企業(yè)如何進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和員工能力提升

1、企業(yè)如何進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和員工能力提升企業(yè)如何進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和員工能力提升 有些企業(yè)在資產(chǎn)運(yùn)營模式及人員配備方面具有很大的政府背景和地方優(yōu)勢，但是企業(yè)現(xiàn)行的組織構(gòu)架及管理模式存在的一些問題，使得其政府背景和地方優(yōu)勢難以發(fā)揮，甚至變成了公司治理中的劣勢。那么，如何發(fā)揮出自身的優(yōu)勢、如何進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化就成為管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。在對公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的同時(shí)，搭配進(jìn)行人力資源開發(fā)，雙管齊下，才干真正實(shí)現(xiàn)改革的目的。對公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化是改革的前提，只有在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的基礎(chǔ)上，對人力資源進(jìn)行開發(fā)培養(yǎng)，培養(yǎng)優(yōu)秀的員工對企業(yè)進(jìn)行管理和運(yùn)作，才干逐步壯大公司。由此可見，組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和人力資源開發(fā)是實(shí)

2、現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長青，穩(wěn)步向前發(fā)展的必要環(huán)節(jié)。本文是人力資源專家華恒智信為某投資公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和人力資源開發(fā)的項(xiàng)目紀(jì)實(shí)。 Q開發(fā)投資是經(jīng)市人民政府批準(zhǔn)，于2001年4月設(shè)立的市直屬綜合性投資公司。主要承當(dāng)政府重大建設(shè)項(xiàng)目的投融資；接受政府授權(quán)持有并運(yùn)作國有股權(quán)；自主展開資本運(yùn)營，促進(jìn)資產(chǎn)跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨部門、跨所有制的流動和重組。公司成立以來，以建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)、科學(xué)的運(yùn)作機(jī)制、一流的員工隊(duì)伍為目標(biāo)，初步構(gòu)筑了以專家咨詢評審制、投資退出機(jī)制、激勵(lì)約束機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制為主要內(nèi)容的經(jīng)營管理機(jī)制。 Q開發(fā)投資采納集團(tuán)公司的組織形式，各個(gè)部室可以劃分為職能部門、投資研發(fā)及資本運(yùn)營部門，以及專

3、家委員會三類，職能部門包括總經(jīng)辦、人力資源部和財(cái)務(wù)部，投資研發(fā)及資本運(yùn)營部門包括研究發(fā)展部、資本運(yùn)營部和投資開發(fā)部，專家委員會包括項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會。Q開發(fā)投資的組織構(gòu)架如下列圖所示： 目前，Q公司的一把手被調(diào)離，新任的汪總進(jìn)入公司后并沒有馬上進(jìn)行大刀闊斧的改革，而選擇了“深潛的管理方式，深入的基層具體了解了公司當(dāng)前的組織構(gòu)架、內(nèi)部管理、人力資源及財(cái)務(wù)狀況等。他發(fā)現(xiàn)，公司在資產(chǎn)運(yùn)營模式及人員配備方面具有很大的政府背景和地方優(yōu)勢，但是就目前而言，企業(yè)的組織構(gòu)架及管理模式存在著一些問題，使得其政府背景和地方優(yōu)勢難以發(fā)揮，甚至變成了公司治理中的劣勢。 依據(jù)公司狀況的分析，汪總決定從內(nèi)部管理抓

4、起，首先對公司的組織構(gòu)架進(jìn)行重新制定和調(diào)整。合計(jì)到公司內(nèi)部人力資源管理人才缺乏，而組織構(gòu)架的調(diào)整涉及到復(fù)雜的人事變動和利益調(diào)整，公司決定聘請專業(yè)的人力資源顧問來指導(dǎo)進(jìn)行。2002年初，公司聘請華恒智信咨詢顧問進(jìn)行該項(xiàng)目的咨詢，對公司內(nèi)部管理存在的問題進(jìn)行了初步的分析。 1組織構(gòu)架的問題 團(tuán)公司的組織形式，實(shí)際運(yùn)行中開發(fā)投資公司對下屬公司監(jiān)控管理，依靠 子公司總經(jīng)理的特定角色實(shí)現(xiàn)，因此集團(tuán)總公司各職能部門對下屬子公司 管理力度較弱。 部門仍然停留在人事管理層面，離現(xiàn)代人力資源管理還有一定差距；研究 發(fā)展部門的項(xiàng)目論證職能模糊、經(jīng)營管理改善職能未充分執(zhí)行；財(cái)務(wù)融資 部則主要執(zhí)行會計(jì)核算和部分的財(cái)務(wù)

5、分析執(zhí)行，審計(jì)、融資、下屬公司財(cái) 務(wù)監(jiān)控職能都未充分執(zhí)行。 3.項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會、投資開發(fā)部與資本營運(yùn)部使命模糊，界線不清 Q開發(fā)投資公司的 專家 委員會由兩個(gè)臨時(shí)的部門構(gòu)成項(xiàng)目專家組和專家咨詢委員會，兩個(gè)臨時(shí)組織的使命范圍模糊、界限不清，常常會造成兩個(gè)部門工作互相堆疊的現(xiàn)象。兩個(gè)業(yè)務(wù)部門，投資開發(fā)部和資本運(yùn)營部在規(guī)劃初期界線不明確，造成爭奪項(xiàng)目資源的潛在可能，通過實(shí)際工作磨合，已初步劃分明確。 4.總公司資本運(yùn)營部管理職能弱化運(yùn)營部資本部和資產(chǎn)管理公司合署辦公，資本運(yùn)營部僅僅承當(dāng) 某一個(gè) 項(xiàng)目組的使命，總公司資本運(yùn)營部的管理職能弱化。 2人力資源管理與開發(fā)的問題部門人員配備不夠，部

6、分人員專業(yè)素養(yǎng)與承當(dāng)職能不匹配 負(fù)責(zé)公司主要業(yè)務(wù)的投資與資本運(yùn)營的部門一共有27名，其中有12人是公司從外部招聘的高級投融資人才，其他一半以上的關(guān)鍵崗位都是由那些掌握政府背景和關(guān)系的人員構(gòu)成的，這些“關(guān)系戶的業(yè)務(wù)專業(yè)能力仍然有待提升。總體而言，該公司核心關(guān)鍵崗位缺乏人才的問題已經(jīng)嚴(yán)重的制約公司的戰(zhàn)略發(fā)展。 另外，由于該公司在人才引入機(jī)制不健全，外部優(yōu)秀人才的進(jìn)入壁壘過高，造成該公司缺乏人才的現(xiàn)象難以解決，公司現(xiàn)有的專業(yè)人才和中高層管理人才無法滿足公司的長遠(yuǎn)發(fā)展的必需求。 【華恒智信解決方案】 華恒智信專家在對Q開發(fā)投資公司內(nèi)部管理進(jìn)行認(rèn)真分析與研究后認(rèn)為，影響該公司業(yè)績不佳的主要原因是該公司組

7、織構(gòu)架不合理，但是再完美的組織構(gòu)架、再優(yōu)越的地方政府資源背景，如果沒有優(yōu)秀的人才去很好的運(yùn)作與管理，這些優(yōu)勢也只能蕩然無存。該公司只有從人力資源管理與開發(fā)的根源入手，建立優(yōu)良的人才引進(jìn)機(jī)制和內(nèi)部人才與淘汰機(jī)制，才干夠不斷吸引優(yōu)秀的人才，壯大公司核心專業(yè)人才隊(duì)伍和中高層管理團(tuán)隊(duì)。 因此，華恒智信專家首先為該公司的組織構(gòu)架制定了改革方案，同時(shí)對該公司關(guān)鍵專業(yè)人才崗和中高層管理崗位進(jìn)行了梳理與分析，提出了“組織架構(gòu)制定+關(guān)鍵崗位人才開發(fā)與管理雙管齊下的解決方案：1組織制定方案說明 首先，強(qiáng)化集團(tuán)公司管理模式，明確通過業(yè)務(wù)、人力資源、財(cái)務(wù)進(jìn)行對下屬公司的管理。例如：資產(chǎn)管理公司和創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務(wù)管理由投資

8、銀行部執(zhí)行；中山置業(yè)業(yè)務(wù)管理由投資開發(fā)部執(zhí)行；中輝物業(yè)業(yè)務(wù)管理由總經(jīng)理辦公室執(zhí)行；四個(gè)子公司高層人員的人事任免和獎(jiǎng)懲考核通過人力資源部進(jìn)行監(jiān)控管理；財(cái)務(wù)部通過建立內(nèi)部結(jié)算中心，執(zhí)行內(nèi)部審計(jì)，對子公司從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行監(jiān)控管理。 其次，明確各個(gè)部門的權(quán)責(zé)。 部門名稱主要職務(wù) 投資委員會 依據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)由研究發(fā)展部組織高層和外部相關(guān)專家進(jìn)行投資 項(xiàng)目論證，提供項(xiàng)目投資看法，供總經(jīng)理做項(xiàng)目決策依據(jù) 研究發(fā)展部 1.制定公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃；進(jìn)行行業(yè)分析，確定公司擬進(jìn)入投資領(lǐng)域，為投資銀行部和投資開發(fā)部提供行業(yè)信息； 2.參加重大項(xiàng)目的論證，就行業(yè)背景、國家法律政策進(jìn)行評審； 3.負(fù)責(zé)合同管理及

9、法律事務(wù)； 投資開發(fā)部 1.負(fù)責(zé)城市基礎(chǔ)建設(shè)、房地產(chǎn)以及其他政府項(xiàng)目的項(xiàng)目管理； 2.對中山公司等由投資開發(fā)部投資操作的子公司的監(jiān)控，并協(xié)助其進(jìn)行政府協(xié)調(diào)； 投資銀行部 1.投資項(xiàng)目除城市基礎(chǔ)建設(shè)、房地產(chǎn)和政府項(xiàng)目管理； 2.資產(chǎn)重組； 3.資本運(yùn)營； 4.對資產(chǎn)管理公司、創(chuàng)業(yè)投資等由投資銀行部投資操作的子公司的業(yè)務(wù)監(jiān)控管理； 人力資源部1.人力資源規(guī)劃； 2.招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬福利、員工管理； 3.對子公司的人力資源監(jiān)控管理； 財(cái)務(wù)部1.會計(jì)核算； 2.財(cái)務(wù)管理； 3.審計(jì)； 4.內(nèi)部結(jié)算； 5.融資； 總經(jīng)理辦公室1.協(xié)助總經(jīng)理進(jìn)行公司業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)； 2.行政管理； 3.后勤管理。 法律事

10、務(wù)部1.法律咨詢； 2.訴訟與仲裁； 3.法律文書管理。 由5位高層組成公司經(jīng)營班子，包括總經(jīng)理，兩位副總，兩位總助 1.總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司全面公司管理、財(cái)務(wù)管理和戰(zhàn)略管理； 2.一位副總負(fù)責(zé)人力資源管理、黨群事務(wù)； 3.一位副總負(fù)責(zé)行政后勤管理、法律事務(wù)、物業(yè)公司管理，協(xié)助總經(jīng)理進(jìn)行研發(fā)部工作； 4.一位總助負(fù)責(zé)資本運(yùn)營業(yè)務(wù)； 5.一位總助負(fù)責(zé)投資發(fā)展業(yè)務(wù)； 分公司 1.任免有領(lǐng)導(dǎo)班子討論，總經(jīng)理決定； 2.考核依據(jù)目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，在董事會授權(quán)下，由人力資源部組織，財(cái)務(wù)部能提供具體執(zhí)行結(jié)果。 此方案為改良方案，組織結(jié)構(gòu)和崗位變動不大，改革風(fēng)險(xiǎn)比較??；充分體現(xiàn)集團(tuán)公司中總公司職能，通過組織管理

11、而非人事管理對總公司進(jìn)行監(jiān)控管理，為將來公司擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)；是對過去部門使命完善的結(jié)果。 2人力資源管理與開發(fā)方案 組織構(gòu)架制定完成后，Q開發(fā)投資公司將原有的人員安排到位后，我們發(fā)現(xiàn)仍然有兩項(xiàng)人力資源管理與開發(fā)的工作必需進(jìn)行： 一、為新崗位制定崗位使命 由于構(gòu)架調(diào)整和流程的改變，必需要對過去崗位的崗位要 求進(jìn)行重新修訂，因?yàn)殡S著部門使命的變化使調(diào)整后的新的 崗位要求都起了變化，有的甚至是根本性的改變。由于許多 人員是到新的崗位工作，或者增加了新的工作職能，所以有 必要讓他們接受相關(guān)崗位技能和適應(yīng)性的選拔、考核與培 訓(xùn)。 二、制定核心關(guān)鍵崗位的晉升淘汰機(jī)制 由于公司原來就存在人崗不匹配、核心關(guān)鍵崗

12、位人員勝任力不夠的問題，趁著組織構(gòu)架變革的機(jī)會，為核心關(guān)鍵崗位構(gòu)建勝任素養(yǎng)模型，并在公司內(nèi)建立科學(xué)的崗位晉升淘汰機(jī)制與人才引進(jìn)機(jī)制，通過外部招聘與內(nèi)部競聘等方式，促進(jìn)關(guān)鍵核心崗位的人員優(yōu)化配置。 企業(yè)組織構(gòu)架的變革不是一蹴而就的事情，組織構(gòu)架方案制定本身就是一個(gè)系統(tǒng)性的工程，調(diào)研、制定、試運(yùn)行及調(diào)整，再到最終的落地，是組織構(gòu)架方案一步步完善的過程。從另外一個(gè)方面而言，組織構(gòu)架方案的真正落實(shí)還應(yīng)該與企業(yè)其他的制度、體系相結(jié)合。在本案例中，Q公司特別的公司背景及人員構(gòu)成狀況注定了組織構(gòu)架制定方案落地的難度，所以華恒智信顧問專家在完成組織構(gòu)架制定方案后，又結(jié)合該公司人力資源管理現(xiàn)狀，提出了與組織構(gòu)架

13、相適應(yīng)的人力資源管理與開發(fā)的進(jìn)一步改革方案。否則，組織構(gòu)架方案制定的再完美、公司資源優(yōu)勢再顯然，沒有優(yōu)秀的管理人員和核心技術(shù)人員，這些優(yōu)勢也只能是客觀存在而毫不起作用的擺設(shè)而已。 因而，組織構(gòu)架制定要有預(yù)見性，要兼顧短期目標(biāo)與不遠(yuǎn)的將來目標(biāo)。例如，隨著組織構(gòu)架的變革，與之相應(yīng)的人員配備必需求也發(fā)生變化，所以公司應(yīng)該對不遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)所必需的人員有所預(yù)期，尤其要對企業(yè)的關(guān)鍵核心人才建立長遠(yuǎn)的人才儲備與開發(fā)計(jì)劃，不要等到組織構(gòu)架變革后，必需要擴(kuò)充優(yōu)秀人才的 時(shí)候又捉襟見肘了。 經(jīng)過人力資源專家華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)對該公司內(nèi)部管理進(jìn)行深入的分析和研究后，為該公司制定了組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案，同時(shí)搭配進(jìn)行人力資源開發(fā)，