東華機(jī)械廠ERP方案

1、目 錄第56頁(yè)共56頁(yè)& 公司概述2& 計(jì)劃管理4n 現(xiàn)狀4n 現(xiàn)狀分析4n 建議方案4n 建議方案分析4n 建議方案執(zhí)行難點(diǎn)5n 未解決的問(wèn)題5& 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理6n 現(xiàn)狀6n 現(xiàn)狀分析6n 建議方案6n 方案分析6n 建議方案執(zhí)行難點(diǎn)7n 未解決的問(wèn)題7& 車(chē)間管理8n 現(xiàn)狀8n 現(xiàn)狀分析8n 建議方案8n 建議方案分析8n 建議方案執(zhí)行難點(diǎn)9n 未解決的問(wèn)題9& 庫(kù)存管理10n 現(xiàn)狀10n 現(xiàn)狀分析10n 建議方案10n 建議方案分析10n 建議方案執(zhí)行的難點(diǎn)11n 未解決的問(wèn)題11& 采購(gòu)管理12n 現(xiàn)狀12n 現(xiàn)狀分析12n 建議方案13n 建議方案分析13n 建議方案執(zhí)行的難點(diǎn)13n

2、 未解決的問(wèn)題14& 銷(xiāo)售管理15n 現(xiàn)狀15n 現(xiàn)狀分析15n 建議方案15n 建議方案分析15n 建議方案執(zhí)行的難度16n 未解決的問(wèn)題16& 財(cái)務(wù)管理17n 成本管理17u 現(xiàn)狀17u 現(xiàn)狀分析17u 建議方案17u 建議方案分析17u 建議方案執(zhí)行難點(diǎn)18u 未解決的問(wèn)題18n 帳務(wù)處理19u 現(xiàn)狀19u 現(xiàn)狀分析19u 建議方案19u 建議方案分析19u 建議方案執(zhí)行難點(diǎn)20u 未解決的問(wèn)題20& 附錄：流程圖21公司概述 東華機(jī)械有限公司是產(chǎn)業(yè)型混合集權(quán)制集團(tuán)公司。下轄東華機(jī)械、東莞華大機(jī)械兩家獨(dú)立法人的公司。主要產(chǎn)品為注塑機(jī)，產(chǎn)品鎖模力從60噸-3200噸，主要生產(chǎn)g型、f型兩種

3、機(jī)型。其中東莞華大主要生產(chǎn)200噸以下f3、g型機(jī)及f2型機(jī)上架部分。集團(tuán)公司設(shè)立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、pmc（主生產(chǎn)計(jì)劃）、采購(gòu)、人力資源、行政后勤、企劃、工程設(shè)計(jì)、動(dòng)力設(shè)備部門(mén)，兩分廠分別設(shè)立廠辦、生產(chǎn)管理科、加工部、裝配部、倉(cāng)儲(chǔ)科、工藝科。進(jìn)行日常的生產(chǎn)運(yùn)作。 以下從生產(chǎn)運(yùn)作的主要方面簡(jiǎn)要概述公司的情況。一 銷(xiāo)售 集團(tuán)公司的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)由銷(xiāo)售部門(mén)負(fù)責(zé)，兩廠的銷(xiāo)售訂單均由銷(xiāo)售部統(tǒng)一管理。售后服務(wù)由售后服務(wù)部完成。二 主生產(chǎn)計(jì)劃 主生產(chǎn)計(jì)劃由pmc下達(dá)。來(lái)源主要是銷(xiāo)售部門(mén)的預(yù)測(cè)及銷(xiāo)售訂單。主生產(chǎn)計(jì)劃必須經(jīng)過(guò)相關(guān)部門(mén)的評(píng)審后，方可下達(dá)。pmc下達(dá)的主計(jì)劃時(shí)，所列的時(shí)間是指部裝或整機(jī)的領(lǐng)料時(shí)間，不是整機(jī)

4、的出廠時(shí)間。整機(jī)的出廠由pmc匯同分廠生產(chǎn)管理科共同制訂“周出機(jī)計(jì)劃表”來(lái)確定。三 裝機(jī)物料的配套 裝機(jī)物料的配套性由pmc與分廠生產(chǎn)管理科共同完成。pmc主要負(fù)責(zé)采購(gòu)件（包括零件毛坯）的配套，分廠生產(chǎn)管理科負(fù)責(zé)加工零件的配套。四 分廠運(yùn)作 分廠生產(chǎn)各自獨(dú)立。主計(jì)劃下達(dá)后，分廠生產(chǎn)管理科根據(jù)主計(jì)劃手工分解成零件加工計(jì)劃、部裝及整機(jī)裝配計(jì)劃，分廠部裝及整機(jī)裝配計(jì)劃所列日期是指完工日期。生產(chǎn)管理科打印任務(wù)單交倉(cāng)儲(chǔ)科備料，倉(cāng)儲(chǔ)科同時(shí)反應(yīng)缺料信息給生產(chǎn)管理科，備料后由倉(cāng)管員將料送至相關(guān)的工作中心。零件計(jì)劃將被下達(dá)給加工部進(jìn)行生產(chǎn)，部裝及整機(jī)裝配計(jì)劃被下達(dá)給裝配部進(jìn)行裝配。檢驗(yàn)合格后，零件完工后入相關(guān)倉(cāng)

5、庫(kù)，部裝件入部裝庫(kù)，整機(jī)入成品倉(cāng)。 兩廠之間物料頻繁買(mǎi)賣(mài)，相互滲透。五 采購(gòu)管理 物料采購(gòu)由集團(tuán)公司pmc下屬的采購(gòu)科完成。采購(gòu)統(tǒng)籌東華、東大兩廠的物料。六 工程設(shè)計(jì) 機(jī)型系列的完善及客戶非標(biāo)準(zhǔn)需求的設(shè)計(jì)由集團(tuán)公司工程部完成，設(shè)計(jì)資料按兩廠生產(chǎn)機(jī)型下發(fā)，東華由工程部，并維護(hù)系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（新建項(xiàng)目、bom）；東大由東大工藝科編制工藝路線，并維護(hù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。七 財(cái)務(wù)管理 集團(tuán)公司統(tǒng)一管理財(cái)務(wù)。所有應(yīng)收、應(yīng)付款均有集團(tuán)公司進(jìn)行處理。 鑒于以上情況，流程的分析和重組完全是基于東華、東大兩廠作為獨(dú)立的法人資格的工廠來(lái)進(jìn)行，除集團(tuán)公司統(tǒng)一管理的部門(mén)外，分廠的生產(chǎn)運(yùn)作是相同的運(yùn)作模式，相關(guān)流程亦是相同的流程。

6、 流程的分析是基于現(xiàn)行流程的基礎(chǔ)上完成的。主要思路是刪除流程不增值且不必要的環(huán)節(jié)，簡(jiǎn)化流程的繁瑣的地方，將多點(diǎn)接觸改為單點(diǎn)接觸，讓部門(mén)職責(zé)單一，減少跨部門(mén)間的協(xié)調(diào)工作，將復(fù)雜的數(shù)字計(jì)算讓系統(tǒng)完成，利用系統(tǒng)的功能讓物流與信息流同步。新流程是參照行業(yè)內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)有流程，結(jié)合oracle erp軟件功能的基礎(chǔ)上提出。 下述具體流程分析時(shí)，只給出建議流程圖，現(xiàn)行的流程圖請(qǐng)參閱現(xiàn)有流程調(diào)查報(bào)告。具體的分析分為以下幾方面：n 計(jì)劃管理n 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理n 車(chē)間管理n 庫(kù)存管理n 采購(gòu)管理n 銷(xiāo)售管理n 財(cái)務(wù)管理n 附錄：流程圖計(jì)劃管理現(xiàn)狀計(jì)劃管理具體的業(yè)務(wù)情況見(jiàn)計(jì)劃現(xiàn)行業(yè)務(wù)調(diào)查報(bào)告現(xiàn)狀分析1. 計(jì)劃多頭來(lái)源，

7、系統(tǒng)計(jì)算時(shí)仍有計(jì)劃來(lái)源的增加，主計(jì)劃評(píng)審對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作的指導(dǎo)作用不大；2. 系統(tǒng)的能力評(píng)估不足（人為評(píng)估），不能真正評(píng)估生產(chǎn)的能力；3. 部門(mén)職責(zé)交叉，不利于監(jiān)控。如主生產(chǎn)計(jì)劃由pmc下達(dá)，生產(chǎn)管理科輸入系統(tǒng)；計(jì)劃主要由各生產(chǎn)管理科按實(shí)際訂單進(jìn)行生產(chǎn)安排。4. pmc負(fù)責(zé)采購(gòu)件的配套，分廠生產(chǎn)管理科負(fù)責(zé)加工件的配套，不利于裝機(jī)物料（采購(gòu)件和加工件）的總體配套；5. pmc下達(dá)主生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)用的時(shí)間是指部裝件發(fā)放物料時(shí)間，具體整機(jī)完工時(shí)間由生產(chǎn)管理科確定，提前期由人為控制。6. 手工計(jì)劃多,計(jì)算繁瑣。建議方案 具體的建議方案見(jiàn)pl10-2流程圖建議方案分析1. 把公司的所有主要計(jì)劃納入主生產(chǎn)計(jì)劃范圍，

8、通過(guò)系統(tǒng)對(duì)關(guān)鍵工作中心的粗能力需求運(yùn)算，經(jīng)調(diào)整至計(jì)劃可行后才確定主生產(chǎn)計(jì)劃，主生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)、進(jìn)行mrp計(jì)算后又進(jìn)行細(xì)能力需求運(yùn)算，再一次對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的可執(zhí)行性進(jìn)行確認(rèn)，確保主生產(chǎn)計(jì)劃的可執(zhí)行性；2. 整個(gè)流程由系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)算，產(chǎn)生計(jì)算結(jié)果供人進(jìn)行決策，減少手工操作計(jì)算誤差影響，避免反復(fù)、枯燥的手工操作計(jì)算；3. 生產(chǎn)進(jìn)度及零部件、整機(jī)配套性由系統(tǒng)控制，由計(jì)劃員跟蹤、落實(shí)執(zhí)行，提前期相對(duì)穩(wěn)定。系統(tǒng)綜合考慮產(chǎn)品、零配件、部裝件各自提前期，提供詳細(xì)到零件的加工時(shí)間推薦表，并由人為微調(diào)。4. 由于計(jì)算由系統(tǒng)執(zhí)行，產(chǎn)生較大的計(jì)劃更改時(shí)可以迅速準(zhǔn)確地對(duì)能力需求進(jìn)行重新評(píng)估，以確定其對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃的影響，以便必要

9、時(shí)更改主生產(chǎn)計(jì)劃。建議方案執(zhí)行難點(diǎn) 系統(tǒng)功能加強(qiáng)同時(shí)對(duì)我們提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)也有更高要求：1. 預(yù)測(cè)要相對(duì)準(zhǔn)確，否則會(huì)引起太多的計(jì)劃變更，并產(chǎn)生大量的臨時(shí)更改 計(jì)劃，導(dǎo)致主生產(chǎn)計(jì)劃的不可執(zhí)行性。2. 系統(tǒng)中基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要準(zhǔn)確，包括bom，工藝路線、工時(shí)，提前期，工作中心能力數(shù)據(jù)，庫(kù)存，其他資源情況等，發(fā)生變化時(shí)應(yīng)及時(shí)維護(hù)，并重新對(duì)能力進(jìn)行評(píng)估，否則也直接影響計(jì)劃的可執(zhí)行性。3. 產(chǎn)品配置的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化須提高；未解決的問(wèn)題1. 根據(jù)公司的實(shí)際情況，分為東華及東大兩個(gè)廠，它們財(cái)務(wù)上獨(dú)立核算，互相有物料需求，按此流程圖計(jì)劃由公司pmc統(tǒng)一制訂，采購(gòu)計(jì)劃也統(tǒng)一，只是加工、裝配計(jì)劃由各分廠各自執(zhí)行，那么系統(tǒng)能

10、否對(duì)兩個(gè)分廠有效地進(jìn)行物料、生產(chǎn)的協(xié)調(diào)，系統(tǒng)能否對(duì)兩個(gè)分廠的加以區(qū)分，并在運(yùn)行物料需求計(jì)劃、能力需求計(jì)算等運(yùn)算時(shí)對(duì)此情況加以綜合考慮等。2. 部門(mén)職責(zé)劃分未能清晰。3. 東華、東大兩廠互有物料需求，相互滲透，相互制約，在執(zhí)行時(shí)能否簡(jiǎn)化操作。4. 集團(tuán)公司內(nèi)目前只有東華及東大上新系統(tǒng)，轉(zhuǎn)換后如何與其它公司進(jìn)行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換，如何簡(jiǎn)化目前相互間數(shù)據(jù)往來(lái)。如po單數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)至香港華大。5. 其他問(wèn)題。 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理現(xiàn)狀 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理包括項(xiàng)目的維護(hù)、bom的維護(hù)、工藝路線的維護(hù)三方面。具體的現(xiàn)狀見(jiàn)現(xiàn)行業(yè)務(wù)調(diào)查報(bào)告?，F(xiàn)狀分析1. 原基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分東大、東華兩廠，且不能互相查詢，系統(tǒng)資源不能共享。pmc排計(jì)劃時(shí)不能由系

11、統(tǒng)自動(dòng)考慮兩廠庫(kù)存。東大基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不能供東華工程部查詢，有時(shí)造成更改錯(cuò)誤。由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分開(kāi)，兩廠很多流程不一致，需獨(dú)立考慮。2. 原編碼來(lái)源分多處，如新外購(gòu)件可能需由香港公司提供，編碼進(jìn)入系統(tǒng)不及時(shí)。由于供貨廠家不同，造成同一物料多個(gè)編碼。3. 原設(shè)計(jì)資料審核批準(zhǔn)需經(jīng)工程部和工藝科兩部門(mén)，流程較長(zhǎng)，周轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)。4. 原流程bom編碼、清單由工程部維護(hù)，工藝由工藝科維護(hù)，但裝配工藝與bom清單使用同一程序，容易造成工藝維護(hù)漏，對(duì)工藝相同的結(jié)構(gòu)，工藝工時(shí)需重新輸入，加大了工作量，造成不必要的浪費(fèi)。5. 原流程車(chē)間問(wèn)題東華是直接反饋到工程部，設(shè)計(jì)人員需花較多時(shí)間去處理一些小問(wèn)題。造成設(shè)計(jì)人員精力分散。

12、6. 原針對(duì)生產(chǎn)單特殊設(shè)計(jì)及非典型非標(biāo)，由工程部做ecn退換，但工程部人員并不清楚從現(xiàn)場(chǎng)哪一臺(tái)機(jī)出機(jī)，或是該臺(tái)機(jī)重排計(jì)劃生產(chǎn)，因此工程部做好后還需生產(chǎn)科調(diào)整，造成生產(chǎn)不及時(shí)，工作量增加。建議方案 建議方案具體的情況見(jiàn)bo10-2流程圖、bo20-2流程圖、bo30-2流程圖。方案分析1. 新的系統(tǒng)會(huì)采用一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，所有資源共享，保證公司內(nèi)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的單一性，系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確有效。2. 編碼來(lái)源單一，由一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)，能保證編碼的單一性，一種物料一個(gè)編碼。這樣數(shù)據(jù)對(duì)mrp準(zhǔn)確有效。3. 兩廠流程統(tǒng)一，設(shè)計(jì)資料下發(fā)快捷，bom維護(hù)及時(shí)性提高，因bom由工藝去做，更貼近現(xiàn)場(chǎng)。4. bom由工藝維護(hù)，清單與工

13、藝的接口更友好，及時(shí)。5. 生產(chǎn)單由生產(chǎn)科處理，技術(shù)部門(mén)只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，生產(chǎn)的及時(shí)、有效性會(huì)提高。6. 工程部不再處理低值易耗、簡(jiǎn)單的車(chē)間問(wèn)題，將會(huì)有更多時(shí)間用來(lái)提高產(chǎn)品的品質(zhì)及新的設(shè)計(jì)。建議方案執(zhí)行難點(diǎn)1. 編碼來(lái)源的單一要求制定編碼的人對(duì)所有零配件物料的功用熟悉。2. 要求基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)人員熟悉公司所有零配件的項(xiàng)目屬性，機(jī)器結(jié)構(gòu)，對(duì)公司生產(chǎn)、零件生產(chǎn)及采購(gòu)，相關(guān)部門(mén)人員架構(gòu)職能均相當(dāng)熟悉。而且清單維護(hù)人員需熟悉裝配工藝工時(shí)。3. 計(jì)劃人員處理生產(chǎn)單要求計(jì)劃員對(duì)物料清單種類(lèi)及零配件的工作中心較熟悉，而且需能制定非標(biāo)工藝工時(shí)。4. 需工程部門(mén)所下發(fā)零配件明細(xì)為編碼形式，要求工程設(shè)計(jì)人員及其它設(shè)計(jì)人員

14、熟悉系統(tǒng)零配件編碼。5. 要求工藝人員熟悉公司生產(chǎn)機(jī)型的結(jié)構(gòu)，能獨(dú)立處理現(xiàn)場(chǎng)事情。未解決的問(wèn)題1. 因?yàn)樯a(chǎn)分為東大、東華兩個(gè)分廠，同一零件在兩廠加工方法、方式的不一樣不好處理。兩廠生產(chǎn)組織方式不一樣，可能存在兩種清單類(lèi)型。2. 編碼來(lái)源單一，制定的編碼與香港公司的編碼可能不對(duì)應(yīng)，造成采購(gòu)po單的理解不一致。車(chē)間管理現(xiàn)狀 車(chē)間管理現(xiàn)狀見(jiàn)業(yè)務(wù)流程調(diào)查報(bào)告。現(xiàn)狀分析1. 生產(chǎn)科打完單據(jù)后要進(jìn)行數(shù)量、工藝的初步審核，以解決各種數(shù)據(jù)引起的差異，但效果并不明顯；2. 加工車(chē)間之工序外協(xié)時(shí)，要由生產(chǎn)科手工填寫(xiě)外協(xié)申請(qǐng)并由廠長(zhǎng)審核后；再由采購(gòu)科外發(fā)，同時(shí)回廠后再轉(zhuǎn)至車(chē)間入庫(kù)或繼續(xù)加工，效率低且不可控。3.

15、車(chē)間為了財(cái)務(wù)核算成本，必須每道工序按實(shí)動(dòng)工時(shí)輸入系統(tǒng)，以求成本貼進(jìn)實(shí)際，但在操作中員工工作量增加，且非標(biāo)任務(wù)在裝配過(guò)程中不可控（產(chǎn)生的手工票過(guò)多），系統(tǒng)工時(shí)輸入員較難準(zhǔn)確輸入；4. 多種渠道計(jì)劃任務(wù)安排到車(chē)間，難以分清主次；5. 車(chē)間往往因計(jì)劃任務(wù)難分主次，要花一部分時(shí)間進(jìn)行二次排隊(duì)，以減少人為造成的進(jìn)度差異而影響配套性，但效果不明顯；6. 安裝車(chē)間之部裝件在單據(jù)處理上要作出入庫(kù)處理，但實(shí)物并未進(jìn)出倉(cāng)，無(wú)法控制部裝件之配套性；7. 安裝車(chē)間因物料配套差，故從倉(cāng)庫(kù)發(fā)料到裝配安裝要層層反饋欠料，效率低，裝配進(jìn)度不可控；建議方案 建議方案具體內(nèi)容見(jiàn)wi10-2流程圖、wi20-2流程圖、wi11-2

16、流程圖。建議方案分析1. 新流程將單據(jù)打印安排在執(zhí)行任務(wù)車(chē)間，可以減少中間部門(mén)交接，同時(shí)可以讓車(chē)間直接監(jiān)督數(shù)據(jù)與實(shí)物之差別，以便數(shù)據(jù)及時(shí)修改更正；2. 取消實(shí)動(dòng)工時(shí)輸入，系統(tǒng)參照標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)核算成本，減少車(chē)間單據(jù)輸入工作量；3. 車(chē)間工序外協(xié)簡(jiǎn)化原填單據(jù)處理流程，縮短周期；4. 減少倉(cāng)儲(chǔ)、裝配物料反饋程序，由計(jì)劃部門(mén)在投料前完成物料之配套；5. 減少裝配過(guò)程物料不合用流程，由bom準(zhǔn)確性來(lái)保證；6. 減少車(chē)間派工單填寫(xiě)，新系統(tǒng)由工序移動(dòng)產(chǎn)生記錄，簡(jiǎn)化工作；7. 增設(shè)車(chē)間總體調(diào)度員，以便任務(wù)按計(jì)劃準(zhǔn)時(shí)完成；建議方案執(zhí)行難點(diǎn) 流程簡(jiǎn)化同時(shí)要求我們提供的任務(wù)及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確：1. 發(fā)送車(chē)間之計(jì)劃任務(wù)要

17、求正確且完成時(shí)間合理，以避免執(zhí)行任務(wù)的多次修改，擾亂正常的生產(chǎn)秩序；2. 計(jì)劃部門(mén)物料的完整配套、bom的準(zhǔn)確將直接影響安裝的進(jìn)度和質(zhì)量；3. 非標(biāo)合同之工程設(shè)計(jì)準(zhǔn)確、合理將直接影響任務(wù)執(zhí)行；（造成任務(wù)的多次更改）4. 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的維護(hù)將作為一項(xiàng)重要的日常安排；未解決的問(wèn)題1. 根據(jù)公司的實(shí)際情況，分為東華及東大兩個(gè)分廠，獨(dú)立考核。東華分廠下設(shè)加工車(chē)間（含機(jī)加工、板焊加工）、裝配車(chē)間（含噴漆、電器部裝）；東大分廠下設(shè)加工車(chē)間（僅機(jī)加）、裝配車(chē)間（含噴漆）。在車(chē)間運(yùn)作過(guò)程中兩分廠基本相同，因產(chǎn)品及設(shè)備相近，最好是能資源共享，便于能發(fā)揮最大的生產(chǎn)潛能。在如今的生產(chǎn)執(zhí)行操作中，最大的困惑是物料的配套性

18、、準(zhǔn)確性，制約著生產(chǎn)任務(wù)的順利完成。2. 其他問(wèn)題。庫(kù)存管理現(xiàn)狀 庫(kù)存管理的現(xiàn)狀見(jiàn)業(yè)務(wù)流程調(diào)查報(bào)告?，F(xiàn)狀分析1. 山西件物料未經(jīng)檢驗(yàn)先做入庫(kù)再做檢驗(yàn)，如不合格直影響生產(chǎn)進(jìn)度，計(jì)劃需求準(zhǔn)確性，系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。2. 報(bào)檢單與不合格/廢品處理單兩張重復(fù)，而檢驗(yàn)出來(lái)零件質(zhì)檢員花時(shí)間填寫(xiě)不合格/廢品單如不合格退貨質(zhì)檢員分送相關(guān)生產(chǎn)部門(mén)重復(fù)工作，浪費(fèi)資源。3. 數(shù)據(jù)帳務(wù)處理在財(cái)務(wù)處理，對(duì)當(dāng)時(shí)庫(kù)存數(shù)據(jù)不能夠及時(shí)在系統(tǒng)反應(yīng)，庫(kù)存數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)差異，倉(cāng)管員花一定時(shí)間核查原因，不利于管理。4. 生產(chǎn)物料發(fā)放單在生產(chǎn)部門(mén)打印，如生產(chǎn)車(chē)間急需物料時(shí)，不能及處理所要零件，還經(jīng)過(guò)生產(chǎn)部門(mén)繞大圈，花時(shí)間跟蹤物料到位，影響生產(chǎn)進(jìn)度

19、。5. 倉(cāng)庫(kù)備料投料，倉(cāng)管員將時(shí)間花在生產(chǎn)投料上，沒(méi)時(shí)間精力放在倉(cāng)庫(kù)管理和單據(jù)處理，不利于庫(kù)存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性低，影響生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度，物料計(jì)劃的需求。6. 對(duì)倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)的正確性考核不夠，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)帳物不符現(xiàn)象。7. 倉(cāng)庫(kù)盤(pán)點(diǎn)機(jī)制缺乏。建議方案建議方案見(jiàn)in10-2流程圖，in20-2流程圖，in30-2流程圖，in40-2流程圖，in50-2流程圖，in60-2流程圖，in70-2流程圖。建議方案分析1. 把山西件物料按正常檢驗(yàn)合格實(shí)收數(shù)量進(jìn)倉(cāng)，對(duì)庫(kù)存數(shù)據(jù)實(shí)際，對(duì)采購(gòu)計(jì)劃數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，又能及時(shí)對(duì)供應(yīng)商提供質(zhì)量方面信息和改進(jìn)措施。2. 報(bào)檢單與不合格單合并能夠?qū)?lái)貨數(shù)量合格與不合格能在同一張單上反應(yīng)，也減少

20、質(zhì)檢員花時(shí)間填寫(xiě)和不合格退貨單不用傳相關(guān)部門(mén)和重復(fù)工作，浪費(fèi)資源，統(tǒng)一由倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)管員完成單據(jù)傳遞。3. 數(shù)據(jù)賬務(wù)在相應(yīng)倉(cāng)庫(kù)處理，庫(kù)存數(shù)據(jù)及時(shí)反應(yīng)，如數(shù)據(jù)差異能及時(shí)查找原因，可提高庫(kù)存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。4. 原打印物料發(fā)放單改為由生產(chǎn)車(chē)間打印，對(duì)生產(chǎn)急用零件及時(shí)處理，更方便，更及時(shí)。5. 倉(cāng)庫(kù)投料改為生產(chǎn)車(chē)間領(lǐng)料，可減少倉(cāng)管員花在投料上時(shí)間，將大量時(shí)間精力用在倉(cāng)庫(kù)管理方面和單據(jù)處理上，可提高庫(kù)存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。6. 對(duì)倉(cāng)庫(kù)的帳物相符采用周期盤(pán)點(diǎn)的形式進(jìn)行監(jiān)控，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)帳物不符的情況，通過(guò)審核后可及時(shí)調(diào)整庫(kù)存量，保證mrp運(yùn)行的準(zhǔn)確性。建議方案執(zhí)行的難點(diǎn)1. 對(duì)倉(cāng)庫(kù)業(yè)務(wù)方面要熟悉,對(duì)電腦操作方面有一定基礎(chǔ)。

21、2. 在對(duì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)處理要及時(shí)，嚴(yán)格要求庫(kù)存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，否則直接影響生產(chǎn)主計(jì)劃的可執(zhí)行性。 未解決的問(wèn)題1. 根據(jù)公司實(shí)際情況，東華、東大在物料編碼上不統(tǒng)一，存在物料編碼不對(duì)應(yīng)。2. 倉(cāng)庫(kù)物料存在同一物料多個(gè)編碼，不利于倉(cāng)庫(kù)管理，成為慢流物料的來(lái)源之一。3. 其他問(wèn)題。采購(gòu)管理現(xiàn)狀采購(gòu)管理現(xiàn)狀見(jiàn)業(yè)務(wù)流程調(diào)查報(bào)告?，F(xiàn)狀分析 采購(gòu)訂單方面：1. 系統(tǒng)運(yùn)行mrp后，產(chǎn)生需求報(bào)表，采購(gòu)計(jì)劃員打印出報(bào)表后，再由計(jì)劃員根據(jù)實(shí)際需求和安全庫(kù)存，手工輸入po單，受人為影響的因素大，也增加了人員的工作量；2. po單產(chǎn)生時(shí)會(huì)同時(shí)產(chǎn)生一份收貨表，將打印后的po單和收貨表同時(shí)交至供應(yīng)商，在單據(jù)越多越麻煩的情況下，不利于

22、信息流通，而我司目前的手工po是沒(méi)有收貨表的，證明沒(méi)有收貨表也一樣可行；3. 所有的采購(gòu)訂單都是由廠長(zhǎng)審核后生效，而應(yīng)付款需要生產(chǎn)總監(jiān)或是總經(jīng)理審核后才生效，造成已生效的合同內(nèi)部流通不暢；4. 現(xiàn)在購(gòu)回的物料如何檢驗(yàn)沒(méi)有一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)狀是加工零件幾乎全檢，而配套件全不檢，采購(gòu)業(yè)務(wù)人員在采購(gòu)配套件時(shí)在合同上注明的都是按生產(chǎn)廠家標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收，不符合檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)要求；5. 應(yīng)付帳pmc部采購(gòu)科自已有一份，應(yīng)付帳款由pmc部請(qǐng)款，在財(cái)務(wù)部門(mén)給付以后還要返回給pmc部采購(gòu)科進(jìn)行核銷(xiāo)，增加pmc部的工作量。目前的價(jià)格審核機(jī)制已嚴(yán)重滯后,沒(méi)有一套完整的流程來(lái)對(duì)物料價(jià)格進(jìn)行評(píng)定,對(duì)價(jià)格資料的維護(hù)也僅僅停留在紙上,

23、表現(xiàn)在以下幾方面:1. 因?yàn)闆](méi)有專(zhuān)職的核價(jià)員,新產(chǎn)品的價(jià)格來(lái)源主要由以下三種方法來(lái)完成：a. 采購(gòu)件為配套件,采購(gòu)員在收到報(bào)價(jià)單,進(jìn)行價(jià)格評(píng)估后,將價(jià)格情況向上級(jí)主管通報(bào)后執(zhí)行,部分價(jià)格較高的物料將報(bào)價(jià)結(jié)果向工程部確認(rèn),沒(méi)有書(shū)面的執(zhí)行文件；b. 外協(xié)加工件由原制造工程部進(jìn)行審核,原則是不允許超過(guò)自已加工的價(jià)格.因部門(mén)的調(diào)整,現(xiàn)在也幾乎是空白；c. 香港供應(yīng)價(jià)就是最低價(jià),東華沒(méi)有商量的余地。2. 采購(gòu)業(yè)務(wù)人員對(duì)價(jià)格的調(diào)整沒(méi)有積極性,往往是公司對(duì)價(jià)格的維護(hù)提出一個(gè)強(qiáng)硬指標(biāo)后(主要是對(duì)價(jià)格下調(diào)),業(yè)購(gòu)業(yè)務(wù)人員才會(huì)跟供應(yīng)商恰談.3. 價(jià)格維護(hù)落后,原來(lái)的價(jià)格輸入在信息技術(shù)部,現(xiàn)在的這項(xiàng)工作幾乎已停止,

24、新物料的價(jià)格輸入基本是采購(gòu)人員完成,同一種物料以后每次都要重新輸入,浪費(fèi)大量人力,已有價(jià)格的物料遇價(jià)格調(diào)整后則不能維護(hù),也需人手輸入新價(jià)格.建議方案建議方案見(jiàn)po10-2流程圖、po20-2流程圖。建議方案分析采購(gòu)訂單方面：1. 今后系統(tǒng)內(nèi)從計(jì)劃員工作臺(tái)下達(dá)的po單都可以自動(dòng)產(chǎn)生的，避免人為的因素造成物料的多訂、少訂或是漏訂的情況發(fā)生，對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作、降低庫(kù)存和減少采購(gòu)資金、提高資金周轉(zhuǎn)率上能帶來(lái)最直接的好處；2. 在合同一旦生效都要去執(zhí)行的情況下，采購(gòu)業(yè)務(wù)人員無(wú)需對(duì)已執(zhí)行完成的po單進(jìn)行后續(xù)監(jiān)管，收入單直接送財(cái)務(wù)，經(jīng)手人只需對(duì)未完成的po 單或是金額、數(shù)量不符的發(fā)票進(jìn)行處理，減少采購(gòu)業(yè)務(wù)人員的工

25、作量；3. 取消收貨表后也就減少了單據(jù)的流通，流通更順暢。價(jià)格評(píng)審方面：1. 在職責(zé)上明確分工,將價(jià)格維護(hù)從采購(gòu)部門(mén)剝離出來(lái),獨(dú)立行使價(jià)格審定的權(quán)限,避免出現(xiàn)自已審核自己采購(gòu)的現(xiàn)象,能夠大大加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)成本的監(jiān)控;2. 采購(gòu)業(yè)務(wù)人員對(duì)價(jià)格審核沒(méi)有權(quán)限,當(dāng)有新的價(jià)格變動(dòng)時(shí),會(huì)主動(dòng)要求核價(jià)員去維護(hù),不會(huì)出現(xiàn)沒(méi)有人去維護(hù)的現(xiàn)象產(chǎn)生;3. 采購(gòu)業(yè)務(wù)部門(mén)不用去維護(hù)價(jià)格資料,可以把更多的時(shí)間放在采購(gòu)管理上.建議方案執(zhí)行的難點(diǎn)1. pmc部取消應(yīng)付電腦帳后，不會(huì)再對(duì)應(yīng)付款進(jìn)行維護(hù)，財(cái)務(wù)能否及時(shí)進(jìn)行應(yīng)付款處理對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的影響很大；2. 此流程的價(jià)格審核主要在核價(jià)員,對(duì)核價(jià)員的素質(zhì)要求極高. 不僅要熟悉公司的產(chǎn)品

26、,還要對(duì)原材料、制成工藝、市場(chǎng)行情等有深入的了解;3. 因目前出了加工件(零件)外,采購(gòu)的大部分金額是在香港, 香港的采購(gòu)物料價(jià)格,核價(jià)員有多大的監(jiān)管力度要有明確的指標(biāo).否則核價(jià)員起不到應(yīng)有的作用;4. 現(xiàn)在的加工件(零件)有多種外協(xié)方式,分為山西件、國(guó)產(chǎn)件和工序外協(xié)件,原有的模式是誰(shuí)都可以負(fù)責(zé)和誰(shuí)都不愿意負(fù)責(zé)的情況,原成立的供應(yīng)鏈小組還需不需要去審價(jià)也要給予明確說(shuō)明.未解決的問(wèn)題1. pmc部采購(gòu)科不在對(duì)應(yīng)付款進(jìn)行維護(hù)后，如何了解每個(gè)供應(yīng)商的應(yīng)付帳款多少、到期應(yīng)付帳款多少，采購(gòu)科主管還要掌握總的應(yīng)付帳款和過(guò)期總的應(yīng)付帳款的金額，系統(tǒng)應(yīng)提供查詢功能；2. 需要重新設(shè)立核價(jià)員工作崗位,另外將其歸

27、屬于哪個(gè)部門(mén)需要考慮;3. 最終的審核權(quán)限設(shè)在pmc部采購(gòu)科主管,監(jiān)管力度是否足夠,如果設(shè)在其它管理層,如果不熟悉定價(jià)業(yè)務(wù),則會(huì)出現(xiàn)為了審批而審批的情況,走向形式主義;4. 多了一道核價(jià)員流程,信息反饋會(huì)滯后,對(duì)于急件的采購(gòu),可能會(huì)因程序未完成而出不了單,需要制定職責(zé)便于溝通.銷(xiāo)售管理現(xiàn)狀銷(xiāo)售管理現(xiàn)狀見(jiàn)業(yè)務(wù)流程調(diào)查報(bào)告?，F(xiàn)狀分析 1. 目前營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的總體業(yè)務(wù)流程基本上能滿足現(xiàn)行階段工作要求，不足方面主要表現(xiàn)在執(zhí)行過(guò)程中效率未能全部達(dá)預(yù)期的效果。2. 預(yù)測(cè)偏差較大，應(yīng)收帳款居高不下，逾期應(yīng)收帳款回收難度大，客戶信用未能按規(guī)則在實(shí)際工作中進(jìn)行評(píng)審，客戶關(guān)系管理方面的工作正在開(kāi)展之中，備件的實(shí)際可利

28、用率不高。建議方案 建議方案見(jiàn)om10-2流程圖，om20-2流程圖，om30-2流程圖，om40-2流程圖，om50-2流程圖，om60-2流程圖，om70-2流程圖，om80-2流程圖.建議方案分析 針對(duì)以上不足，不管預(yù)測(cè)、銷(xiāo)售、售后服務(wù)、應(yīng)收帳款等存在不足，還是在營(yíng)銷(xiāo)決策和營(yíng)業(yè)目標(biāo)的制訂方面，這一切工作的源頭和依據(jù)都在客戶。由于目前公司不管是新客戶還老客戶，都只是強(qiáng)調(diào)合同信用的評(píng)審，而且在工作上存在合同欠款申請(qǐng)和出機(jī)欠款申請(qǐng)這兩道流程，這可能誤導(dǎo)營(yíng)業(yè)員與客戶簽單時(shí)按公司簽訂合同都允許的最大放帳額度進(jìn)行欠款簽單，最終導(dǎo)致應(yīng)收帳款比率只會(huì)提高，而不能降低，解決辦法應(yīng)該將這兩道流程合并納入到客

29、戶信用管理流程，提高合同簽訂的有效率和可執(zhí)行度，因?yàn)橹挥型ㄟ^(guò)客戶信用評(píng)審才能確定客戶的真實(shí)性、可信性、放帳額度、放帳年限及信用等級(jí)。只有不斷加強(qiáng)客戶關(guān)系管理，提高客戶滿意度，才能真正提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率、銷(xiāo)售額和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，最終降低應(yīng)收帳款。根據(jù)這些情況建議成立客戶關(guān)系管理部，主要負(fù)責(zé)客戶資料管理、客戶訪談管理、客戶信用管理、客戶服務(wù)管理、電子商務(wù)管理、呼叫中心管理、應(yīng)收帳款管理、營(yíng)銷(xiāo)策劃管理、crm軟件的開(kāi)發(fā)完善以及為公司領(lǐng)導(dǎo)層提供決策的數(shù)據(jù)來(lái)源和相關(guān)依據(jù)。建議方案執(zhí)行的難度 公司在營(yíng)銷(xiāo)方面開(kāi)發(fā)過(guò)軟件，軟件的功能方案涉及到客戶關(guān)系管理方面的內(nèi)容，同時(shí)還涉及到質(zhì)量方面的內(nèi)容，oracle erp中是否

30、能完成這方面的功能。未解決的問(wèn)題 如果系統(tǒng)不能完成客戶關(guān)系方面和質(zhì)量方面的功能，新老軟件的接口如何處理？數(shù)據(jù)如何共享？ 財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)管理包括成本管理、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、總帳管理、固定資產(chǎn)管理、現(xiàn)金管理六部分。為了分析方便，將財(cái)務(wù)管理分為成本管理和帳務(wù)處理（包含應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、總帳管理、固定資產(chǎn)管理、現(xiàn)金管理）兩部分來(lái)處理。成本管理現(xiàn)狀 成本管理現(xiàn)狀見(jiàn)業(yè)務(wù)流程調(diào)查報(bào)告?，F(xiàn)狀分析 1. 倉(cāng)庫(kù)定期(每天)送單交財(cái)務(wù)進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)處理和帳務(wù)由財(cái)務(wù)完成，實(shí)物操作與電腦操作分離，庫(kù)存信息與實(shí)物存在一定的滯后影響及增大出錯(cuò)的機(jī)率；2. 成本信息由財(cái)務(wù)人員憑單據(jù)手工進(jìn)行帳務(wù)處理，工作繁鎖且工作

31、量大；3. 材料成本按移動(dòng)加權(quán)平均法計(jì)算，瞬息變化的成本造成兩次執(zhí)行結(jié)果不一的現(xiàn)象，增加成本分析的難度；4. 供料外協(xié)成品進(jìn)倉(cāng)記入材料成本，工序外協(xié)記入制造費(fèi)用；成本還原耗時(shí)較多；5. 總制造費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用總額對(duì)比，不能明細(xì)考核各工作中心的成本費(fèi)率是否合理；6. 計(jì)算成本變動(dòng)的影響難度較大；7. 忙于成本核算。建議方案 成本管理建議方案見(jiàn)cs10-2流程圖。建議方案分析1. 倉(cāng)庫(kù)實(shí)物與電腦操作由倉(cāng)管員獨(dú)立完成，一定程度上保證了帳實(shí)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性，提高信息的使用效率；2. 每天對(duì)倉(cāng)管員交來(lái)的單據(jù)進(jìn)行審核，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并分析采購(gòu)價(jià)格和匯率成本差異；3. 倉(cāng)庫(kù)收發(fā)料，產(chǎn)品生產(chǎn)、完工入

32、庫(kù)和對(duì)外銷(xiāo)售系統(tǒng)均按預(yù)設(shè)的會(huì)計(jì)科目自動(dòng)生成相應(yīng)的會(huì)計(jì)信息，實(shí)現(xiàn)物流、信息流的統(tǒng)一；4. 預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)成本和系統(tǒng)差異的自動(dòng)產(chǎn)生為成本分析工作提高了寶貴的第一手材料和線索，便于有序、及時(shí)的分析差異，提供成本變化和趨勢(shì)的成本報(bào)告；5. 利用成本模擬的功能，可以計(jì)算出成本變動(dòng)對(duì)整機(jī)成本和利潤(rùn)的影響程度；6. 實(shí)現(xiàn)按工作中心歸集人工和制造費(fèi)用，與系統(tǒng)在工序移動(dòng)吸收的各工作中心的人工和制造費(fèi)用的明細(xì)對(duì)比，方便對(duì)各工作中心進(jìn)行成本考核；7. 劃分成本要素，各成本要素單獨(dú)分列，成本構(gòu)成一目了然，無(wú)需成本還原；8. 從繁鎖成本核算工作中解脫出來(lái)，逐步向成本分析和成本控制實(shí)現(xiàn)職能轉(zhuǎn)變。建議方案執(zhí)行難點(diǎn)1. 系統(tǒng)中基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要求特別準(zhǔn)確，包括bom，工藝路線、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、工作中心資源、庫(kù)存、采購(gòu)數(shù)據(jù)，其他資源等發(fā)生變化時(shí)應(yīng)及時(shí)維護(hù)。2. 合理地制訂各工作中心各工序資源的標(biāo)準(zhǔn)人工費(fèi)率和各項(xiàng)制