矩陣式管理模式探討

1、矩陣式管理模式探討（一） 2001-05-23 16:22:00 陳文立市場是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。如何滿足不同市場的不同需求，對不同市場需求迅速做出反應(yīng)，制定不同的競爭策略便成為每個企業(yè)經(jīng)營者優(yōu)先考慮的課題。于是，以區(qū)分市場為導(dǎo)向的組織架構(gòu)應(yīng)運而生，這是市場激烈競爭的必然結(jié)果。根據(jù)這種設(shè)想構(gòu)建的組織架構(gòu)與市場關(guān)系密切的部分通常由公司本部與市場密切相關(guān)的部門、各地的業(yè)務(wù)部、區(qū)域平臺（或分公司）共同構(gòu)成營銷、銷售、服務(wù)網(wǎng)。隨著各事業(yè)部派駐區(qū)域人數(shù)的增加，設(shè)立區(qū)域機構(gòu)從而加強對外派人員的管理，提供有效行政支持的需求也日益迫切。橫向管理線條的出現(xiàn)與縱向管理線條自然構(gòu)成矩陣式網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，這種架構(gòu)具有不可否認的

2、先進性。 矩陣管理架構(gòu)的優(yōu)勢 1具有良好的前瞻性和擴展性。隨著公司的不斷發(fā)展，經(jīng)營不斷進入新的產(chǎn)品領(lǐng)域和競爭領(lǐng)域，企業(yè)迫切需要一種易于擴展的組織結(jié)構(gòu)模式，避免每次結(jié)構(gòu)調(diào)整都需要傷筋動骨，給經(jīng)營帶來損失。矩陣式結(jié)構(gòu)可以很容易地以產(chǎn)品事業(yè)部方式擴充新的建制，而不必對整體架構(gòu)做出調(diào)整。因此具有良好的前瞻性。 2面向產(chǎn)品市場設(shè)計的組織架構(gòu)具有強烈的市場導(dǎo)向意識。不同的產(chǎn)品進入不同的市場，采用不同的銷售方式，或直銷，或分銷，或代理，或oem、odm。每個產(chǎn)品事業(yè)部都可以根據(jù)市場特點制定不同的產(chǎn)品策略、定價策略、市場推進策略，有效避免產(chǎn)品策略、市場策略的一般化、簡單化，能收到更好的開拓市場效果。 3橫向針

3、對區(qū)域市場設(shè)計的組織架構(gòu)有利于加強對區(qū)域市場開拓工作的組織和管理。不同區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平不一致，消費心理、價格承受能力也不一樣，競爭對手的實力強弱情況也是千變?nèi)f化，采取有針對性的區(qū)域市場策略與競爭對手一個區(qū)域一個區(qū)域地較量，是攻城掠地式的開拓區(qū)域市場的明智做法。 4經(jīng)營計劃的制定、執(zhí)行情況的監(jiān)控、考核辦法的設(shè)計都比較簡單，線條清晰。以產(chǎn)品為主線，以產(chǎn)品事業(yè)部為對象，銷量、利潤、費用、渠道建設(shè)等主要經(jīng)營指標分解下達給各產(chǎn)品事業(yè)部，責權(quán)利掛鉤，確保公司總體目標的實現(xiàn)。 但事情總是一分為二，這種模式也不可避免的存在缺點。例如矩陣管理框架的節(jié)點太多，資源投入大，運營成本上升；縱向與橫向管理線條交叉，使責

4、、權(quán)、利結(jié)構(gòu)設(shè)計、管理流程的設(shè)計復(fù)雜化；各縱向事業(yè)群體之間的聯(lián)系弱化，不利于資源共享；不同產(chǎn)品線匯集于區(qū)域機構(gòu)，不同的市場策略在這里可能產(chǎn)生摩擦、碰撞，內(nèi)部管理難度較大，較難形成統(tǒng)一的意志，等等。內(nèi)部結(jié)構(gòu)性矛盾如果得不到及時、妥善處理，優(yōu)勢就可能變成劣勢，并最終影響既定目標的實現(xiàn)。因此，我們必須了解矩陣框架結(jié)構(gòu)的弱點，揚長避短！ 縱向與橫向管理線條交叉的節(jié)點數(shù)增加、人員膨脹是矩陣式管理架構(gòu)的一大特點。從上圖不難看出，這是個大公司發(fā)展架構(gòu)。圖中產(chǎn)品事業(yè)群可以是事業(yè)部，也可以是具有獨立法人資格的子公司，并向下延伸直到各地分公司、業(yè)務(wù)部、分銷商、代理商、系統(tǒng)增值商。隨著產(chǎn)品線的不斷增加，事業(yè)群個數(shù)將

5、從事業(yè)部（子公司）的結(jié)構(gòu)高點開始形成建制的橫向擴展。由于各產(chǎn)品事業(yè)部在每個地區(qū)均有一個節(jié)點，n個產(chǎn)品事業(yè)部的節(jié)點數(shù)較之單一銷售事業(yè)部（子公司）方式多了n1倍。如果每個節(jié)點一個業(yè)務(wù)經(jīng)理，經(jīng)理人數(shù)是原來的n倍。有官必有兵，官多兵也多，人員的膨脹是必然的。可能導(dǎo)致的問題有： 工資、費用攀升； 人力資源緊張，人員素質(zhì)跟不上導(dǎo)致區(qū)域機構(gòu)管理不善； 各業(yè)務(wù)線節(jié)點工作量不均，可能造成人力資源浪費。 矩陣式管理模式探討（二） 2001-05-23 16:25:00 2縱向、橫向多管理線條交叉，管理難度加大 各產(chǎn)品事業(yè)群間的聯(lián)系弱化 由于各產(chǎn)品線獨立縱向接受指令、分配任務(wù)、接受考核、分配所得，因而構(gòu)成縱向利益共

6、同體。這種利益共同體的活動以產(chǎn)品線為中心，承受著銷量、利潤、費用、員工期望值的巨大壓力，因而追求共同體利益最大化（非公司利益最大化）的思考和行為方式在所難免，這必然導(dǎo)致縱向事業(yè)群之間的橫向聯(lián)系、配合退化。當兩產(chǎn)品線無法明確區(qū)分界限時（例如商用、家用電腦），各自制定的政策、策略產(chǎn)生交叉影響、利益發(fā)生沖突的機會增多，經(jīng)營活動中需要協(xié)調(diào)的成分增加。受影響的除公司內(nèi)部各部門外，還包括代理商、分銷商。隨著產(chǎn)品事業(yè)群個數(shù)的增加，管理難度呈上升趨勢。 區(qū)域機構(gòu)的作用定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計困難 矩陣結(jié)構(gòu)中區(qū)域機構(gòu)的作用定位、與多個產(chǎn)品事業(yè)部之間的隸屬關(guān)系是管理流程設(shè)計的基礎(chǔ)。區(qū)域組織結(jié)構(gòu)設(shè)計既要維護產(chǎn)品事業(yè)部的領(lǐng)

7、導(dǎo)權(quán)威，保證產(chǎn)品事業(yè)部的全國性市場戰(zhàn)略目標、年度經(jīng)營目標得到實現(xiàn)，又要賦予區(qū)域機構(gòu)必要的權(quán)力，使之能對區(qū)域內(nèi)分屬各產(chǎn)品事業(yè)群的人員、分銷商、代理商實行有效管理，達到拓展區(qū)域細分市場的目的，真正體現(xiàn)矩陣式管理的優(yōu)越性。要達到以上要求是比較困難的。說穿了就是各產(chǎn)品事業(yè)部與區(qū)域組織結(jié)構(gòu)之間的責、權(quán)、利如何劃分的問題。責、權(quán)、利是施行有效管理的前提，權(quán)力過度集中于事業(yè)部可能使區(qū)域機構(gòu)徒有其名，缺乏內(nèi)涵，發(fā)揮不出開拓區(qū)域市場應(yīng)有的作用；權(quán)力過度下放，卻又可能產(chǎn)生多個權(quán)力中心、各自為政、辦事效率低的弊端，影響全局目標的實現(xiàn)。 管理流程設(shè)計復(fù)雜化 管理流程程序化是確保矩陣式管理取得成功的關(guān)鍵措施。管理流程包

8、括指令流、信息流、物流、資金流，程序化就是以文件、程序書方式明確規(guī)定涉及各流程的作業(yè)應(yīng)遵從的順序、約定、權(quán)限，程序化就是告訴每個人何事該向誰負責，接受誰的領(lǐng)導(dǎo)。例如，程序應(yīng)規(guī)定計劃制訂流程、訂單作業(yè)流程、用款審批流程、進出倉作業(yè)流程、信貸批準辦法等，還應(yīng)規(guī)定各產(chǎn)品事業(yè)部如何向各區(qū)域下達指令，是面向區(qū)域機構(gòu)，避免越級指揮，還是直接面向機構(gòu)內(nèi)屬本產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)員。與根狀組織結(jié)構(gòu)不同的是矩陣管理存在縱向與橫向流程交叉的問題，因此，矩陣結(jié)構(gòu)的流程設(shè)計相當復(fù)雜。當一個人必須同時面對兩個以上的直接領(lǐng)導(dǎo)時，困惑的事很多，必須加以明確。流程設(shè)計不合理，效率很低；規(guī)定不明確，辦事人員往往感覺罔然，只好憑感覺做事，

9、嚴重的可造成物流、資金流混亂，帳物不符，壞帳叢生，庫存積壓，后果可想而知。 產(chǎn)品策略、市場策略管理與協(xié)調(diào)較困難 一個事業(yè)部制定的產(chǎn)品定價策略、市場推進策略、優(yōu)惠政策和獎勵辦法可能影響其他產(chǎn)品事業(yè)部。當產(chǎn)品個性突出，市場涇渭分明時，矛盾較小，例如電子產(chǎn)品和機械產(chǎn)品；如果產(chǎn)品、市場界限模糊，各產(chǎn)品事業(yè)部自主制定的政策可能造成價值落差，干擾甚至打亂其他產(chǎn)品事業(yè)部既定的工作計劃。例如家用電腦和商用電腦，兩種產(chǎn)品并沒有本質(zhì)上的區(qū)別，許多資源是共用的，透明的，有很強的可比性，分成兩個事業(yè)部后各自的政策將互相影響。如果同在一個事業(yè)部，考慮問題時也許會周全些；分開不同的事業(yè)部，思考問題的局限性便暴露無疑，必須

10、有人跨越事業(yè)部的區(qū)隔，審視、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)，難度較大。 資產(chǎn)質(zhì)量控制問題 確保資產(chǎn)質(zhì)量是企業(yè)經(jīng)營的法寶之一，pc（整機）行業(yè)尤其如此。pc行業(yè)沒有核心技術(shù)可言，進入的門檻很低，競爭非常激烈，加上資金占用大、利潤率低、高跌價風險、高市場投入，因而pc行業(yè)是高風險的制造業(yè)，這迫使廠家必須高度重視內(nèi)部管理，確保資產(chǎn)質(zhì)量。庫存是最重要的資產(chǎn)形式，庫存質(zhì)量控制必須從產(chǎn)品策劃開始。不良庫存一旦形成，必須在整個公司范圍內(nèi)靈活運用各種能力去消化。問題在于這種能力分屬各產(chǎn)品事業(yè)部后，各產(chǎn)品事業(yè)部制定計劃、考慮問題更多的是站在事業(yè)部角度（例如任務(wù)指標、市場、成本、價格、利潤），至少是不會主動采取措施消化因另一個事業(yè)部

11、的責任而造成的庫存積壓。因此，必須跨越產(chǎn)品事業(yè)部區(qū)隔統(tǒng)籌安排盤活庫存、處理積壓物資的工作，同時，還必須明確各自應(yīng)承擔的責任（損失、成本、考核等）和處置辦法，因而做起來相當麻煩。 資源共享與效率問題 公司架構(gòu)在縱向按事業(yè)部（或子公司）分割后，資源分散配置，資源共享問題比較突出。怎樣做到既實現(xiàn)研發(fā)資源、技術(shù)成果、行政平臺、生產(chǎn)平臺、售后服務(wù)系統(tǒng)等的共享，達到壓縮機構(gòu)規(guī)模，避免重復(fù)投資、減少資源浪費的目的，同時，又最大限度的減少中間環(huán)節(jié)，不降低工作效率，是個很難掌控的難題。 以上問題的存在并不能因此否定矩陣式管理架構(gòu)的優(yōu)勢，關(guān)鍵在于客觀的分析其優(yōu)缺點，并結(jié)合公司自身的發(fā)展現(xiàn)狀，決定是否采用，以及何時

12、采用。切換前做好充分資源準備，采用穩(wěn)健的過渡方式，深入研究矩陣式組織架構(gòu)的管理辦法，制定并不斷完善管理流程，逐步推進，以期收到最佳成效。 微軟人事變動 跨國巨頭的新中國游戲(2003.06.17) 來自：21世紀人才報 謝揚林 6月6日晚從微軟中國傳出的人事震蕩消息讓唐峻都不得不在幾天后站出來避謠。唐峻稱，所謂“陳國桂離職”等消息都只是微軟中國正在經(jīng)常的組織結(jié)構(gòu)變革，在這場變革中，微軟根據(jù)產(chǎn)品和行業(yè)對市場部重新進行了劃分。同樣在6月9日，甲骨文中國也傳出消息稱，該公司6月1日已在新的組織架構(gòu)中運行，在新的組織架構(gòu)中，甲骨文按橫向的區(qū)域和縱向的行業(yè)進行了新的劃分，橫向劃分為華北地區(qū)、華東和華西地

13、區(qū)、華南和香港地區(qū)三大市場?？v向則主要包括政府、電信、金融服務(wù)及制造業(yè)四大行業(yè)領(lǐng)域。雨未下，驚雷已起。作為軟件業(yè)的老大微軟和作為全球最大的企業(yè)級軟件供應(yīng)商甲骨文，在中國幾乎不約而同地對公司的組織架構(gòu)劇烈變動。這讓業(yè)界不得不開始關(guān)注起，他們對于中國市場是怎樣的對待？組織變革源自市場壓力微軟中國變革后的組織將在7月1日微軟的新財年正式開始時生效。微軟中國公關(guān)部回復(fù)記者：“機構(gòu)調(diào)整將加大微軟中國與總部的的直接溝通，使國內(nèi)用戶的需求和總部的產(chǎn)品研發(fā)直接掛鉤，更好地服務(wù)于國內(nèi)客戶。此次調(diào)整也將是微軟中國更了解行業(yè)客戶的需求，以優(yōu)化的資源來服務(wù)行業(yè)客戶的信息化?！睂Ρ敬巫兏?，微軟認為是為了達到“微軟在中國

14、的組織架構(gòu)將更加適應(yīng)業(yè)務(wù)高速成長的需求，更好地服務(wù)于國內(nèi)的廣大客戶，支持和幫助合作伙伴發(fā)展”的目的。對微軟研究頗深的it評論專家方興東12日晚在接受記者采訪時認為：微軟本次的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整屬于對市場的正常反應(yīng)，無可厚非。方興東分析認為，微軟本次以產(chǎn)品為導(dǎo)向的組織變革原因是由于微軟中國承受了很大的市場壓力，特別是業(yè)績壓力，2003年，估計唐峻領(lǐng)導(dǎo)下的微軟中國業(yè)績并未達到唐先前樂觀的預(yù)計。在全球，微軟的收入80%來自windows和office兩大系列產(chǎn)品，但由于linux等的沖擊，windows的銷售受到影響，這種收入結(jié)構(gòu)對微軟來說是隱患，加大其他產(chǎn)品的收入成為微軟的必然。而對微軟中國而言，政府采

15、購和金山wps的有效競爭，種種現(xiàn)象表明微軟中國的組織變革來自于業(yè)績壓力，需要提高微軟多產(chǎn)品線的銷售收入。另一個原因是，對微軟而言，“銷售是微軟中國核心的功能。”自1992年微軟從新世紀飯店511房開始進入中國，方興東認為11年來，微軟前7-8年主要處于開拓期，其工作的重點之一在于政府宣傳和改善關(guān)系，但如今，面對微軟日增的業(yè)績壓力，“銷售是其核心功能”的微軟中國需要將提高產(chǎn)品銷售收入放在首位。而在采訪方興東的前一天，記者曾就微軟組織調(diào)整與業(yè)績是否相關(guān)采訪微軟公關(guān)部，其公關(guān)部人士答復(fù)稱：“這種猜測是沒有根據(jù)的。該調(diào)整是根據(jù)微軟全球的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和在中國的發(fā)展戰(zhàn)略而做出的。微軟中國是目前微軟全球增長

16、最快的子公司，微軟中國也是微軟在全球目前投資最大的子公司。微軟對于中國有著長期的承諾，會進一步加大在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展和投資”并同時認為，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是由于為了“更好地服務(wù)于我們的客戶和政府信息化，調(diào)整是為了使我們有合適的人員配置來服務(wù)于各項工作重點。”微軟認為，公司在中國的新的組織架構(gòu)將更加適應(yīng)業(yè)務(wù)高速成長的需求，更好地服務(wù)于國內(nèi)的廣大客戶，支持和幫助合作伙伴發(fā)展。無論是方興東所分析的為提高產(chǎn)品銷售收入和業(yè)績的壓力，還是微軟所認為的更好的服務(wù)客戶和政府信息化，一個共同的特點是變革為了應(yīng)對市場的變化而提高為企業(yè)帶來更多業(yè)績的市場競爭力。市場變化了，非變不可甲骨文的沈燕平明確向記者表示，是中國it市

17、場變化了，甲骨文不得不變。他認為，甲骨文組織結(jié)構(gòu)的變化其深層原因是業(yè)務(wù)模式的變化，迫使甲骨文以提供解決方案的思路面向橫向的區(qū)域和縱向的行業(yè)，加快對客戶和市場的響應(yīng)速度。甲骨文近年來觀察到，市場正出現(xiàn)兩個巨大的變化：“客戶需要在更短的時間里得到更快的服務(wù)”以及“客戶需要的是解決方案而不是產(chǎn)品”。it行業(yè)客戶經(jīng)濟到來后市場的變化導(dǎo)致業(yè)務(wù)模式的變化，而業(yè)務(wù)模式的變化引起甲骨文組織結(jié)構(gòu)的巨變。沈燕平告訴記者，在2-3年前，it企業(yè)紅火的時候，大部分廠商就賣產(chǎn)品，那時賣產(chǎn)品翹的很，就問客戶“要還是不要”，但這種業(yè)務(wù)模式在it泡沫過后，不再適應(yīng)市場。特別在2002年中國的it產(chǎn)業(yè)寒冬中，弊端凸現(xiàn)，業(yè)務(wù)模式

18、變革勢在必行。同樣的組織結(jié)構(gòu)變革，微軟以產(chǎn)品和行業(yè)為主，甲骨文則以區(qū)域與行業(yè)為主，方興東認為這是由于微軟有著操作系統(tǒng)、辦公軟件、消費類等眾多產(chǎn)品，產(chǎn)品品種繁多，所以強調(diào)產(chǎn)品，而甲骨文所面向的客戶要求更專業(yè)與及時響應(yīng)，所以強調(diào)區(qū)域和行業(yè)。甲骨文的大變革是為了在更短的時間里更快的為客戶服務(wù)，而微軟則是為了更好的服務(wù)客戶。市場變了，不變不可。微軟、甲骨文變革后的殺傷力和自傷力大變革后的微軟中國和甲骨文中國會對中國軟件企業(yè)有什么樣的影響。方興東認為短期內(nèi)對國內(nèi)軟件企業(yè)不會有很大的格局變化。他建議其他軟件企業(yè)可以在政府采購市場上先站住根據(jù)地，但方同時認為，長期看，變革組織結(jié)構(gòu)后的微軟和甲骨文中國，在市場

19、上體現(xiàn)出的新的競爭能力會對國內(nèi)軟件企業(yè)具有殺傷力，國內(nèi)其他軟件企業(yè)將會感受到這種壓力。甲骨文沈燕平則表示甲骨文中國變革才開始，暫時不便于發(fā)表意見。也許需要一段時間后，才會逐步清晰變革的發(fā)展狀況。但記者從甲骨文處獲悉的一個準確市場動向是：這次變革還會導(dǎo)致的另一個結(jié)果是，甲骨文收入結(jié)構(gòu)的變化，原本80：20的收入格局(產(chǎn)品收入80%，應(yīng)用收入20%)會在變革后，大大提高應(yīng)用收入所占比例。微軟在回復(fù)該問題時也表示，會更好地服務(wù)國內(nèi)的廣大客戶，支持和幫助合作伙伴發(fā)展”。種種跡象表明，大變革后的微軟和甲骨文將以更快更有力的速度對市場作出反應(yīng)，這就是組織變革的目的。在微軟中國和甲骨文中國本次的組織變革中，

20、一個共同的特點是矩陣式管理的痕跡比過去更濃重，權(quán)力和職責被重新分配。微軟依據(jù)市場，強調(diào)產(chǎn)品，其組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整生出7個產(chǎn)品負責人將在唐總是微軟中國公司的總裁，所有微軟中國的事務(wù)最終都需要經(jīng)過他的審核，都需要向唐總匯報！”的同時，比以前更多的直接向總部的業(yè)務(wù)群組主管匯報，將更多的接受從全球總部開始的“直接管理”。盡管過去微軟在一些工作上早就是越過唐峻直接向總部匯報，而在微軟答復(fù)記者中表示，“變革前后，微軟中國總裁的職責沒有變化”。甲骨文3橫4縱的組織結(jié)構(gòu)后，三大區(qū)域和四大行業(yè)的合縱交織，而在法律、財務(wù)、人力資源等方面則共用同一總部的職能部門，也體現(xiàn)出了矩陣式的特點。甲骨文強調(diào)區(qū)域和行業(yè)，其結(jié)果是許

21、多原本屬于胡柏林管轄范圍由李紹唐、潘應(yīng)麟負責，而同時甲骨文中國又生出4位行業(yè)負責人。對于矩陣式組織所出現(xiàn)的多頭管理容易導(dǎo)致混亂的問題，沈燕平認為甲骨文能很好的解決，因為他們是“會用一個聲音對客戶，對客戶來說，他所知道的就是一個甲骨文團隊，不論是區(qū)域的還是行業(yè)的?！倍鴮τ诮诲e的業(yè)務(wù)內(nèi)部分成，此類“家務(wù)事”甲骨文有自己的一套方法。矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點很多，更為靈活，更有效的貼近客戶與利用資源，能促進一系列復(fù)雜而獨立的項目取得協(xié)調(diào)，同時又保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟性，但同時，羅賓斯博士在經(jīng)典著作管理學中也描述出矩陣結(jié)構(gòu)的組織形式的缺點：“它造成了混亂，并隱藏著權(quán)力斗爭的傾向。當你放棄了統(tǒng)一指揮

22、原則，也就在相當程度上增加了組織的模糊性。這種混亂和模糊性反過來培植著權(quán)力斗爭的種子。因為職能經(jīng)理與項目經(jīng)理之間的關(guān)系通常并不是由規(guī)則和程序確定的，而是經(jīng)由兩者相互協(xié)商，而這就容易權(quán)力斗爭。決定是否采取矩陣結(jié)構(gòu)，要求管理者妥善地權(quán)衡這些利和弊?！睂τ谶@種利和弊的權(quán)衡，微軟的答復(fù)是：“任何形式的管理模式都有其優(yōu)勢和不足，微軟的管理模式目前發(fā)揮了很好的作用，微軟也會在實際的運作過程中發(fā)揮目前管理模式的優(yōu)勢，發(fā)現(xiàn)并及時調(diào)整以避免其不足。”而沈燕平認為：三個有個豐富區(qū)域經(jīng)驗的董事總經(jīng)理和4個來自亞太等其他區(qū)域的專家型的行業(yè)負責人，將在大中國區(qū)董事總經(jīng)理陸純初的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，會以一個團隊的形象出現(xiàn)在客戶面

23、前。沈燕平告訴記者，甲骨文的業(yè)務(wù)模式才是本次變革的真正意義所在。用友轉(zhuǎn)型的代價本報記者 孫小羽 徐萍用友從財務(wù)軟件向管理軟件廠商的轉(zhuǎn)型必須成功。手握王文京“接力棒”的何經(jīng)華假如能在此刻放上一枚關(guān)鍵的“籌碼”，在慣性力量和新勢力之間激烈博弈的用友轉(zhuǎn)型“天平”，就能徹底地倒向成功的一邊。 用友在這個時期暴露出的所有矛盾沖突，不僅是推動企業(yè)向前發(fā)展的力量，也將成為處于大轉(zhuǎn)型時期的中國it企業(yè)的“標本性”問題被更多的人借鑒。總要有企業(yè)來承載中國軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史。作為這場“盛會”中的重要一員，用友應(yīng)當感到榮幸。 職業(yè)經(jīng)理人“空降”入民營企業(yè)是一個極不平凡的過程，只有真正在民營企業(yè)做過的人才不會“脆弱”

24、。 何經(jīng)華的“融入術(shù)” 王文京侃侃而談。何經(jīng)華心情波瀾起伏。 用友今天的成功，某種程度 上說也是用友股份公司 董事長王文京做人的成功。 用友股份公司總裁何經(jīng)華感覺 到自己正在向“漸入佳境”前進。 何經(jīng)華感到一下子觸摸到了走近總裁會的捷徑。就在何經(jīng)華“空降”入用友不久，王文京找何經(jīng)華肝膽相照地長談了一次，他把用友總裁會上的每一個成員的特點為何經(jīng)華做了通通透透的分析。這些客觀的分析結(jié)果是王文京10多年來對每一個人的接觸中形成的，雖無所謂對與錯，但王文京的凌厲卻隱藏其中了。 何經(jīng)華融入用友的過程并非一帆風順。盡管王文京曾經(jīng)對何經(jīng)華一諾千金地說過“我絕對不會讓你在用友水土不服”，盡管何經(jīng)華過去有將近2

25、0年為軟件企業(yè)供職的經(jīng)歷，也經(jīng)歷過好幾家不同類型的公司，但是用友與這些具有硅谷“dna”的美商公司截然不同的運作與管理方式，和尚處于軟件企業(yè)初級階段的現(xiàn)狀，還是讓何經(jīng)華感受到了強烈的震撼和沖擊。 “用友是一個很不同的企業(yè)啊！”何經(jīng)華神色復(fù)雜地說。 盡快理解用友總裁會的每一位成員的思維方式和行事習慣，是何經(jīng)華首先面臨的問題。何經(jīng)華剛來之時，發(fā)現(xiàn)每次總裁會都是自己一個人唱“獨角戲”，講完話問大家有沒有問題，通常沒有反響，然后就散會了。王文京曾經(jīng)以很委婉的方式提醒過何經(jīng)華要發(fā)揮總裁會團隊的力量，何經(jīng)華當時不太理解，現(xiàn)在回想起來自己的確與總裁會的成員有了距離。而這些距離如不消除，將是何經(jīng)華推進工作的最

26、大障礙。 何經(jīng)華采取了另一個方式，他讓一位副總裁做會議主持，自己開始不講話，慢慢大家發(fā)言多了。在合適的地點做出合適的妥協(xié)，是何經(jīng)華融入用友的關(guān)鍵。過去何經(jīng)華在美商企業(yè)形成了直接的溝通方式，碰到問題不會拐彎抹角地講話，如今何經(jīng)華改變了自己這種溝通方式。何經(jīng)華已經(jīng)不需要向任何人證明自己是不是能干，這一“關(guān)”何經(jīng)華早已邁過了，但是，如果新加盟者或者原有團隊有任何一方過于強勢，其結(jié)果必定雙輸。過去的職業(yè)生涯讓何經(jīng)華明白了一個道理：任何的企業(yè)機器都會有一個慣性，如果逆慣性而行，機器肯定不轉(zhuǎn)；如果抓住慣性并做適當?shù)摹皩?dǎo)正”，機器會轉(zhuǎn)得更好。 職業(yè)經(jīng)理人“空降”入民營企業(yè)是一個極不平凡的過程，只有真正在民營

27、企業(yè)做過的人才不會“脆弱”。 從2002年4月份剛剛進入用友時躊躇滿志下的紅光滿面、聲音洪亮，到去年七八月份思想斗爭激烈時的頭發(fā)稍亂、面孔蒼白，再到今年3月份已磨礪為波瀾不驚的神色，何經(jīng)華經(jīng)歷了一個跌宕起伏的適應(yīng)過程。好在，何經(jīng)華以自己極強的適應(yīng)能力和策略性的“融入術(shù)”快速地找到了“感覺”。 何經(jīng)華感覺到自己正在向“漸入佳境”前進。他甚至找到了在跨國企業(yè)中找不到的對經(jīng)營團隊產(chǎn)生的“感情牽絆的那種感覺”。更重要的是，何經(jīng)華不僅對用友的目標、市場、客戶有了深刻的了解，“摸”到了用友的文化脈膊，也對用友未來的發(fā)展從系統(tǒng)上有了一個清晰的認識。2003年1月，何經(jīng)華提出了加盟用友后首次發(fā)布的“施政綱領(lǐng)”

28、：推行五大工程和矩陣式管理。他說，“一個好政策是真正用腳踩在地面上做出的寫實性的調(diào)整?！?然而，肩負著實現(xiàn)用友順利轉(zhuǎn)型重任的何經(jīng)華沒有想到，五大工程和矩陣式管理給用友帶來了什么樣的波瀾。 售前顧問的專業(yè)水準，決定著erp公司銷售的成本規(guī)模和利潤規(guī)模。 “火車頭”先行 2003年1月23日，北京連日多雪天氣讓氣溫冰徹入骨。然而，用友來自總部、大區(qū)和分、子公司參加首期售前支持培訓(xùn)班的數(shù)百名業(yè)務(wù)骨干卻感到心里暖洋洋的。在以何經(jīng)華為代表的公司高層授課結(jié)束后，這些員工通過考試獲得了結(jié)業(yè)證書。 何經(jīng)華正在讓用友的銷售模式發(fā)生深刻的變革。 賣財務(wù)軟件好比賣鍋碗瓢盆，“一槍”就可以俘獲“獵物”。但是，賣管理軟

29、件如同要選土、培土、育種的“農(nóng)夫”，銷售周期長、流程復(fù)雜、變數(shù)也多，既需要非常高的能力與技巧，又需要龐大的團隊協(xié)同攻關(guān)。sap公司員工的名片上經(jīng)常印有“生產(chǎn)顧問”、“財務(wù)顧問”等標識，這一般是從事縱向研究的實施顧問專業(yè)人員。sap還有大批行業(yè)專家是從事橫向研究的售前顧問，他們同時擁有產(chǎn)品與企業(yè)管理知識，用戶通常會透過售前顧問來感覺其所在公司的水平和質(zhì)量，并決策自己的投資方向。何經(jīng)華推出五大工程中有兩大工程售前工程和實施工程涉及重塑用友的銷售模式和體系。這兩大工程的實施將使用友的銷售人員們最終可以與國際erp巨頭們玩同樣的“游戲規(guī)則”。 從某種意義上說，售前顧問的專業(yè)水準，決定著erp公司銷售的

30、成本規(guī)模和利潤規(guī)模。過去國內(nèi)erp廠商面臨的費用上升、項目虧損、風險加大的原因之一就是沒有建立規(guī)范運轉(zhuǎn)的售前體系。臺灣省最大的軟件供應(yīng)商鼎新公司董事長孫藹斌說過這樣一句話：“把教育客戶的任務(wù)交給競爭對手”，言外之意是指當競爭對手把工作做到可以簽約的時候，鼎新再進入并一舉拿下，足見其對自己售前能力的自信。在何經(jīng)華到來之前，用友產(chǎn)品市場部門有專門做售前支持的隊伍，但售前工作做得既不專業(yè)，更不成體系?！爱敃r我們的認識還是不夠，”何經(jīng)華的前任郭新平無限感慨地說。 用友正在馬不停蹄地推進售前工程。這些計劃包括：成立企業(yè)大客戶部負責組建專業(yè)的售前團隊；建立erp行業(yè)解決方案中心; 今年第一季度完成售前團隊

31、管理辦法、認證制度建立與集中培訓(xùn)工作；第二季度使全國售前團隊建設(shè)初具規(guī)模。盡管當前用友的售前能力和建設(shè)與國際erp巨頭們比較起來僅僅是“初級班”，要過的難關(guān)還很多，但用友野心勃勃的行動卻讓對手們感到了少許寒意。 實施顧問團隊是erp“保命”的根本，也是過去用友的“軟肋”。何經(jīng)華推出的五大工程無一不指向用友的薄弱環(huán)節(jié)。“銷售可以說得天花亂墜，但是總有人要去兌現(xiàn)，這個關(guān)鍵人物就是實施人員”，何經(jīng)華要組建一個將近600人的實施顧問的團隊，并在用友全面啟動建立erp行業(yè)的知識庫和實施方法論。 何經(jīng)華曾經(jīng)是一個非常優(yōu)秀的銷售人員。當年他在美國北卡羅萊州開展業(yè)務(wù)時，下飛機走在40號公路上看到了很多公司的路

32、牌廣告。何經(jīng)華將這些信息記錄了下來。兩年之后，這些企業(yè)全成了何經(jīng)華的客戶。銷售技巧爐火純青的何經(jīng)華清楚，銷售就是一個公司的火車頭，如果火車頭的馬力足了、方向?qū)α?，它就能牽動火車“轟轟”前行。 銷售能力的提高，帶動用友走上了過去從來沒有走過的“擂臺”。但更深層次的轉(zhuǎn)型，卻要從用友的核心地帶開始。 由于渠道能力滯后于產(chǎn)品發(fā)展，使得用友erp軟件的知識和能力在傳遞中出現(xiàn)了不應(yīng)該出現(xiàn)的衰竭過程。 構(gòu)造多面體渠道 渠道能力不足是用友轉(zhuǎn)型過程中面臨的另一個困境。 用友過去14年在財務(wù)軟件上取得的成功，很大部分依賴于用友擁有中國第一個專業(yè)的軟件銷售服務(wù)渠道。然而，在用友全面向erp轉(zhuǎn)型的今天，用友渠道的發(fā)展

33、卻有些滯后了。這也是許多國內(nèi)企業(yè)面臨的共同問題。由于渠道能力滯后于產(chǎn)品發(fā)展，使得用友erp軟件的知識和能力在傳遞中出現(xiàn)了不應(yīng)該出現(xiàn)的衰竭過程。這就是何經(jīng)華在2003年專門成立渠道與合作伙伴部、推動“渠道工程”運行的原因，“我們要在這個領(lǐng)域搶下有限的資源。”何經(jīng)華說。 從賣財務(wù)軟件到賣erp軟件，渠道與合作伙伴部門新任總監(jiān)蔣蜀革要按照不同的業(yè)務(wù)機構(gòu)開展不同業(yè)務(wù)內(nèi)容的方式，對整個渠道進行重新規(guī)劃。erp產(chǎn)品本身已經(jīng)非常復(fù)雜，所以與之對應(yīng)的渠道體系通常也異常復(fù)雜（見下圖）。目前用友的渠道是一個多面體，總共有500多家渠道代理商，既有直銷渠道，也有分銷渠道。其中，構(gòu)成直銷渠道的細胞就是用友多年來經(jīng)營發(fā)

34、展起來的各個分、子公司。 這種模式在別人看來很“怪”，而事實上占整個渠道較大比重的直銷渠道對市場具有較強的掌控能力，它就像用友的一個“雷達”，對整體業(yè)務(wù)起到了巨大的推動作用。但是，蔣蜀革也清晰地認識到，中國市場那么大，分銷渠道的覆蓋和補充力量同樣非常重要。 蔣蜀革認為，在低端市場用友將采取產(chǎn)品渠道化戰(zhàn)略。用友u8erp的定位具有一定的通用性，主要面向中低端，ncerp面向高端則勢必定位在某些行業(yè)市場。在渠道的規(guī)劃上，用友的代理渠道分布廣、數(shù)量多，u8中某些業(yè)務(wù)標準化的產(chǎn)品通過代理渠道去推廣，具有很強的成本優(yōu)勢，容易產(chǎn)生規(guī)模效益，所以蔣蜀革將這一塊市場完全放手交給代理商去做。 中端市場用友將采取

35、產(chǎn)品行業(yè)化的戰(zhàn)略。中端是相對比較復(fù)雜的市場，又是目前成長性最大的市場，競爭非常激烈。這個市場上最核心的問題是，產(chǎn)品雖然應(yīng)當是通用產(chǎn)品，但在應(yīng)用層面上具有行業(yè)特征，這就要求用友在中端市場上必須提供平臺產(chǎn)品，由一系列的合作伙伴去做二次開發(fā)。從渠道上來看，蔣蜀革要把這部分業(yè)務(wù)交給分公司和代理商共同去做，但這樣一來用友在業(yè)務(wù)區(qū)隔和協(xié)調(diào)上面臨很大的挑戰(zhàn)，很可能存在代理和分公司相互搶“單”的情況。所以用友在這一區(qū)間上的渠道策略必須進行行業(yè)差異化，分公司和代理要逐漸找到自己的行業(yè)優(yōu)勢，進行分工。 高端市場用友將采取產(chǎn)品項目化的戰(zhàn)略。這個市場行業(yè)化特征明顯，項目化的產(chǎn)品因為有很高的回報率，用友甚至可以為某些行

36、業(yè)用戶做專項開發(fā)。從渠道上看，蔣蜀革希望將這部分業(yè)務(wù)交給分公司與咨詢公司合作去做，用友目前有自己主攻的幾個行業(yè)如金融、電力、煙草、傳媒等行業(yè)，這些行業(yè)由用友的直銷體系“操刀”銷售，其他行業(yè)則會借助系統(tǒng)集成商、咨詢公司等合作伙伴的力量銷售軟件。 渠道的轉(zhuǎn)型深入到了用友的中樞。然而，企業(yè)組織能力的轉(zhuǎn)型，方才決定了用友能否從根本上轉(zhuǎn)型成功。 用友今天的成功，某種程度上說也是王文京做人的成功。 做“大生意”的結(jié)構(gòu) 用友股公司副董事長郭漸平 今天的心態(tài)已經(jīng)回復(fù)平靜， 并肩負起開拓用友另一塊 關(guān)鍵業(yè)務(wù)的重任。 用友股份公司副總裁、us事 業(yè)部總經(jīng)理高少義率領(lǐng)的 ub事業(yè)部一直是用友變革 的“急先鋒”。 用

37、友股份公司副總裁、 nc事業(yè)部總經(jīng)理李友認為， nc事業(yè)部必須盡快聚集在 核心能力上。 2003年年初，用友的決策機構(gòu)“兩會”董事會、總裁會每一次開會，爭辯都異常激烈，很多人拍了桌子。 當何經(jīng)華逐步找到“感覺”之時，他的變革每深入用友核心一步，他感受到的企業(yè)慣性衍生的阻力就越加明顯。2003年，按照何經(jīng)華的部署，用友的組織結(jié)構(gòu)重新分化組合演變?yōu)榫仃囆偷墓芾砟Ｊ?。一批核心中高管理層要輪換，包括原網(wǎng)絡(luò)分銷事業(yè)部總經(jīng)理李友接替邵凱任nc事業(yè)部總經(jīng)理，原u8事業(yè)部副總經(jīng)理蔣蜀革等人被提拔任渠道伙伴部總監(jiān)等等。何經(jīng)華要把用友的高管訓(xùn)練為底部“厚實”、頂部“專精”的“金字塔”，而不是在某一個職位上扎得太深

38、，以致于刮風就倒的“竹竿”。 產(chǎn)品、渠道、售前、實施、人才五大工程的核心是人才工程。而人才工程的核心又是人才能力的提升。何經(jīng)華認為，國內(nèi)erp軟件廠商的能力普遍滯后于市場的要求，用友員工的能力還不足以支撐公司向管理軟件廠商轉(zhuǎn)型，這是決定未來用友能夠吃多大一塊“市場”的關(guān)鍵問題。雖然目前在中國做生意對關(guān)系的依賴程度比國外更甚，但是廠商的專業(yè)知識對決策的影響力亦越來越重要。“任何一家偉大的公司，都有一個偉大的產(chǎn)品，而這個偉大產(chǎn)品的背后就是能力的到位。”何經(jīng)華說。 何經(jīng)華正在為用友輸入嚴厲的考核體系，盡管這與用友傳統(tǒng)文化有抵觸。過去用友并不是沒有嚴格的績效考核體系，但用友來源于王文京等創(chuàng)始人的行事風

39、格而形成的溫厚、敦和的企業(yè)文化，使用友用人一向?qū)捄?。用友歷史上有一個優(yōu)秀開發(fā)人員鐘煥勇，他在離開用友獨立創(chuàng)辦公司不久后身患重病，掏不出做手術(shù)的錢，王文京曾經(jīng)親自開車去為他交了5萬元的手術(shù)費。毫無疑問，用友今天的成功，某種程度上說也是王文京做人的成功。企業(yè)運轉(zhuǎn)過程中不可能每一個人都能時時得到公正的待遇，王文京寬容和仁厚的人品讓很多忍受委屈的用友高層管理人員和員工不計代價地留在了用友，這是用友傳統(tǒng)文化對用友發(fā)展所起到的正向驅(qū)動作用。這樣的用人機制在用友堅定地向erp轉(zhuǎn)型，即將與國際erp巨頭們同臺競爭的今天，卻帶來了一些挑戰(zhàn)。然而，不管改造的過程有多么的痛苦，用友都必須走完。 用友正在堅決執(zhí)行包含

40、各級經(jīng)理在內(nèi)的末位淘汰制?！拔覀兪且粋€和善的公司，但是對工作的要求是絕對黑是黑、白是白，”何經(jīng)華甚至堅持末位淘汰制不能等到年底才執(zhí)行，他相信企業(yè)用人亦存在“劣幣逐良幣”的現(xiàn)象。何經(jīng)華對所有的員工常講的一句話是：用友的轉(zhuǎn)型是員工職場生涯里第一次或者僅有的幾次壓力，每一人都要在這樣的壓力之下考慮去與留的問題。此外，突破目前薪資結(jié)構(gòu)、實施專項人才引進、專項投入以實現(xiàn)人員結(jié)構(gòu)質(zhì)變等都是用友人才工程的重要舉措。用友的高管正在掀起一場emba學習熱，何經(jīng)華希望自己在用友的5年任期中能夠培養(yǎng)出一批管理人才，“我的下一任不一定是空降兵”！ 另一個大挑戰(zhàn)是推行矩陣式管理模式，“各種聲音多著吶”，何經(jīng)華說。簡單地

41、說，用友的矩陣式管理就是通過對市場、渠道、售前、實施等主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵭写怪惫芾?，并賦予矩陣式管理業(yè)務(wù)線主管對業(yè)務(wù)線成員有部分考評權(quán)與任免權(quán)，實現(xiàn)以業(yè)務(wù)能力建設(shè)和業(yè)務(wù)流程標準化為中心建立二維的矩陣式管理模式。在管理界中，矩陣式管理是最適合于企業(yè)從單一業(yè)務(wù)演變?yōu)楦叨葟?fù)雜業(yè)務(wù)的管理模型，被無數(shù)的跨國企業(yè)充分演繹成功，但中國本土企業(yè)卻鮮見被徹底執(zhí)行成功。一個關(guān)鍵點是矩陣式管理意味著“削權(quán)”，意味著兼顧“專業(yè)化”和“靈活性”，每個分公司主管從什么都管變?yōu)橹还?0%，同時還要與業(yè)務(wù)線主管緊密協(xié)作。顯然，矩陣式管理模式的推行對用友每個人的觀念和意識都產(chǎn)生了巨大的挑戰(zhàn)。如果這種觀念和意識轉(zhuǎn)變不到位，用友的矩陣

42、式管理就會形同虛設(shè)。如果觀念和意識轉(zhuǎn)變到位，用友就能夠徹底擁有做“大市場、大生意”的結(jié)構(gòu)和模式。 何經(jīng)華的目標不僅于此。以矩陣式管理為起跑點，他正在試圖為用友建立起規(guī)范的運作管理體系。這種規(guī)范的管理體系一旦樹立，用友就能像ibm、ge等跨國企業(yè)那樣，企業(yè)的運轉(zhuǎn)不再依賴于ceo是誰，是去還是留。 企業(yè)能力的轉(zhuǎn)型是一個方面，擺在用友面前的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之路更加艱難。 高少義領(lǐng)導(dǎo)的u8事業(yè)部，正在嘗試著拋棄機構(gòu)膨脹之后如影隨行的“官僚”弊端，重回用友初創(chuàng)時的創(chuàng)新、靈活、負責任的文化。 u8拋棄“官僚” 高少義將一個被“炒”員工與自己的對話貼在了u8事業(yè)部的告示欄上，引來了眾多員工的駐足關(guān)注和議論。坐在辦公

43、室里的高少義心情頗有些沉重。 高少義正在u8事業(yè)部推行一場特殊的戰(zhàn)前“演練”。u8在2002年年中取得了優(yōu)秀的成績，對用友集團營業(yè)額的貢獻率達到了7080%，在這樣漂亮的成績單下，總經(jīng)理高少義似乎沒有理由不高興。但是，為了重塑變革和組織調(diào)整，也為了u8事業(yè)部能夠在2003年贏得更大范圍的勝利，高少義在新年到來之時給u8事業(yè)部的所有市場人員和產(chǎn)品經(jīng)理都留下了“作業(yè)”：就是個人定位清晰后的“崗位工具”，集中在新品工具和推廣計劃層面。結(jié)果問題百出，u8事業(yè)部200多人的團隊，22人沒有通過這次戰(zhàn)前“演練”，面臨“下崗”。 這幾乎是用友首次主動“炒”員工。這些被“炒”掉的員工沒有一個是因為工作態(tài)度不好

44、而離開的，但是，“今天u8對員工的要求不是聽話就好，能力不夠的人，不能在u8繼續(xù)做下去?！备呱倭x正在以能力建設(shè)為中心對u8事業(yè)部進行改造，包括制定細致的銷售工具，邀請一位曾在中國本土最大咨詢公司任職的知識總監(jiān)加盟用友，負責用友u8的知識管理和工具庫建立?！拔蚁Ｍ窒氯四玫降男剿芨页制?，或者比我高?！备呱倭x說。 實際上，高少義率領(lǐng)的u8事業(yè)部一直是用友變革的“急先鋒”。幾年前u8事業(yè)部剛剛成立之時，高少義堅持讓u8事業(yè)部搬離用友大廈，在目前的辦公地點彩虹大廈集中辦公，他甚至沒有在用友大廈留下自己單獨的辦公室?！白钤嫉臏贤ǚ椒ú抛钣行А?，高少義清楚，影響一個團隊的因素不是正式組織，而是非正式

45、組織，高少義希望在u8創(chuàng)立初期通過主動操縱一些非正式組織促使團隊進步，但是如果u8 留在用友大廈本部，這些非正式組織行為必然與正式組織和用友的主體文化產(chǎn)生碰撞，“我不希望在不可掌控的范圍之內(nèi)造成大的沖突?！备呱倭x的方式是成功的，u8事業(yè)部幾乎年年創(chuàng)造了快速成長。 從2003年1月1日到現(xiàn)在，高少義一直沒敢出差。他不僅需要盯緊u8事業(yè)部在新一年中系列策略的制定，也正在推動產(chǎn)品研發(fā)模式發(fā)生改變。“過去我們產(chǎn)品的形成過程通常是先找用戶聊一聊，然后用戶說什么我們就做什么，”現(xiàn)在高少義組建了產(chǎn)品經(jīng)理團隊，專門負責研究產(chǎn)品的生命周期、定位和價值分析，重要的一點是根據(jù)客戶當期的需求把邊際功能設(shè)計好，“在這個

46、范圍內(nèi)你去把客戶的感覺變成具體的需求分析和產(chǎn)品原型，然后交給研發(fā)人員寫代碼。”高少義甚至想把代碼開發(fā)全部外包，因為沒有得到大家的支持最終放棄了，但高少義明白，這絕對是未來的方向。 高少義領(lǐng)導(dǎo)的u8事業(yè)部，正在嘗試著拋棄機構(gòu)膨脹之后如影隨行的“官僚”弊端，重回用友初創(chuàng)時的創(chuàng)新、靈活、負責任的文化。在每個u8新版本面世之前，高少義給研發(fā)人員發(fā)證書以塑造u8員工對產(chǎn)品質(zhì)量的榮譽感。高少義提倡突破層級觀念，“1991年時的用友就是這樣子”，高少義在那個時候當經(jīng)理的第一個決定就是為一個小問題把開發(fā)經(jīng)理當月的獎金全扣了，“任何人可以馬上跟總經(jīng)理直接對話，每一個人都有可能在事件中承擔主要責任?！眜8事業(yè)部自

47、動取消了星期六的休息日，高少義要求員工們在工作時間內(nèi)的表情只許有一個：微笑。 u8erp是用友針對中小企業(yè)市場的標準化產(chǎn)品，而運作標準化產(chǎn)品一直是用友的強項，但高少義認為，如果說策略更得當、能力建設(shè)更到位、與一線銷售的配合更緊密的話，u8事業(yè)部過去的業(yè)績至少還能達到25% 的增長。 然而，在u8erp上獲得階段性勝利并不意味著用友走完了轉(zhuǎn)型的道路。只有在面對高端erp 市場的nc上獲得成功，才能意味著用友已經(jīng)徹底攻下了向管理軟件廠商轉(zhuǎn)型的“高地”。 假如說過去的nc產(chǎn)品事業(yè)部常常會跑到“前線”去扔手榴彈，現(xiàn)在的nc事業(yè)部則專心留在后方制造彈藥送給“前線”。 nc重塑核心 王文京與李友談話的時間

48、長達數(shù)小時。李友心里很清楚，他即將挑頭率領(lǐng)的部門，將面臨太多的艱難和坎坷。 之所以選擇李友擔任nc事業(yè)部新一任總經(jīng)理，是因為李友過去率領(lǐng)的網(wǎng)絡(luò)分銷事業(yè)部的目標客戶和運作模式與nc事業(yè)部相似度最高。過去3年nc事業(yè)部在產(chǎn)品、市場、客戶上奠定了非常良好的基礎(chǔ)，但是仍然存在著很多復(fù)雜和棘手的問題。特別是，至今nc事業(yè)部尚未走出投入期，正處于長期和短期利益都得兼顧的狀態(tài)，要解決這些轉(zhuǎn)型道路上的20的問題，需要用友再花上80的精力。 在企業(yè)轉(zhuǎn)型的道路上，過去最大的優(yōu)勢往往會成為今天最大的包袱，用友也逃脫不了這個規(guī)律。用友賣慣了財務(wù)軟件，這對用友來說輕車熟路；但是，nc這樣的erp軟件要想在高端市場上扎根

49、，必須走行業(yè)路線，提供行業(yè)解決方案。但現(xiàn)實是，受原先的慣性作用力的影響，過去nc事業(yè)部并沒有徹底走近自己本該走進的目標客戶。另一方面，在種種市場壓力和誘惑力的作用下，雖然nc事業(yè)部搶奪了不少戰(zhàn)略客戶資源，但卻距離用友轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略越來越遠。 如何在短期利益和長期利益之間找到平衡，讓轉(zhuǎn)型策略執(zhí)行到位，是每一個面臨轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)的廠商必須要面對的問題。 nc 事業(yè)部必須盡快聚焦在核心能力上?！案叨薳rp的運作正在趨向于一種規(guī)范化的模式，nc事業(yè)部的根本工作是集中精力規(guī)劃好nc產(chǎn)品發(fā)展策略，把研發(fā)工作做好，找準產(chǎn)品賣點做市場推廣，然后，通過能力轉(zhuǎn)移的方式來提供銷售支持，而不是通過參與的方式來銷售和實施支持，這是

50、一個很重要的變化。”李友說。今年nc事業(yè)部最重要的工作就是要做好按照目標行業(yè)劃分的營銷工具這一基礎(chǔ)性工作，同時要教會整個銷售服務(wù)平臺順利地使用營銷工具。在實施方面，nc事業(yè)部成立了產(chǎn)品支持部，專門負責將實施能力直接轉(zhuǎn)移給合作伙伴的咨詢師和顧問，同時在每個大區(qū)都建有nc的專職開發(fā)人員。 假如說過去的nc產(chǎn)品事業(yè)部常常會跑到“前線”去扔手榴彈，現(xiàn)在的nc事業(yè)部則專心留在后方制造彈藥送給“前線”。 如何與營銷服務(wù)平臺實現(xiàn)高偶合度的協(xié)作也是nc事業(yè)部面臨的巨大挑戰(zhàn)。nc是一個高難度的業(yè)務(wù)，產(chǎn)品事業(yè)部只是整個nc業(yè)務(wù)鏈條上的一個環(huán)節(jié)，要執(zhí)行整體業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型策略，最重要的就是產(chǎn)品事業(yè)部跟整個售前、銷售、實施交

51、付業(yè)務(wù)線和咨詢服務(wù)平臺緊密協(xié)作，才能形成整體“戰(zhàn)斗力”。此外，著力塑造“樣板”用戶是nc事業(yè)部的今年重要的運作理念。 用友的nc將越來越有國際erp產(chǎn)品的“模樣”。何經(jīng)華請來了臺灣鼎新公司的高級架構(gòu)師黃義璋任用友的首席架構(gòu)師，黃的加入“可以帶領(lǐng)整個團隊朝著既定目標規(guī)劃產(chǎn)品，避免在應(yīng)用架構(gòu)上再犯錯誤?！崩钣颜f。但是，黃義璋如何盡快融入用友的高管團隊也是一個難關(guān)。如果nc/erp具備u8/erp的功能細致性和穩(wěn)定性，而u8/erp又具備nc/erp的管理理念和技術(shù)先進性，兩種產(chǎn)品的競爭力就會更強。在何經(jīng)華規(guī)劃的產(chǎn)品工程中，未來用友的所有新產(chǎn)品都將統(tǒng)一于uap應(yīng)用平臺發(fā)展。此外，持續(xù)加強對u8的投入

52、，塑造質(zhì)量穩(wěn)定、流程優(yōu)化、可規(guī)模交付的中端管理軟件精品，加速nc細致度與功能性的完善等等，都是用友的產(chǎn)品工程要達到的重要目標。 王文京希望用友的轉(zhuǎn)型在2003年徹底完成，這在一定程度上意味著用友nc必須在今年完成實質(zhì)性的飛躍和轉(zhuǎn)變。不知道用友預(yù)期的這一“盛宴”能否準時到來？ 點 評 轉(zhuǎn)型是一場硬仗 用友在轉(zhuǎn)型的道路上一共遇到三道“坎”。 盡管郭新平坦承用友在1998年大規(guī)模推進從財務(wù)軟件供應(yīng)商向管理軟件供應(yīng)商轉(zhuǎn)型的動作有些“操之過急”，但王文京認為，用友沒有1998年至2000年為轉(zhuǎn)型做下的諸多準備，就沒有2001年之后出現(xiàn)的實質(zhì)性的進步。簡單地看，在何經(jīng)華來用友之前，用友在推動轉(zhuǎn)型上的作用力

53、主要集中在一點：實現(xiàn)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型。erp軟件可不是那么輕輕松松就能開發(fā)出來的！王文京通過三條途徑解決了這一問題：自行研發(fā)、利用資本手段直接收購成熟產(chǎn)品、通過與國際廠商合資獲得技術(shù)能力。用友在研發(fā)方面的投入已經(jīng)超過了1億元。在這個過程中，用友承受了核心研發(fā)人員出走等種種痛苦，好在，這一道“坎”用友已走過大半。 從企業(yè)能力上看，產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型成功尚屬“外功”范疇，用友的第二道“坎”是要在“內(nèi)功” 企業(yè)的運作機制上轉(zhuǎn)型成功。一個成功企業(yè)的“dna”首先是要具備財務(wù)能力、技術(shù)能力和策略能力等“外功”，然而，要讓“外功”發(fā)揮出最大效應(yīng)還有賴于企業(yè)的“內(nèi)功”：組織能力強不強，組織能力便是員工的能力、員工的管理方

54、式和員工的思維方式。在這個問題上，王文京聰明地認識到用自己的手抓住自己的頭發(fā)無法離開地面，而何經(jīng)華的帶來，就是為了加速推動用友在商業(yè)模式上的轉(zhuǎn)型成功，徹底改變和提升用友員工的管理方式和能力。 不過，改變企業(yè)員工的思維方式和文化，卻是“內(nèi)功”中的核心，亦是企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的第三道“坎”和終極目標。讓用友人的“腦子”從做慣了標準化軟件產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樽鼋鉀Q方案，這一問題的解決，又必須以企業(yè)的高層核心管理人員的更替為基礎(chǔ)。把用友股份公司總經(jīng)理的位置交給何經(jīng)華，心理的落差曾經(jīng)讓郭新平難以在短時間內(nèi)找到平衡。一次用友高層管理人員的會議上，郭新平潸然淚下，向昔日的部下鞠了躬。 從創(chuàng)業(yè)團隊到職業(yè)化團隊的過渡對民營企業(yè)

55、而言不亞于脫胎換骨的過程，這一步無論有多難,那些懷有遠大理想的企業(yè)家們都必須走完。今天郭新平的心態(tài)已經(jīng)回復(fù)了平靜，并肩負起開拓用友另一塊關(guān)鍵業(yè)務(wù)的重任。用友較好地解決了產(chǎn)權(quán)和利益關(guān)系，這使得用友在趟過這個“地雷陣”時顯得比別的企業(yè)游刃有余。“體格健全是用友未來最大的本錢?！焙谓?jīng)華說。 轉(zhuǎn)型是用友的必然之選，這是一場硬仗，用友必定要付出變革的代價。站在現(xiàn)在的時間點上，用友的轉(zhuǎn)型能不能快速徹底地成功，取決于何經(jīng)華的“空降”能不能成功。何經(jīng)華的“空降”能不能成功，卻是對王文京企業(yè)家精神的最大考驗。 矩陣式管理模式探討（三） 2001-05-23 16:27:00 解決問題的方向 1合公司自身的特點和

56、發(fā)展現(xiàn)狀，決定是否采用，以及何時采用 產(chǎn)品線單一、經(jīng)營規(guī)模小不宜選用矩陣式管理架構(gòu)。只有公司發(fā)展到具備一定的經(jīng)濟規(guī)模，產(chǎn)品線繁多，需要采用不同的策略去面對不同的市場，內(nèi)部出現(xiàn)強烈的擴張壓力，傳統(tǒng)的根狀組織架構(gòu)已制約了公司的進一部發(fā)展時，采用矩陣式管理架構(gòu)才能發(fā)揮其優(yōu)越性，即使經(jīng)營成本上升也是值得的。 獲利能力不足、財務(wù)狀況緊張，在引入大矩陣式架構(gòu)后營業(yè)額難有較大增長的公司，宜慎重采用。因為人員、費用開支的膨脹將增加公司的財務(wù)負擔，除非經(jīng)科學判斷引入矩陣式管理架構(gòu)后短期內(nèi)營業(yè)額、利潤增長幅度可超過費用、成本增長幅度。 人力資源不足，管理跟不上，宜推遲采用 2取循序漸進的過渡方式 由傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)模式

57、轉(zhuǎn)換到較復(fù)雜的矩陣模式，操作難度大，引起的震動也很大，原有的營銷、銷售體系更是首當其沖，對經(jīng)營工作的影響不容低估。因此，應(yīng)該采用循序漸進的過渡方式，避免一蹴而就，出現(xiàn)重大失誤。例如，處理區(qū)域機構(gòu)的組織形式和地位問題，是以非法人地位的業(yè)務(wù)部、區(qū)域總部初級形式出現(xiàn)，還是一步到位以具有法人地位的分公司高級形式出現(xiàn)，應(yīng)慎重推敲。前者僅涉及指令流、信息流的內(nèi)部管理問題，后者是牽涉到庫存、成本、資金、利潤、稅收的法人之間交易問題，因而情況遠比前者復(fù)雜得多。如果對問題的復(fù)雜性認識不足，在條件不具備的情況下過渡，管理跟不上，資金流、物流、信息流混亂、失控，所造成的損失將是巨大的。因此，機構(gòu)的轉(zhuǎn)化應(yīng)從低級到高級，由非法人單位逐步向法人單位過渡，先在條件具備的區(qū)域試點，取得經(jīng)驗，成熟一個發(fā)展一個，逐步推廣，避免冒進鑄成大錯。 3可能壓縮機構(gòu)規(guī)模，降低矩陣式管理架構(gòu)的運作成本 在矩陣式架構(gòu)初建階段，減少產(chǎn)品事業(yè)部個數(shù)，適當擴大與市場關(guān)聯(lián)度較小的資源的共享成分從而減少矩陣的結(jié)點數(shù)，有效緩解機構(gòu)、費用膨脹的沖擊。例如：研發(fā)資源共享可以減少所需的產(chǎn)品研發(fā)、部品認證、技術(shù)支持人員數(shù)量；生產(chǎn)平臺的共享可避免重復(fù)投資；區(qū)域行政資源共享可壓縮行政人員建制、減少費用開支；客戶群相同的渠道資源、客戶資源共享可減少渠