完善項(xiàng)目管理制度的方法

1、完善項(xiàng)目管理制度的方法完善項(xiàng)目管理制度的方法 很多工程公司，培養(yǎng)了大量項(xiàng)目管理人員，編制了一大堆項(xiàng)目管理制度，而且在“執(zhí)行力上也很強(qiáng)調(diào)，但是項(xiàng)目管理制度水平還是很難提升？生產(chǎn)協(xié)調(diào)、進(jìn)度和效益等問題還是得不到有效解決，其原因何在？長松咨詢公司的施行研究說明，常規(guī)組織體系和管理模式項(xiàng)目管理制度的運(yùn)行環(huán)境缺乏有效變革是癥結(jié)。 一功能使命環(huán)境 “功能完整代替“功能拆分，常設(shè)部門與項(xiàng)目部角色沖突傳統(tǒng)模式下，常設(shè)部門具有“完整的生產(chǎn)及生產(chǎn)管理功能；而項(xiàng)目管理模式下，項(xiàng)目部作為常設(shè)組織體系的臨時(shí)組織補(bǔ)充和臨時(shí)功能延伸，具體承當(dāng)著項(xiàng)目的大部分生產(chǎn)管理和生產(chǎn)工作。這樣，常設(shè)部門就不應(yīng)再具有完整的生產(chǎn)及生產(chǎn)管理功

2、能，而是拆分后的部分特定功能。 當(dāng)前很多工程公司，一方面部門的生產(chǎn)和生產(chǎn)管理功能沒有恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整，或雖調(diào)整，但缺乏明確、可操作的功能劃分界定；一方面項(xiàng)目管理制度又對項(xiàng)目部的生產(chǎn)和生產(chǎn)管理規(guī)定了應(yīng)有的功能和使命。這樣，實(shí)際上就存在著嚴(yán)重的功能使命堆疊，導(dǎo)致項(xiàng)目生產(chǎn)過程中的實(shí)際角色沖突。 二權(quán)力體系環(huán)境 “兩權(quán)合一代替“兩權(quán)分開，項(xiàng)目部被常設(shè)部門肢解和內(nèi)化傳統(tǒng)模式下，資源管理和完成業(yè)務(wù)所必需的完整權(quán)力均配置給部門領(lǐng)導(dǎo)，行政管理權(quán)和業(yè)務(wù)管理權(quán)的“兩權(quán)合一是其主要特征。項(xiàng)目管理模式下，項(xiàng)目部對人員常規(guī)上不可能有行政管理權(quán)，而是擁有必需的適當(dāng)類型的業(yè)務(wù)管理權(quán)。因此，必需在制度上做出明確規(guī)定，對常設(shè)部門原完

3、整管理權(quán)進(jìn)行分拆，特定部分業(yè)務(wù)管理權(quán)配置給項(xiàng)目部，使外環(huán)境具有“兩權(quán)分開的特征。 當(dāng)前很多工程公司，沒有實(shí)現(xiàn)“兩權(quán)分開，即使賦予項(xiàng)目部相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理權(quán)，也會(huì)因部門業(yè)務(wù)管理權(quán)的同時(shí)完整存在而無法有效行使。項(xiàng)目參加人員、包括項(xiàng)目部各級(jí)經(jīng)理只會(huì)聽命于部門領(lǐng)導(dǎo)，基于業(yè)務(wù)管理權(quán)而構(gòu)建起來的項(xiàng)目部組織體系，實(shí)際上被常設(shè)部門肢解、進(jìn)而替代和內(nèi)化。 三人力資源使用環(huán)境 “一次性配置代替“多次性輸出，影響資源使用效率傳統(tǒng)模式下，人力資源固定配置在常設(shè)部門，并在部門內(nèi)管理和統(tǒng)籌使用，因此“一次性配置是其典型特征；而在項(xiàng)目管理模式下，資源要依據(jù)項(xiàng)目展開過程的不同階段必需要，分多次向項(xiàng)目部輸出。由于項(xiàng)目的階段性差異，

4、項(xiàng)目部必需要適時(shí)調(diào)整內(nèi)部的崗位結(jié)構(gòu)和人員類型、規(guī)模、任職要求，這就要求常設(shè)部門依據(jù)項(xiàng)目部實(shí)際必需要及時(shí)調(diào)整派遣人員的數(shù)量和類型，所以，人力資源的使用呈“多次性輸出特征。 當(dāng)前很多工程公司仍在所謂的“強(qiáng)矩陣管理或“弱矩陣管理上合計(jì)人力資源的配置問題，實(shí)際上，這仍然是傳統(tǒng)人力資源“一次性配置特征下的固有思維，使人員使用陷入 “要么歸項(xiàng)目部，要么歸部門的非此即彼模式，嚴(yán)重抑制現(xiàn)有資源應(yīng)有的效率空間和應(yīng)有的多項(xiàng)目生產(chǎn)能力。 四業(yè)務(wù)計(jì)劃與生產(chǎn)協(xié)調(diào)環(huán)境 “行政管理順次代替“業(yè)務(wù)管理順次，項(xiàng)目管理制度喪失針對性和靈活性傳統(tǒng)模式下，生產(chǎn)計(jì)劃和工作任務(wù)按部門自上而下依次分解落實(shí)，在生產(chǎn)過程中同樣是依行政條線由各

5、級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)直接的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，即整個(gè)過程都遵循“行政管理順次；而在項(xiàng)目管理模式下，項(xiàng)目部是項(xiàng)目計(jì)劃形成的起點(diǎn)，并依次形成項(xiàng)目的各級(jí)專項(xiàng)計(jì)劃，基層業(yè)務(wù)部門依據(jù)該計(jì)劃，形成針對該項(xiàng)目的部門生產(chǎn)計(jì)劃，然后綜合多個(gè)項(xiàng)目形成本部門整體生產(chǎn)計(jì)劃，其上級(jí)業(yè)務(wù)部門則據(jù)此依次形成部門的生產(chǎn)管理計(jì)劃。在項(xiàng)目展開過程中，首先是由項(xiàng)目部的底層專業(yè)經(jīng)理負(fù)責(zé)對組內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)無效或依據(jù)變化范圍必需要，再由更高一級(jí)項(xiàng)目專業(yè)經(jīng)理進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，依次再到項(xiàng)目經(jīng)理對整個(gè)項(xiàng)目部進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，最后假設(shè)再有必需要，才執(zhí)行自上而下的逐級(jí)行政協(xié)調(diào)，因此，項(xiàng)目管理模式下的計(jì)劃和協(xié)調(diào)都整體上遵循“業(yè)務(wù)管理順次。 施行中，很多工程公司因常設(shè)部門

6、的功能使命和權(quán)力配置等方面的前提性障礙，行政管理順次替代業(yè)務(wù)管理順次的現(xiàn)象非常普遍，不僅例外管理和行政干預(yù)頻繁，甚至到了項(xiàng)目部必需配備公司副總才行的地步項(xiàng)目管理制度無法規(guī)范展開。 五職能管理環(huán)境 “間接行使代替“直接服務(wù)，項(xiàng)目部職能管理能力差，公司對項(xiàng)目部監(jiān)管失控傳統(tǒng)模式下，職能管理部門對業(yè)務(wù)單位的職能服務(wù)和職能監(jiān)管，都是以間接的方式進(jìn)行，表現(xiàn)為職能部門不介入業(yè)務(wù)單位的具體生產(chǎn)過程，而只是通過界面管理進(jìn)行行使。項(xiàng)目管理模式下，因臨時(shí)的項(xiàng)目部一方面不可能如常規(guī)業(yè)務(wù)部門那樣有之前形成的職能管理能力可供沿用，一方面業(yè)務(wù)管理對象又具有個(gè)性化和過程不確定性強(qiáng)的特點(diǎn)，所以必需要求職能管理部門對項(xiàng)目部的職能

7、服務(wù)是直接的職能部門按項(xiàng)目管理制度的要求和項(xiàng)目部的人力資源預(yù)算，向項(xiàng)目部直接派出職能管理人員。另外，直接服務(wù)不僅可提升項(xiàng)目部職能管理水平，而且可以通過派出人員對項(xiàng)目生產(chǎn)過程的深度參加，實(shí)現(xiàn)職能管理部門對項(xiàng)目生產(chǎn)過程和對項(xiàng)目部的更為有效地控制。 現(xiàn)實(shí)中很多工程公司，由于職能管理環(huán)境轉(zhuǎn)變不到位，直接服務(wù)能力并未有效建立，雖往項(xiàng)目部派出一些職能人員，但由于配套環(huán)境和配套體系問題，實(shí)際上發(fā)揮不了作用，基本處于閑置狀態(tài)，職能管理仍然等同于傳統(tǒng)的間接行使做法。這不僅導(dǎo)致項(xiàng)目部職能管理水平差，而且致使公司對項(xiàng)目的監(jiān)管很難到位，甚至處于一定程度的失控狀態(tài)。 六業(yè)績管理環(huán)境 “體系混同代替“體系分開，項(xiàng)目部業(yè)績

8、管理只有規(guī)范的形式，沒有規(guī)范的效果圍繞業(yè)務(wù)完成所建立起來的組織體系，是業(yè)務(wù)組織體系；在業(yè)務(wù)體系建立之前的企業(yè)常規(guī)組織準(zhǔn)備狀態(tài)，是企業(yè)組織體系。傳統(tǒng)組織管理模式下，兩類組織體系完全重合，即完全由常規(guī)業(yè)務(wù)部門完成業(yè)務(wù)立起來的組織體系，是業(yè)務(wù)組織體系；在業(yè)務(wù)體系建立之前的企業(yè)常規(guī)組 織準(zhǔn)備狀態(tài)，是企業(yè)組織體系。傳統(tǒng)組織管理模式下，兩類組織體系完全重合，即完全由常規(guī)業(yè)務(wù)部門完成業(yè)務(wù)。而在項(xiàng)目管理模式下，業(yè)務(wù)體系以臨時(shí)項(xiàng)目部為主體，企業(yè)組織體系中的各級(jí)部門和業(yè)務(wù)單位從以前業(yè)務(wù)完成過程的主導(dǎo)者變成了配合者，因此，業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系不再是完全重合的。業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系，要想優(yōu)良運(yùn)行，都必需要

9、有各自相應(yīng)業(yè)績管理體系相配套。因此，傳統(tǒng)管理模式下，因兩類組織體系重合，兩類業(yè)績管理體系分別稱為業(yè)務(wù)績效管理體系和企業(yè)績效管理體系也是重合的；項(xiàng)目管理模式下，因兩類組織體系分開，兩類業(yè)績管理體系也應(yīng)是分開的。 長松咨詢公司對大量工程公司的研究發(fā)現(xiàn)，雖然業(yè)務(wù)組織體系和企業(yè)組織體系進(jìn)行了一定程度的分開，但兩類業(yè)績管理體系卻仍然還是重合的準(zhǔn)確的說是“混同的。在此狀況下，收入分配體系仍然具有傳統(tǒng)模式下的特征，比如：薪資結(jié)構(gòu)中直接來自項(xiàng)目的收入部分所占比例較低；部門領(lǐng)導(dǎo)的分配權(quán)很高；部門可分配資源占人員全部收入的總量比很高等。這就導(dǎo)致項(xiàng)目參加人員和各級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)來自項(xiàng)目部的激勵(lì)非常弱?？荚u體系也同樣存在傳統(tǒng)模式下的特征，比如：仍是固按時(shí)點(diǎn)的考評周期、行政等級(jí)的考評過程、權(quán)重式的計(jì)算模式和綜合性的結(jié)果處理方式等，導(dǎo)致項(xiàng)目參加人員和各級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)來自項(xiàng)目部的約束非常弱。這樣，實(shí)際上等于用管理企業(yè)的辦法管理項(xiàng)目，或者說用“企業(yè)管理代替“項(xiàng)目管理