車床工程項目組積計劃（完整版）

1、泓域咨詢/車床工程項目組積計劃車床工程項目組積計劃一、 人員吸納(一）人員吸納的依據(jù)人員吸納的依據(jù)主要有以下幾方面：（1）人員配備計劃。人員配備計劃在前文已做了介紹。（2）可吸納人力資源情況。主要包括：以前的經(jīng)驗這些個人或小組是否做過類似或相關(guān)的項目？如果做過，那么做得怎樣？個人興趣這些個人或小組對這一項目中的工作是否有興趣？個人特點這些個人或小組是否可能組成項目團隊并一起很好地工作？可得到的程度在必要的時間段內(nèi)，最希望得到的個人或小組是否可以得到？（3）招聘慣例。任何一個組織，包括項目都可能有自己的獲取人員的政策、規(guī)定和程序。這些存在的政策、規(guī)定與程序是人員獲取過程中應(yīng)當(dāng)遵守和考慮的。比如對

2、學(xué)歷的要求、對專業(yè)技術(shù)偏重程度等，這些要求往往成為一種慣例，對人員獲取進(jìn)程產(chǎn)生約束。(二）人員吸納的工作內(nèi)容人員吸納是指得到項目需要的人力資源（包括個人或小組），并將其安排到項目工作中的過程。在大多數(shù)情況下，最好的資源可能往往是不可得到的。因而，項目管理團隊在人員獲取方面的工作重點是必須確保可得到的資源能滿足項目的需要。人員來源分析。項目團隊的成員不一定是項目所在公司的人員，由于項目的不同特點及需要，項目成員完全來自本部門或公司往往很難滿足項目要求。事實上，對于工程項目而言，相當(dāng)多的團隊成員可能來自公司外部。因此在考慮項目團隊成員時，除特殊情況要求項目團隊成員必須全部由公司或部門內(nèi)人員組成外，

3、正常情況下，應(yīng)首先以項目需求和項目進(jìn)度與質(zhì)量來考慮項目團隊人員的組成。在工程項目的人力資源中，重要崗位的管理人員，特別是項目經(jīng)理往往來自項目單位內(nèi)部。一部分成員由外部專家組成，這些專家來自咨詢單位的專家?guī)熘小Ｊ褂矛F(xiàn)有的內(nèi)部人員與使用外部專家從項目本身的工作階段來看，使用內(nèi)部人員可以減少公司總成本費用的支出，因為內(nèi)部人員的成本費用對于項目來說可能已經(jīng)是“沉沒成本”，無論其是否參加項目的工作，這部分費用都要投入，而外部聘請專家則需另付報酬。如果項目費用核算是完全獨立的，從項目的角度看，內(nèi)部人員參加項目團隊則不一定會降低成本費用，需將兩者加以比較才能確定。人員吸納的實施。在對項目團隊人員的需求與可能

4、來源分析的基礎(chǔ)上，項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)團隊成員具體不同來源情況，以不同的方式進(jìn)行人員獲取工作。對項目團隊所需的人員進(jìn)行排隊對比，在質(zhì)量同等或相近的情況下，以費用低者為先；在費用相同或相近的情況下，以質(zhì)量為先。按排隊順序與候選人進(jìn)行接觸，將其參加項目的工作內(nèi)容、時間、費用等情況與候選人商談，了解其參加項目工作的可能性，作出取舍。團隊成員的確定。經(jīng)過前面的工作，項目人力資源的吸納階段主要取得了兩個成果：1)項目人員的安排。當(dāng)人員已經(jīng)穩(wěn)妥地安排到項目工作中時，項目的人員配備就算完成。根據(jù)項目的需要，項目人員可以是全日工作，也可能是業(yè)余兼職，或兼而有之。2)項目團隊名錄。項目團隊名錄要包括所有項目團隊成員和

5、其他關(guān)鍵項目參與人。根據(jù)項目的需要，這個名錄可以是正式的或非正式的，可以是簡明的或詳細(xì)的。(三）人員吸納的基本方法預(yù)安排。在一些情況下，人員可能被預(yù)先安排好了。這種情形常發(fā)生在下述情況中：1)項目是一個競爭性建議的結(jié)果，特別的人員已作為建議書的一部分被確定了。2)項目是一個內(nèi)部服務(wù)項目，人員安排在項目的有關(guān)批準(zhǔn)文件中已被確定。3)項目委托方對項目人員有特殊要求，項目團隊的一些特別人員必須按委托方要求來安排。商談。在大多數(shù)項目中，項目團隊的人員吸納必須通過商談來解決。1）同公司內(nèi)職能部門的負(fù)責(zé)人商談，以確保項目能在必要的時間段內(nèi)得到合適的熟練人員；2)對于稀缺專業(yè)或?qū)I(yè)性很強的人力資源，在組成項

6、目組織時有時需要同其他項目團隊商談。3)選拔作為一種特殊的商談形式，在項目團隊人員安排時也可能會被采用。選拔可以是部門內(nèi)部，也可以是公司內(nèi)部。選拔的優(yōu)點是成本低、易控制、情況好掌握；缺點是易受行政、人際關(guān)系等的干擾，來源范圍可能相對窄一些。招聘。對于一個項目來說，招聘可用于取得特殊個人或組織提供的服務(wù)。項目組織為完成項目而臨時缺少某類人員時也會采用招聘的方式。例如，項目決策時沒有雇用這類專業(yè)的全日制人員，或所有的適宜人員都被安排滿足其他項目需要了，或由于其他一些情況。招聘可以是全社會招聘，也可以是內(nèi)部招聘，其好處在于資源來源廣，可供選擇的余地大；缺點是成本高，需解決的相關(guān)問題可能比較多，特別是

7、外部招聘。二、 組織計劃制訂的方法與工具常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。(一）模板雖然每個項目都有各自的特點，但大多數(shù)項目都會與其他項目有許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責(zé)和相互關(guān)系的確定作為今后類似項目的參考或依據(jù)，就成為組織計劃制訂的模板。在組織計劃制訂中使用這些模板，再根據(jù)新項目的特點加以調(diào)整，能加快項目組織計劃的制定。(二）人力資源管理實踐很多項目機構(gòu)根據(jù)自身的特點與經(jīng)驗，結(jié)合有關(guān)理論與規(guī)定，制定供其內(nèi)部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對項目經(jīng)理在業(yè)務(wù)經(jīng)驗等方面有一定的具體要求等。三

8、、 組織計劃制訂的方法與工具常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。(一）模板雖然每個項目都有各自的特點，但大多數(shù)項目都會與其他項目有許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責(zé)和相互關(guān)系的確定作為今后類似項目的參考或依據(jù)，就成為組織計劃制訂的模板。在組織計劃制訂中使用這些模板，再根據(jù)新項目的特點加以調(diào)整，能加快項目組織計劃的制定。(二）人力資源管理實踐很多項目機構(gòu)根據(jù)自身的特點與經(jīng)驗，結(jié)合有關(guān)理論與規(guī)定，制定供其內(nèi)部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對項目經(jīng)理在業(yè)務(wù)經(jīng)驗等方面有一定的具體要求等。四、 項目背景

9、分析車床是主要用車刀對旋轉(zhuǎn)的工件進(jìn)行車削加工的機床。在車床上還可用鉆頭、擴孔鉆、鉸刀、絲錐、板牙和滾花工具等進(jìn)行相應(yīng)的加工。古代的車床是靠手拉或腳踏，通過繩索使工件旋轉(zhuǎn)，并手持刀具而進(jìn)行切削的。1797年，英國機械發(fā)明家莫茲利創(chuàng)制了用絲杠傳動刀架的現(xiàn)代車床，并于1800年采用交換齒輪，可改變進(jìn)給速度和被加工螺紋的螺距。1817年，另一位英國人羅伯茨采用了四級帶輪和背輪機構(gòu)來改變主軸轉(zhuǎn)速。為了提高機械化自動化程度，1845年，美國的菲奇發(fā)明轉(zhuǎn)塔車床。1848年，美國又出現(xiàn)回輪車床1873年，美國的斯潘塞制成一臺單軸自動車床，不久他又制成三軸自動車床。20世紀(jì)初出現(xiàn)了由單獨電機驅(qū)動的帶有齒輪變速箱

10、的車床。第一次世界大戰(zhàn)后，由于軍火、汽車和其他機械工業(yè)的需要，各種高效自動車床和專門化車床迅速發(fā)展。為了提高小批量工件的生產(chǎn)率，40年代末，帶液壓仿形裝置的車床得到推廣，與此同時，多刀車床也得到發(fā)展。50年代中，發(fā)展了帶穿孔卡、插銷板和撥碼盤等的程序控制車床。數(shù)控技術(shù)于60年代開始用于車床，70年代后得到迅速發(fā)展。數(shù)控技術(shù)的應(yīng)用不但給傳統(tǒng)制造業(yè)帶來了革命性的變化，使制造業(yè)成為工業(yè)化的象征，而且隨著數(shù)控技術(shù)的不斷發(fā)展和應(yīng)用領(lǐng)域的擴大，它對國計民生的一些重要行業(yè)(IT、汽車、輕工、醫(yī)療等)的發(fā)展起著越來越重要的作用，因為這些行業(yè)所需裝備的數(shù)字化已是現(xiàn)代發(fā)展的大趨勢。當(dāng)前數(shù)控車床呈現(xiàn)以下發(fā)展趨勢。五

11、、 項目名稱及投資人（一）項目名稱車床工程項目（二）項目投資人xx（集團）有限公司（三）建設(shè)地點本期項目選址位于xxx（待定）。六、 結(jié)論分析（一）項目選址本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約72.00畝。（二）項目實施進(jìn)度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資27532.66萬元，其中：建設(shè)投資21747.40萬元，占項目總投資的78.99%；建設(shè)期利息582.97萬元，占項目總投資的2.12%；流動資金5202.29萬元，占項目總投資的18.89%。（四）資金籌措項目總投資27532.66萬元，根據(jù)資

12、金籌措方案，xx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）15635.37萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額11897.29萬元。（五）經(jīng)濟評價1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：54400.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：46354.59萬元。3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：5857.98萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：13.97%。5、全部投資回收期（Pt）：6.86年（含建設(shè)期24個月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：24897.59萬元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)表格題目主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積48000.00約72.00畝1.1

13、總建筑面積76914.46容積率1.601.2基底面積28800.00建筑系數(shù)60.00%1.3投資強度萬元/畝297.352總投資萬元27532.662.1建設(shè)投資萬元21747.402.1.1工程費用萬元19268.662.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1966.662.1.3預(yù)備費萬元512.082.2建設(shè)期利息萬元582.972.3流動資金萬元5202.293資金籌措萬元27532.663.1自籌資金萬元15635.373.2銀行貸款萬元11897.294營業(yè)收入萬元54400.00正常運營年份5總成本費用萬元46354.596利潤總額萬元7810.647凈利潤萬元5857.988所得稅萬

14、元1952.669增值稅萬元1956.3810稅金及附加萬元234.7711納稅總額萬元4143.8112工業(yè)增加值萬元14963.8913盈虧平衡點萬元24897.59產(chǎn)值14回收期年6.86含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率13.97%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元-970.81所得稅后七、 工程項目管理模式的選擇多種工程項目管理模式是在國內(nèi)外長期實踐中形成的，并得到普遍認(rèn)可的一系列慣例。這些模式還在不斷地得到創(chuàng)新和完善。每一種模式都有其優(yōu)勢和局限性，適應(yīng)于不同種類的工程項目。項目管理者可根據(jù)工程項目的特點選擇合適的工程項目管理模式。業(yè)主方在選擇工程項目管理模式時，應(yīng)考慮的主要因素包括：（1）項目的復(fù)雜性和對項目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資等方面的要求；（2）資金來源，融資有關(guān)各方對項目的特殊要求；（3）法律法規(guī)、部門規(guī)章以及項目所在地政府的要求；（4）項目管理者和參與者對該管理模式認(rèn)知和熟悉的程度；（5）項目的風(fēng)險分擔(dān)，即項目各方承擔(dān)風(fēng)險的能力和管理風(fēng)險的水平；（6）項目