技、高風(fēng)險(xiǎn)的航空企業(yè)更是如此。 四川航空股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱川航），作為一家我國(guó)中等規(guī)模的航空公司，為了增 強(qiáng)自身的發(fā)展活力，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的航空運(yùn)輸市場(chǎng)中贏得主動(dòng)，從改革運(yùn)行控制部門的 人力資源管理著手，在優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置和人力資源配置上做了一些努力與探索，取得了 預(yù)期效果，說(shuō)明航空公司在人力資源管理上是能夠有所作為的。機(jī)務(wù)調(diào)度席機(jī)務(wù)調(diào)度

7、席 乘務(wù)調(diào)度席 配戴席性能設(shè)計(jì)室放行席位 計(jì)劃席位 飛行調(diào)度席導(dǎo)航數(shù)據(jù)席氣象分析席 航班計(jì)劃席航行情報(bào)室值 國(guó) 航 運(yùn) 商 航 飛 飛 防 資班 動(dòng) 務(wù) 行 務(wù) 行 機(jī) 行經(jīng) 員 綜 監(jiān) 調(diào) 料 情 性 簽 氣象項(xiàng)目組 管 理 理 辦 項(xiàng) 合 目 密 組 度 室 報(bào) 能 派室 公 室 隊(duì) 室 室 室 室 高原項(xiàng)目組室乘務(wù)調(diào)度納入運(yùn)控體制，或保留原行政隸屬關(guān)系而建立業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系，逐步向南航 靠攏而又不失川航特色。(二)人力資源規(guī)劃幫助用好人 在新的組織體系下，開(kāi)始規(guī)劃人力資源。人力資源規(guī)劃分為短期、中期、長(zhǎng)期三 種，均依據(jù)公司和運(yùn)控部門發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合實(shí)際情況而制訂。1人力資源規(guī)劃，依托于人力資源需

8、 求量的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。中遠(yuǎn)期人力資源規(guī)劃由 公司人力資源部在參考運(yùn)控中心意見(jiàn)后依 據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃制定。近期人力資源規(guī)劃 則是在每年9月，由相關(guān)二級(jí)職能部門對(duì)下 一年度的人力資源提出需求，由運(yùn)控中心 綜合評(píng)估后向公司人力資源部提出申請(qǐng)。 而公司人力資源部也會(huì)對(duì)個(gè)部門人力資源 需求狀況作出評(píng)估，確定次年人才引進(jìn)量。2根據(jù)對(duì)人力資源的預(yù)測(cè)而逐步建立 人力資源。在得到公司批準(zhǔn)后，按照需求協(xié) 同公司人力資源部門，前往各相關(guān)專業(yè)院 校進(jìn)行人才招聘，對(duì)于特殊人力資源引進(jìn)， 則通過(guò)面試等形式進(jìn)行考察，做到不拘一格選人才。考核選拔人才時(shí)，除人力資源部負(fù)責(zé)人外，還應(yīng)有技術(shù)專家或科室負(fù)責(zé)人 同時(shí)參與，綜合考察其基礎(chǔ)知識(shí)

9、、業(yè)務(wù)技 能、潛力等方面。目前，民航只有兩所綜合一，一般而言包括簽派室、情報(bào)室、性能室及航務(wù)綜合室等相關(guān)航務(wù)運(yùn)行管理機(jī)構(gòu)， 某些公司還根據(jù)需要建有配載室、資料室、 值班經(jīng)理室、運(yùn)行監(jiān)察室、商務(wù)調(diào)度室、國(guó) 防動(dòng)員（交通戰(zhàn)備）辦公室等相關(guān)輔助部門 和科室，涵蓋了運(yùn)營(yíng)控制的多個(gè)方面。川航 根據(jù)自身情況，設(shè)立了以上科室。其中，航 務(wù)綜合室、簽派室、情報(bào)室、性能室、商務(wù) 調(diào)度室、資料室為核心職能二級(jí)機(jī)構(gòu)（科 室），國(guó)防動(dòng)員（交通戰(zhàn)備）辦公室為公司 國(guó)防動(dòng)員委員會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)，值班經(jīng)理室 為代表公司行使運(yùn)行決策的準(zhǔn)終端決策機(jī) 構(gòu)。在這里，需要明確科室職責(zé)、項(xiàng)目小組 職責(zé)乃至個(gè)人職責(zé)，進(jìn)行工作分析與崗位 描述

10、。工作分析是指根據(jù)既已確定的各二 級(jí)部門職責(zé)范圍與相關(guān)權(quán)限，對(duì)各二級(jí)部 門的各具體工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作規(guī)范 作出描述（見(jiàn)表1），為崗位描述奠定基礎(chǔ)。 如根據(jù)簽派室的實(shí)際工作量、工作強(qiáng)度與 工作流程，初步劃分為若干個(gè)主要崗位。根據(jù)工作分析，對(duì)員工進(jìn)行相關(guān)崗 位描述。將具體工作有機(jī)地分解為各個(gè)崗 位，將部門職責(zé)轉(zhuǎn)化為員工個(gè)人工作職責(zé) 與任務(wù)，并簽定工作責(zé)任書(shū)，是崗位描述的 主要內(nèi)容。因此，運(yùn)控中心各部門通過(guò)功能模塊 工作分析與個(gè)人崗位描述，各司其責(zé)，向中 心負(fù)責(zé)。這也是運(yùn)控中心有效管理的基礎(chǔ)， 也是運(yùn)控中心實(shí)現(xiàn)職能劃分管理的核心。4建立實(shí)用的人力資源信息系統(tǒng)是便 利、公平管理使用人力資源的前提

11、。通過(guò)與 建立相應(yīng)的運(yùn)控人力資源信息管理平臺(tái)， 有效便捷的實(shí)現(xiàn)人力資源管理。將簽派員、 情報(bào)員、性能員等技術(shù)性崗位員工的學(xué)歷 證件、執(zhí)照、職稱證書(shū)等掃描并以電子方式 存檔，加以說(shuō)明性電子文本，主要包括個(gè)人 簡(jiǎn)歷、所受獎(jiǎng)勵(lì)、技術(shù)創(chuàng)新、論文發(fā)表等內(nèi) 容。方便橫向比較與縱向考察員工進(jìn)步情 況，為量化考核奠定基礎(chǔ)。川航運(yùn)控中心實(shí) 施這一計(jì)劃以來(lái)得到員工的普遍好評(píng)，特 別是那些學(xué)歷高、能力強(qiáng)、進(jìn)步明顯的員 工，感覺(jué)外出培訓(xùn)、得到嘉獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)更多 了。5根據(jù)掌握的情況幫助員工進(jìn)行職業(yè) 計(jì)劃與職業(yè)生涯設(shè)計(jì)是用人與激勵(lì)人的結(jié) 合。目前，國(guó)內(nèi)航空公司較少涉足這一步工控機(jī)構(gòu)。中小規(guī)模航空公司在運(yùn)行控制機(jī)構(gòu)設(shè)圖 1

12、南航 soc 組織架構(gòu)圖置上，一般有三套方案：第一套為現(xiàn)有的傳統(tǒng)職能制架構(gòu)，第二套為另起爐灶的項(xiàng)目 制方案，第三套方案為在現(xiàn)有職能制架構(gòu) 基礎(chǔ)上靈活增設(shè)項(xiàng)目小組的方案?？紤]川 航現(xiàn)有情況，避免機(jī)構(gòu)大動(dòng)手術(shù)而引起反 彈和阻力，也考慮和公司其他部門的基本 一致性，川航采用的是第三套方案（見(jiàn)圖2）。目前，川航運(yùn)控中心已經(jīng)形成二級(jí)層次 職能式管理，輔有一些項(xiàng)目小組。比如，對(duì) 應(yīng)高原航班運(yùn)行的高原小組、氣象小組，考 慮運(yùn)營(yíng)經(jīng)濟(jì)性的節(jié)油小組等，這些都是半 業(yè)余項(xiàng)目制結(jié)構(gòu)，人員來(lái)源于各科室，原則 上不影響各科室正常的工作。這些專題項(xiàng) 目小組的成立及時(shí)、有力地解決了運(yùn)行中圖 2 川航運(yùn)控組織架構(gòu)圖（微調(diào)后的機(jī)

13、構(gòu)模式）院校即飛行學(xué)院和民航學(xué)院，加上南航大民航學(xué)院，選擇面仍較窄，難以適應(yīng)航空公 司發(fā)展對(duì)人才的需要。我們的做法是突破 民航局限，大膽選擇企業(yè)需要的人才。如我 們考慮國(guó)際航線開(kāi)辟問(wèn)題，進(jìn)入外語(yǔ)學(xué)院 直接選擇外語(yǔ)好同時(shí)具有理性思維能力的 學(xué)生，送入民航院校加以培訓(xùn)。這樣的復(fù)合 型人才能夠在一定程度上快速緩解企業(yè)對(duì) 相關(guān)人才的渴求。另一條路是，鼓勵(lì)在職員 工采取包括報(bào)考在職研究生深造學(xué)習(xí)在內(nèi) 的方式，提升個(gè)人層次，拓寬知識(shí)面，滿足 企業(yè)及本人的發(fā)展需要。3在初步解決人的問(wèn)題后需要解決人出現(xiàn)的各種問(wèn)題，使運(yùn)控中心出現(xiàn)了很好的柔性與敏捷性。實(shí)行此體制以來(lái)，除帶來(lái) 工作效率提高、解決工作問(wèn)題以外，各項(xiàng)

14、目 小組還能夠進(jìn)行前瞻性的預(yù)見(jiàn)可能出現(xiàn)的 困難與問(wèn)題，并提出有成效的解決方案，這 在新體制實(shí)行以前是不可想象的，體現(xiàn)出 新的組織機(jī)構(gòu)模式的優(yōu)勢(shì)。我們進(jìn)一步的設(shè)想是：川航運(yùn)控中心 還可參照南航，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目主管制。中心主管 直接管理各項(xiàng)目主管（如簽派主管、情報(bào)主 管），而整個(gè)中心淡化二級(jí)機(jī)構(gòu)概念，以foc 及將來(lái)的 soc 為工作載體與中心，達(dá)到政令暢通、管理到位的扁平化體制。是運(yùn)行保障的重要支持部門。辦公室等相關(guān)輔助部門和科室，作。理想的管理者們除了擁有厚實(shí)的業(yè)務(wù)知識(shí)與過(guò)硬的業(yè)務(wù)技能外，還應(yīng)是一個(gè)“伯 樂(lè)”。他們應(yīng)幫助員工認(rèn)識(shí)自己、肯定自己， 也要讓員工認(rèn)識(shí)自己的不足。美國(guó)著名管 理學(xué)家波特夫人就

15、認(rèn)為：不同個(gè)性與氣質(zhì) 的人適應(yīng)不同類型的工作。川航運(yùn)控中心 的管理者運(yùn)用這一原理，將每個(gè)員工安排 在最適合的崗位上，真正實(shí)現(xiàn)了人盡其才。 如將某空管專業(yè)畢業(yè)的作風(fēng)過(guò)硬、處事沉 著的簽派員放在地空指揮席，便于應(yīng)對(duì)各 種緊急情況。目前，我們正依據(jù)職業(yè)生涯設(shè) 計(jì)理論試探性地在川航運(yùn)控中心進(jìn)行這一 項(xiàng)工作。6管理者遴選也是用人的一個(gè)重要環(huán) 節(jié)。根據(jù)發(fā)展需要，確定管理層中堅(jiān)力量與 后備力量。在選擇管理者上，要綜合考核其 業(yè)務(wù)能力、管理能力、協(xié)調(diào)能力等。當(dāng)然， 選拔人才時(shí)應(yīng)把握的準(zhǔn)則是：公開(kāi)、公平、 公正。7在用人高峰時(shí)期，降低雇傭風(fēng)險(xiǎn)，減 少人力成本，川航運(yùn)控中心創(chuàng)造性地開(kāi)展 了人才租賃。人才租賃又稱“

16、人事派遣”，是 國(guó)際流行的一種用工模式，這樣做，既能減少人員編制，又極大地降低了公司運(yùn)營(yíng)成本。運(yùn)控中心在人員緊張時(shí)（如每年暑運(yùn)期 間），向人力資源部提出借用員工，讓這些 員工協(xié)助工作。在川航運(yùn)控中心資料室處 理簡(jiǎn)單重復(fù)性工作時(shí)就是運(yùn)用這種方式加 以解決的。(三)制度保證員工培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施,解決 培訓(xùn)難問(wèn)題一般公司均有其培訓(xùn)方案。而川航的 特色在于制定一套制度規(guī)范培訓(xùn)：培訓(xùn)場(chǎng) 所方面，用會(huì)議室特定時(shí)段保障培訓(xùn)；培訓(xùn) 設(shè)備方面得到中心支持，保障電腦、投影儀 等可用；培訓(xùn)方案做到“走出去，請(qǐng)進(jìn)來(lái)”例如安排每各簽派員每年定期去北京 華歐、珠海南航兩地進(jìn)行模擬機(jī)培訓(xùn)，派代 表前往飛行學(xué)院、民航學(xué)院學(xué)習(xí)理論

17、并返回中心講課，既是對(duì)培訓(xùn)者的督促也讓未直接培訓(xùn)者受益。就近請(qǐng)飛行學(xué)院教師分 批對(duì)簽派員進(jìn)行外語(yǔ)培訓(xùn)，請(qǐng)氣象專家全 面教學(xué)與個(gè)別輔導(dǎo)氣象小組成員等。新的 培訓(xùn)制度建立起來(lái)后，培訓(xùn)效果較之以前 有明顯提高。(四)健康的激勵(lì)機(jī)制幫助提升管理績(jī)效 案例分析：“100分俱樂(lè)部”1981 年，美國(guó)馬薩諸塞州戴蒙德國(guó)際 工廠為刺激員工工作積極性，宣布實(shí)行 “100分計(jì)劃”。凡在一年內(nèi)，能完成工作的 員工加20分，無(wú)差錯(cuò)的加25分.最后 達(dá)到 100分者可獲帶有“100分”字樣的臂 章。結(jié)果一年以后，該工廠效率提高了16.5%，員工的滿意度也提高了。 “快樂(lè)的工人是最優(yōu)秀的工人”。在沒(méi)有什么物質(zhì)刺激的前提下

18、，通過(guò)勞動(dòng)競(jìng)賽， 讓工人實(shí)現(xiàn)自我，達(dá)到了很好的激勵(lì)作用。 而我國(guó)很多企業(yè)的評(píng)選勞動(dòng)模范活動(dòng)，卻因?yàn)闆](méi)有量化考核，則未能很好地達(dá)到公平競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)群體的作用。 為此，川航從物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)到自我實(shí)現(xiàn): 根據(jù)我們的設(shè)計(jì)方案，運(yùn)控中心將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì) 與精神鼓勵(lì)相結(jié)合，激勵(lì)員工更有效地、創(chuàng) 造性地完成工作。我們規(guī)定創(chuàng)造性的或出 色的完成某項(xiàng)有難度的工作后，可以在技 術(shù)等級(jí)加分，并與獎(jiǎng)金掛鉤，年終評(píng)選先進(jìn) 時(shí)考慮其技術(shù)等級(jí)與技術(shù)創(chuàng)新的情況。(五)合情合理的績(jī)效評(píng)估方案 展開(kāi)自我申報(bào)與業(yè)務(wù)能力排序。中心進(jìn)行員工測(cè)評(píng)，除員工自我申報(bào)個(gè)人情況， 包括學(xué)歷、工作情況、技術(shù)創(chuàng)新等內(nèi)容，同 時(shí)也有管理層與同事對(duì)每一個(gè)員工、管理者

19、的綜合評(píng)定（包括業(yè)務(wù)技能、組織能力、協(xié)調(diào)能力等分不同權(quán)重，量化打分）。自我 申報(bào)與量化打分相結(jié)合，得到每位員工、管 理者的業(yè)務(wù)能力排序，為人才決策提供了 依據(jù)。評(píng)估面向結(jié)果與中間過(guò)程相結(jié)合。上面提到的綜合評(píng)定，其考察方面既面向中間過(guò)程，如工作態(tài)度、組織紀(jì)律等；也面向 結(jié)果，如工作成績(jī)、技術(shù)創(chuàng)新等，實(shí)現(xiàn)了態(tài) 度與成績(jī)的雙統(tǒng)一，以理服人，讓人服氣。 我們所設(shè)計(jì)的績(jī)效考核雷達(dá)圖，每一圈表 示不同的分?jǐn)?shù)，從圓心向外分別表示從0到10 分。各項(xiàng)分?jǐn)?shù)點(diǎn)的連接線越接近最外層圓圈表示績(jī)效越高。 合理的激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效評(píng)估，使得運(yùn)控中心留得住人，在一定程度上解決了人 才外流的問(wèn)題。四.人才強(qiáng)企與人本管理理念優(yōu)化人力資源管理體制與模式本質(zhì)是 貫穿以人為本的管理理念。圍繞人才戰(zhàn)略， 以人為本，宏觀上把握全局，規(guī)劃好人才、 用好人才；微觀上，管理者換位思考，想員 工所想，急員工所急。除上文敘述的部分，我們還進(jìn)行了以 下設(shè)想：在薪酬福利設(shè)計(jì)方面，初步設(shè)想按 航務(wù)人員、行政人員分類進(jìn)行薪酬福利設(shè) 計(jì)，做到有梯度又讓多數(shù)人滿意；并逐步形 成雙軌制寬帶薪酬制度，讓技術(shù)尖子與管理人才享受同等乃至更高的