加強(qiáng)班組建設(shè)管理

1、論文題目：加強(qiáng)班組建設(shè)管理的研究作者：陽建平單位：鑄鍛鋼事業(yè)部萬力公司日期：2013-8-9內(nèi)容摘要：班組作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)運行工作組織中里最基層單位，它既是企業(yè)所有管理工作的落腳點，同時更是處在企業(yè)生產(chǎn)組織最前沿的執(zhí)行層，因此班組工作開展的好壞直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成敗，而具有高效能的班組正是一個企業(yè)充滿活力的源泉，因而加強(qiáng)班組建設(shè)管理工作尤為重要，筆者以在本企業(yè)基層班組工作十八年，其中擔(dān)任班組長工作五年的從業(yè)經(jīng)歷為視角，就如何加強(qiáng)基層班組建設(shè)管理工作所提出的一些思考和建議。關(guān)鍵詞：班組建設(shè) 目標(biāo)管理 木桶理論 鯰魚效應(yīng) 世界貿(mào)易組織 金融危機(jī)自我國加入世界貿(mào)易組織以來，國內(nèi)各行業(yè)對外的市場

2、經(jīng)濟(jì)開放程度越來越高，面臨的國際同行業(yè)的競爭日趨激烈殘酷，如何才能在強(qiáng)手如林的國際競爭舞臺立于不敗之地，不斷增強(qiáng)企業(yè)自身抗御市場風(fēng)險的能力，已是每個企業(yè)不可回避的問題，特別是在當(dāng)前受全球金融危機(jī)的影響，市場經(jīng)濟(jì)形式嚴(yán)峻走勢持續(xù)低迷，那么在整個市場經(jīng)營大環(huán)境都不容樂觀的境況下，企業(yè)間相互比拼的就是各自的“內(nèi)在修為”如：對市場的快速反應(yīng)能力，更好的服務(wù)意識，更可靠的產(chǎn)品品質(zhì)，以及企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力和企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營成本消耗的有效控制，而這一切內(nèi)在工作的落腳點又在企業(yè)的最基層單位:班組，因此進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)班組建設(shè)管理工作在這樣的時代背景下，就顯得越發(fā)重要與緊迫。班組作為企業(yè)的末稍神經(jīng)單元，它既是企業(yè)生

3、產(chǎn)組織得以正常運行的執(zhí)行層，同時又是整個企業(yè)組織內(nèi)部充滿活力的力量源泉，所以企業(yè)的班組建設(shè)管理成效的好壞將直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的最終成敗與否！以本企業(yè)為例，筆者在車間基層班組工作18年，其中擔(dān)任班組長工作5年，因此對班組建設(shè)管理工作在基層班組的開展有著更為深刻和貼實的感受。一、班組建設(shè)管理現(xiàn)狀當(dāng)前班組建設(shè)管理工作之現(xiàn)狀，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是班組管理工作在如何控制成本、安全、質(zhì)量、效率、環(huán)境等板塊建設(shè)方面，實際工作效能不高，對單位的總體經(jīng)營缺乏有力支撐。二是班組文化建設(shè)板塊薄弱，凝聚力不夠，班組整體技能水平不高，團(tuán)隊效能得不到激發(fā)。三是班組長綜合素質(zhì)不高，班組建設(shè)管理水平參差不齊。二、

4、班組建設(shè)管理現(xiàn)狀存在問題原因分析（一）、班組缺乏目標(biāo)管理理念。在當(dāng)前的班組建設(shè)管理工作開展中，對班組基礎(chǔ)制度的出臺即：制度的“有”和“沒有”較為關(guān)注，而容易忽視了制度本身在實際管理工作開展中應(yīng)具有的針對性和科學(xué)實用性。因此對在班組基礎(chǔ)制度的如何建立方面缺乏有效的方法指導(dǎo)，因而存在大部分班組的規(guī)章制度對在實際工作應(yīng)用中可執(zhí)行效用不高，班組管理工作結(jié)果不盡人意的情況。例如：在班組實際工作管理應(yīng)用中績效考核分配的主要指標(biāo)依據(jù)為：工時和勞動出勤兩大塊，即：對有工時完成要求的班組，以每月實動工時量為主要業(yè)績分配體系來實施班組基礎(chǔ)管理，而無工時考核完成量的班組，就以出勤率為主要考核指標(biāo)體系。此種方式的弊端

5、表現(xiàn)為組員的工作目標(biāo)價值導(dǎo)向偏離，以干活工時高低，上班出勤天數(shù)多少來衡量工作好壞，對班組細(xì)化管理中的成本，質(zhì)量，安全，效率，環(huán)境因素目標(biāo)完成缺乏責(zé)任意識，最終形成整個班組管理工作目標(biāo)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)啞鈴型，對上級單位無法起到任務(wù)分解實施，達(dá)成最終經(jīng)營目標(biāo)的作用。（二）、 班組文化建設(shè)板塊薄弱，凝聚力不夠，班組整體技能水平不高，團(tuán)隊效能得不到激發(fā)。首先班組成員構(gòu)成有老、中、青三代，思想意識差別大，對于班組就是一個團(tuán)隊的認(rèn)知各不相同，大家同在一個利益體中，因缺乏信任而使得人本位的觀念較濃，注重突出個人發(fā)展，相對于整個班組團(tuán)隊共進(jìn)合作意識比較淡漠，特別是在對班組青工技能傳授培養(yǎng)上，有所保留，受傳統(tǒng)思想觀念如

6、：“教會徒弟，餓死師傅”影響較重，缺乏互助學(xué)習(xí)精神。同時班委會機(jī)構(gòu)在實際班組管理工作開展中存在“形在神散”的狀態(tài)。究其根本在于，班組“兩長五大員”在實際工作職能運行中，“五大員”的實際工作職能弱化，多屬兼職與掛名以至于權(quán)、責(zé)、利不明晰，工作開展流于形式，能按時完成各項記錄本的填寫就算不錯，以應(yīng)付上級單位對班組工作的檢查考評過關(guān)了事。因而整個班組的文化氛圍就會顯得人浮于事，特別當(dāng)企業(yè)效益不好時，班組的凝聚力和團(tuán)隊工作效率就越難于提高改善。 （三）、 班組長綜合素質(zhì)不高，班組建設(shè)管理水平參差不齊。在當(dāng)前的班組建設(shè)管理中，班組長的綜合素質(zhì)不高主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是自我學(xué)習(xí)提升意識差，即：對班組

7、長在開展班組工作中所扮演的角色認(rèn)知不足，思想觀念守舊還停留在工廠時期的工作模式，打打考勤，算算獎金，口頭表達(dá)能力與書面寫作能力不成正比，對班組工作的有效開展思路單一，缺乏學(xué)習(xí)創(chuàng)新精神。二是只知埋頭苦干，不善于思想交流引導(dǎo)，對于工作任務(wù)的安排缺乏合理調(diào)配，表達(dá)能力弱無法開展組員思想工作教育引導(dǎo)，因為大家習(xí)慣認(rèn)為班組長就是要比組員多干活才對，導(dǎo)致在工作任務(wù)分配時怕組員有情緒，常常是班組長在現(xiàn)場自己忙的不可開交，組員閑著無事可干混時光，要不就是出工不出力，對于整個班組的建設(shè)管理，無從下手也沒時間去思考如何管理。三是班組長工作作風(fēng)過于強(qiáng)勢，表現(xiàn)為個人主觀意識重，協(xié)商意識差，注重個人能力發(fā)展，對組員實行

8、推土機(jī)式壓制管理，阻礙了組員的工作主觀能動性，使其總是處于被動接受狀態(tài)，久了易滋生消極抵抗和反感情緒。上述問題的產(chǎn)生最終會對整個班組建設(shè)管理工作的開展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。三、班組建設(shè)管理實施對策建議（一）、班組制度要民主，工作目標(biāo)導(dǎo)向要清晰，責(zé)任要明確班組制度建立的根本目的，是希望所有組員都能自覺遵循，既定行為規(guī)范與準(zhǔn)則，從而才能有力保證班組各項工作的順利開展。因此在制定班組各項制度時，就要采取“民主集中制”的原則，特別是在如今高度信息化的時代背景下，就更要注重，從尊重每一個組員的角度出發(fā)，以召開班組民主生活會的形式，讓全體組員對制度的出臺參與廣泛討論建議，最后再集中優(yōu)化制定使之形成標(biāo)準(zhǔn)。此過程應(yīng)邀

9、請單位工會主席參加旁聽，便于督導(dǎo)每位組員都能有發(fā)言討論的權(quán)利，以示公正。以筆者實際工作經(jīng)驗證明，班組制度的執(zhí)行效力只有在經(jīng)廣大組員充分參與討論的基礎(chǔ)上，才能在日后的班組工作管理中得到所有組員的自覺遵守與維護(hù)。現(xiàn)代班組建設(shè)的發(fā)展方向決定了班組工作開展要始終圍繞成本，質(zhì)量，安全，效率，環(huán)境等因素為最終目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)精細(xì)化管理，因而班組要對上述任務(wù)目標(biāo)實施細(xì)化分解如：可將成本，安全，質(zhì)量，效率，定置管理與勞動紀(jì)律，工時相結(jié)合，細(xì)化至與本崗位相適應(yīng)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)后，再統(tǒng)一納入班組業(yè)績考核分配體系，以百分比方式合理分配各板塊所占比重，由班委會每月統(tǒng)一實施考評打分，分值=班組總績效金額/班組所得總分，并將此考評

10、分配體系以表格形式，做成看板形成班組績效目視化管理，這樣每位組員都能清楚的知道，自己的工作方向在何處需要作出修正，而且每位組員的工作表現(xiàn)，都能一目了然的看到，這樣便于形成班組工作細(xì)化管理，易于目標(biāo)分解實施，避免班組責(zé)任目標(biāo)概念化。（二）、實施民主管理，引入良性競爭，激發(fā)班組活力班組“兩長五大員”在班組機(jī)構(gòu)管理工作中起著至關(guān)重要的作用，既是班組工作中的技術(shù)骨干，又是班委會成員，對組員有著決定性的帶頭示范作用，因而需要賦予班組五大員相應(yīng)合理的待遇，便于激發(fā)提高其對班組工作開展的積極性。同時要明確、清晰地告知班委會成員，開展各項工作的權(quán)、責(zé)、利以形成賞罰分明的班組作風(fēng)，從而達(dá)到促使班組機(jī)構(gòu)有效正常運

11、轉(zhuǎn)的目的，避免將班組長陷入一人獨撐大局的境況，也能防止因個人主觀臆斷而造成工作片面局限性。開好“兩會”即：班前會和民主生活會，可以激發(fā)班組活力，首先班前會要避免走過場形式化，越開越?jīng)]勁，老是班長說的情況發(fā)生，要形成所有組員互動，以輪流值日的形式分別主持召開班前會，內(nèi)容要貼實避免宣讀報刊文件形式，可對前一天的工作開展情況就安全、效率、質(zhì)量等幾個主要方面，做回顧總結(jié)交流然后再做當(dāng)天的工作計劃安排。此種方式的好處是，能起到鍛煉班組每位成員的口頭表達(dá)能力的作用，又能使其主動參與到班組管理中來，通過班組長與組員角色互換，易于使班組成員思想達(dá)成一致，上下一心可便于工作的開展。其次要保證班組，每月都能準(zhǔn)時召

12、開一次全員參與的民主生活會，并邀請單位工會主席或本工段一級管理人員參加以示重視，構(gòu)建起一個可供釋放、宣泄班組中所有矛盾與不滿情緒的交流平臺。其目的在于，強(qiáng)化基層班組工會的職能，引導(dǎo)大家對矛盾問題的處理方式走向理性，避免班組中矛盾和負(fù)面情緒，因缺乏疏通、釋放的有效渠道而累計爆發(fā)擴(kuò)大，形成盲目越級尋求解決的情況出現(xiàn)。在此過程中班組工會組長，必須要認(rèn)識到開好民主生活會的重要性，因為此時的工會組長，猶如部隊中的指導(dǎo)員一樣要協(xié)助班長，起到做好班組思想工作的作用，并對收集到的各類信息及時加以解決和反饋，要讓組員愿意相信于組織解決問題的能力。班委會要定期組織班組所有成員開展技能交流探討活動，制定以班組為單位

13、的專項學(xué)習(xí)培訓(xùn)計劃，班長為學(xué)習(xí)組織、主持者，以沙龍文化交流形式開展本班組技能提升學(xué)習(xí)，能起到“以老帶新，互補(bǔ)互進(jìn)”增強(qiáng)班組學(xué)習(xí)能力的作用，同時再在各作業(yè)班次間，展開團(tuán)體綜合效能競賽，分別評出月、季度、年度班組之星，加以表彰形成榜樣。從而起到以“優(yōu)帶差”的效果，使之達(dá)到最終提升整個班組團(tuán)體效率的作用，此過程可先從發(fā)動班組中的黨團(tuán)員開始，不斷營造出班組中相互競爭學(xué)習(xí)的氛圍。唯有引入競爭機(jī)制，才能促使整個班組的技能水平和創(chuàng)新能力得到長足進(jìn)步與發(fā)展，工作之余，也可私下組織成員間活動聚會或出游，以便增進(jìn)班組成員間的情感利于形成團(tuán)隊向心力。（三）、善于自我學(xué)習(xí)思考，改進(jìn)工作思路，強(qiáng)化班組管理理念首先班組長

14、要正確認(rèn)識自己在班組管理工作開展中所扮演的角色，既是“兵”也是“將”，對上代表著所有組員；對下代表著管理層，因而有著不可忽視的橋梁作用，這就需要班組長不光要技術(shù)進(jìn)步，更要加強(qiáng)學(xué)習(xí)管理技能，拓展視野從認(rèn)知思想上有所轉(zhuǎn)變，善于開展自我學(xué)習(xí)提升，才能更好地適應(yīng)現(xiàn)代班組建設(shè)的發(fā)展需要。因此作為班組長，必須要明白班組工作在現(xiàn)場，問題也在現(xiàn)場而要梳理好現(xiàn)場管理流程，5s管理方法是必備基礎(chǔ)，理解其核心就是以不斷提高空間使用效率，消除尋找時間上的浪費為視角，便于及時發(fā)現(xiàn)問題，用“pdca”不斷的循環(huán)，促成好習(xí)慣的最終養(yǎng)成。這就是現(xiàn)場工作解決之道，樹立三大意識即:責(zé)任意識，問題意識，團(tuán)隊意識。其一，責(zé)任意識就是

15、要班組長對上級下達(dá)的工作任務(wù)目標(biāo)要有不折不扣去完成的執(zhí)行力，對所屬組員有責(zé)任在工作中去關(guān)心、愛護(hù)幫助大家共同提高進(jìn)步。其二，問題意識就是要在工作中建立起找問題，分析問題，解決問題三步走的工作思路，以不斷促進(jìn)工作改善成果。其三，團(tuán)隊意識就是要摒棄過往只注重個人技術(shù)進(jìn)步，突出個人能力表現(xiàn)的作風(fēng)。要建立班組團(tuán)隊精神，樹立協(xié)作共進(jìn)的意識，只有整個班組的技能水平整體進(jìn)步，才會使整個班組變得有工作效力。轉(zhuǎn)變工作方式要從向技術(shù)型轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚬芾硇桶l(fā)展，班組工作的開展始終是與人打交道，然而人的個性千差萬別，要想統(tǒng)一在一個組織里，按一定規(guī)則去行事，難免會碰到諸多矛盾與問題。因而如何做好“人”的工作才是重中之重。那么

16、作為班組的最高指揮官，首先要學(xué)會有包容之心，容得下人的個性差異與能力的不同。二是要懂得尊重，從心里角度講，每個人無論身份地位高低，都渴望受到被尊重感。正如俗語所說：“打人不打臉，人敬我一尺；我敬人一丈，先禮而后兵”講的就是人與人之間彼此尊重之道。三是帶人先帶心，班組長多由上級提撥任命，也許原來在班組中，大家可以看做是同一個起跑線的，有可能還相互暗自較著勁，誰也不服誰，突然有一天，你跑前面做了班組的頭，勢必會有妒忌，抵觸之情。因而要想贏得尊重與服眾，在工作中就要具備一顆敢于擔(dān)責(zé)、勇于挑戰(zhàn)、永不言敗的心，處事要公平、公正、公開。對組員要將心換心，多用換位思考的方式來處理問題，時刻以身作則。對組員在

17、工作上，多一些溝通和交流，來加以引導(dǎo)走向自主管理，少一些集權(quán)式管理，這才能從根本上調(diào)動組員的工作積極性。班組長需要懂得熟知兩個管理理念即：“木桶理論”和“鯰魚效應(yīng)”1. 木桶理論“一個沿口不齊的的木桶裝水的多少，不是在木桶上那塊最長的木板，而是取決于木桶上最短的那塊木板，因而要想提高木桶的整體效應(yīng)，不是去增加最長的那塊木板的長度，而是要下功夫去補(bǔ)齊最短的那塊木板?！敝挥心就氨谏纤械哪景宥加凶銐蚋叨葧r，那只木桶才能盛滿水，反之，只要有一塊木板高度不夠，木桶里的水就不可能裝滿。運用此理念來分析事物時，可以避免我們因習(xí)慣總是先去想方法如何增強(qiáng)提升事物好的方面，而是應(yīng)該轉(zhuǎn)移視角發(fā)現(xiàn)事物最薄弱一面即：找出短板問題想法改善加以提升，這才能起到解決班組整體效能高低的問題作用。2. 鯰魚效應(yīng)北歐人喜歡吃新鮮的沙丁魚，不少漁民都以捕撈沙丁魚為生，由于沙丁魚只有活魚才鮮嫩可口，所以漁民出海捕到的沙丁魚，如果在回港時仍活著，賣價就比死魚高出許多倍，但由于沙丁魚不愛動，捕上來不一會兒就會死去，因而很難在漁船返航中保證沙丁魚的存活，唯有一個漁民捕回的沙丁魚返港時仍然活蹦亂跳的，原來，他將幾條沙