液晶模組公司工程項目市場分析（完整版）

1、泓域咨詢/液晶模組公司工程項目市場分析液晶模組公司工程項目市場分析一、 基本原理價值鏈由美國哈佛大學教授邁克爾波特于1958年首先提出，他認為“每個企業(yè)都是在設計、生產、銷售、交貨和維護其產品的一整套流程中進行各種活動的集合體”。所有活動都是通過價值鏈來表示。企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過所有的價值活動構成的。這些創(chuàng)造價值的經營活動，就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，企業(yè)只有在其價值鏈上特定環(huán)節(jié)擁有競爭優(yōu)勢才能保持其長期競爭優(yōu)勢。運用價值鏈分析法開展企業(yè)競爭優(yōu)勢研究就是將競爭優(yōu)勢研究有針對性地滲透到價值鏈的各個環(huán)節(jié)，分析各環(huán)節(jié)的運作情況，而后確定企業(yè)在哪些特定環(huán)節(jié)具有競爭優(yōu)勢，抓住關鍵環(huán)節(jié)進行競爭優(yōu)勢研究，輔

2、助企業(yè)的戰(zhàn)略管理。二、 分析步驟價值鏈分析法即要求對企業(yè)每項價值活動進行分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的優(yōu)勢和劣勢。同時，分析各項活動的內部聯(lián)系，這些聯(lián)系以整體活動最優(yōu)化和協(xié)同的方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢。具體步驟如下：1識別企業(yè)價值活動企業(yè)的經營活動可分為基本活動和輔助活動兩大類?；净顒邮侵冈谖镔|形態(tài)上制造產品、銷售和發(fā)送至客戶手中以及在售后服務中所包含的各種活動，它直接創(chuàng)造價值并將價值傳遞給客戶。其中：原材料進貨，是指與接收、存儲、分配原材料相關聯(lián)的各種活動；生產，是指將各種投入轉化為最終產品的各種活動；銷售，是指吸引客戶購買其產品或服務并為其提供方便的各種活動；發(fā)貨，是指將產品發(fā)送給購買者的相關聯(lián)的各種

3、活動；售后服務，是指向客戶提供的提高或維持產品價值的活動。輔助活動是為基本活動提供支撐條件，提高基本活動績效水平并相互支持的活動，它不直接創(chuàng)造價值。其中：采購，是指購買企業(yè)價值鏈所需的各種投入的活動；研究與開發(fā)，是指由致力于改進產品或改進工藝的一系列活動組成，目的是提高產品價值及生產效率；人力資源管理，是指與員工招聘、培訓、考核以及工資福利待遇有關的活動；企業(yè)基礎活動，指一般管理、計劃、財務、法律事務、質量管理、公共事務等活動，支持整個價值鏈。雖然企業(yè)的價值活動有基本活動和輔助活動之分，但它們并不是相互獨立的，而是相互影響、相互聯(lián)系的有機統(tǒng)一體。同時，它們之間的聯(lián)系也體現(xiàn)和決定了來自各環(huán)節(jié)的競

4、爭優(yōu)勢之間的聯(lián)系。在識別各價值活動時，應對各活動之間的相互聯(lián)系進行分析考察每種活動對其他活動的影響。2確定活動的價值企業(yè)作為一個整體，其競爭優(yōu)勢可能來源于研發(fā)、設計、采購、生產、人力資源管理、營銷、服務等活動過程，也可能來自于價值鏈活動中某兩個或幾個活動之間的聯(lián)系，或者某個活動的細分活動。但在企業(yè)的眾多價值活動中，只有某些特定的活動或活動之間的聯(lián)系創(chuàng)造了企業(yè)價值，具有競爭優(yōu)勢。在活動被分解和識別后，對每一活動進行評價，找出從事該項活動所消耗的成本以及產生的價值，并分析投入與產出是否相稱，從而確定企業(yè)價值鏈上每個活動的價值。3改進價值鏈活動根據企業(yè)價值鏈上每個活動的價值，對本企業(yè)的活動進行重新配

5、置和改善，比如放棄不必要或價值不大的活動、合并同性質的活動、調整活動的先后順序等，通過比同行業(yè)其他企業(yè)更有效地管理價值鏈活動，從而形成一條優(yōu)于競爭對手的理想價值鏈，公司可以實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。隨著內外部環(huán)境的變化，企業(yè)的經營活動也會發(fā)生變化，價值鏈也會隨之發(fā)生改變。因此，應適時動態(tài)地對價值鏈進行調整，重新識別價值活動及相互聯(lián)系。三、 市場需求預測（一）市場預測方法分類市場預測的方法一般可以分為定性預測和定量預測兩大類。1定性預測定性預測是根據掌握的信息資料，憑借專家個人和群體的經驗、知識，運用一定的方法，對市場未來的趨勢、規(guī)律、狀態(tài)做出主觀的判斷和描述。定性預測方法主要包括類推預測法、專家預測法、征

6、兆指標預測法和點面聯(lián)想法等。2定量預測定量預測是依據市場的統(tǒng)計數(shù)據資料，選擇或建立合適的數(shù)學模型，分析研究其發(fā)展變化規(guī)律并對未來作出預測?？蓺w納為因果性預測、延伸性預測和其他方法三大類。（1）因果性預測方法是通過變量之間的因果關系，分析自變量對因變量的影響程度，進而對未來進行預測的方法。一個事物的發(fā)展變化，經常與其他事物存在直接或間接的關系。如居民收入水平的增加會引起多種物品銷售量的增加。這種變量間的相關關系，要通過統(tǒng)計分析才能找到其中的規(guī)律，并用確定的函數(shù)關系來描述。通過尋找變量之間的因果關系，從而對因變量進行預測，這是廣泛采用的因果分析法，包括回歸分析法、彈性系數(shù)法、消費系數(shù)法和購買力估算

7、法，主要適用于存在關聯(lián)關系的數(shù)據預測。（2）延伸性預測是根據市場各種變量的歷史數(shù)據的變化規(guī)律，對未來進行預測的定量預測方法。主要包括移動平均、指數(shù)平滑、成長曲線分析等，適用于具有時間序列關系的數(shù)據預測。它是以時間為自變量，以預測對象為因變量，根據預測對象的歷史數(shù)據，找出其中的變化規(guī)律，從而建立預測模型并進行預測。（3）其他方法則包括投入產出分析、系統(tǒng)動力模型、計量經濟分析、馬爾科夫鏈等，這些預測法主要借助復雜的數(shù)學模型模擬現(xiàn)實經濟結構，分析經濟現(xiàn)象的各種數(shù)量關系，從而提高人們認識經濟現(xiàn)象的深度、廣度和精確度，適用于現(xiàn)實經濟生活中的中長期市場預測。（二）市場預測方法選用不同的市場預測方法具有不同

8、的適用條件、應用范圍和預測精度。咨詢工程師可根據預測周期、產品生命周期、預測對象、數(shù)據資料、精度要求、時間與費用限制等因素選擇適當?shù)姆椒āＲ部梢圆捎脦追N方式進行組合預測，相互驗證或修正。在實踐中，多采用定性預測與定量預測相結合的方法。四、 市場戰(zhàn)略分析市場戰(zhàn)略分析是對產品生命周期、市場規(guī)模、成長趨勢、市場競爭格局等有關市場重大問題的戰(zhàn)略研究。對投資項目進行市場戰(zhàn)略選擇一般由兩個方面的因素決定，一是行業(yè)長期盈利能力及其影響因素決定的行業(yè)吸引力；二是決定投資項目，進行項目投資的企業(yè)在行業(yè)內的相對市場地位等。本章節(jié)主要通過介紹市場類型及戰(zhàn)略需求，從競爭能力分析、價值鏈分析、投資組合分析三個方面闡述市

9、場戰(zhàn)略分析。（一）市場戰(zhàn)略類型市場戰(zhàn)略是指企業(yè)在復雜的市場環(huán)境中，為實現(xiàn)其經營目標，制定的一定時期內的市場營銷總體規(guī)劃。一般而言，企業(yè)的市場戰(zhàn)略一般分為企業(yè)總體戰(zhàn)略、基本競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。1總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略是明確企業(yè)的發(fā)展方向和目標，明確企業(yè)應該進入或退出哪些領域，選擇或者放棄哪些業(yè)務?？傮w戰(zhàn)略包括穩(wěn)定戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略。（1）穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略又稱為防御性戰(zhàn)略，是指限于經營環(huán)境和內部條件，只能基本保持在戰(zhàn)略起點和范圍的戰(zhàn)略，包括無變化戰(zhàn)略、利潤戰(zhàn)略等（2）發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略又稱為進攻性、增長型戰(zhàn)略，是指利用企業(yè)外部機會，挖掘企業(yè)內部優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)更高層次發(fā)展的戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略是成長型

10、企業(yè)的基本戰(zhàn)略，根據側重點的不同，又可進行進一步的細分：新領域進入戰(zhàn)略是指企業(yè)為了擺脫產業(yè)困境，或發(fā)現(xiàn)新的產業(yè)成長機會，為培育新的增長點而采取的產業(yè)拓展或者市場拓展策略，包括進入新的市場、新的行業(yè)等，如一家生產制造企業(yè)進入新能源生產企業(yè)，跨國公司進軍新興市場等。一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略?？v向一體化戰(zhàn)略又稱垂直一體化戰(zhàn)略，它是將企業(yè)生產的上下游組合起來一起發(fā)展的戰(zhàn)略。如手機研發(fā)公司向下延體到手機制造生產，向上延伸到手機生態(tài)環(huán)境的維護與APP的開發(fā)?？v向一體化戰(zhàn)略按延伸方向的不同，又可進一步分為后向一體化與前向一體化戰(zhàn)略；橫向一體化戰(zhàn)略又稱水平一體化戰(zhàn)略，是企業(yè)為了擴大生產規(guī)模

11、，降低生產成本，鞏固企業(yè)市場地位，提高綜合競爭力而與同行業(yè)的企業(yè)聯(lián)合的一種戰(zhàn)略，如大型房地產企業(yè)為了增強在某一城市的綜合競爭力與影響力而兼并一些地方的小型地產公司。多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略是著名戰(zhàn)略學家安索夫在20世紀50年代提出的。包括相關多元和不相關多元兩個方向。相關多元是以企業(yè)現(xiàn)有的設備和技術能力為基礎，發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)有產品或服務不同的新產品和服務，如摩托車制造企業(yè)向汽車制造行業(yè)的轉變、家電制造企業(yè)拓展到手機業(yè)務等。不相關多元則是進入完全不相關的行業(yè)，如地產企業(yè)進軍影視、旅游、電商等產業(yè)部門。（3）撤退戰(zhàn)略又稱退卻型戰(zhàn)略，是在那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苄〉男袠I(yè)逐漸退出，具體來講，包括緊縮戰(zhàn)略、轉向

12、戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略。2，基本競爭戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略是確定開發(fā)哪些產品，進入哪些市場，如何與競爭者展開有效競爭等，包括成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點集中戰(zhàn)略等。基本競爭戰(zhàn)略主要包括成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點集中戰(zhàn)略三大類。（1）成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過擴大規(guī)模，加強成本控制，在研究開發(fā)、生產、銷售、服務和廣告等環(huán)節(jié)把成本降到最低限度，從而逐漸成為行業(yè)中的成本領先者。其核心就是在追求產量規(guī)模經濟效益的基礎上，降低產品的生產成本，用低于競爭對手的成本優(yōu)勢，贏得競爭的勝利。如小米科技公司通過網絡直銷的模式，降低產品的營銷成本，增強產品的價格優(yōu)勢，迅速成為國內主要的手機制造廠商。（2）差異化戰(zhàn)

13、略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向市場提供與眾不同的產品或服務，以滿足用戶的不同需求，從而形成競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。差異化可以表現(xiàn)在產品設計、生產技術、產品性能、產品品牌、產品銷售等方面，實行產品差異化可以培養(yǎng)客戶的品牌忠誠度，使企業(yè)獲得高于同行業(yè)的平均利潤。差異化戰(zhàn)略包括產品質量差異化戰(zhàn)略、銷售服務差異化戰(zhàn)略、產品性能差異化戰(zhàn)略、品牌差異化戰(zhàn)略等。如索尼公司定位為高品質家用電器的引領者，采用差異化戰(zhàn)略，不斷推陳出新，推出高品質的影音娛樂產品，以高檔次、高質量、新時尚的形象立足市場。（3）重點集中戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經營的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區(qū)與特定的消費群體提供特殊的產品與服務。

14、重點集中戰(zhàn)略與其他兩個基本戰(zhàn)略有所不同，成本領先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略面向全行業(yè)，在整個行業(yè)范圍內進行活動。而重點集中戰(zhàn)略則是圍繞一個特定的目標進行密集型的生產經營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務。企業(yè)一旦選擇了目標市場，便可以通過產品差異化或者成本領先的方法，形成重點集中戰(zhàn)略。因此，采用重點集中戰(zhàn)略的企業(yè)，基本上就是特殊的差異化或特殊的成本領先企業(yè)。重點集中戰(zhàn)略也可使企業(yè)獲得超過行業(yè)平均水平的收益。這種戰(zhàn)略可以針對競爭對手最薄弱的環(huán)節(jié)采取行動，形成產品的差異化；或者在為該目標市場的專門服務中降低成本，形成成本優(yōu)勢；或者兼有產品差異化和低成本的優(yōu)勢。重點集中的企業(yè)由于其市場面狹小，可以更好

15、的了解市場和顧客，提供更好的產品與服務。但是重點集中戰(zhàn)略在獲得市場份額的某方面具有一定的局限性，由于其市場面相對狹小，企業(yè)的整體市場份額水平相對較低。3職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是研究企業(yè)的營銷、財務、人力資源與生產等不同職能部門與如何組織，為企業(yè)總體戰(zhàn)略服務的問題，包括研發(fā)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等，是實現(xiàn)企業(yè)目標的途徑與方法。（二）產品生命周期及戰(zhàn)略需求1產品生命期的劃分產品生命期是指一種產品從發(fā)明到推廣應用、普及和衰敗的過程。一個產品的生命期傳統(tǒng)上可分為四個階段：導入期、成長期、成熟期和衰退期。產品生命期是一個很重要的概念，它和企業(yè)制定產品策略以及營銷策略有著直接

16、的聯(lián)系。企業(yè)是否投資一個項目，首先應分析產品的市場發(fā)展前景，該行業(yè)是上升、穩(wěn)定還是處于衰退期。產品生命周期模型提供了觀察、分析行業(yè)成長性的一種方法，從而能夠把握行業(yè)的戰(zhàn)略特征。在產品生命周期的不同階段，市場格局不同，營銷策略也因此發(fā)生變化。2各階段的主要特點判斷產品處于生命周期的哪個階段，主要的依據是產品在特性、在生產和市場表現(xiàn)方面的不同特點。第一階段是導入期。產品開始逐漸被市場認同和接受，行業(yè)開始形成并初具規(guī)模，這是產品生命期的幼年時期，在此階段內行業(yè)企業(yè)很少、市場需求低、產品質量不穩(wěn)定、批量不大、成本高、發(fā)展速度慢，對于企業(yè)來說，在該階段需要付出極大的代價來培育市場和完善產品，隨著企業(yè)和行

17、業(yè)的發(fā)展，可能在行業(yè)中樹立先入優(yōu)勢。第二階段是成長期。此階段產品市場需求急劇膨脹，行業(yè)內的企業(yè)數(shù)量逐漸增加，行業(yè)在經濟結構中的地位得到提高，產品質量提高，成本下降。對企業(yè)來說，此時是進入該行業(yè)的理想時機。第三階段是成熟期。此階段產品定型，技術成熟，成本下降，利潤水平高，但是隨之而來的是由于需求逐漸滿足，行業(yè)增長速度減慢，行業(yè)內企業(yè)之間競爭也日趨激烈。這個時期由于市場競爭激烈，企業(yè)進入門檻較高，除非有強大的資金和技術實力，否則難以取得成功。第四階段是衰退期。由于技術進步或是需求變化，可替代的新產品的出現(xiàn)，原有產品市場逐漸萎縮。同時由于技術成熟，各企業(yè)所提供的產品無差異，質量差別小，這時行業(yè)進入衰

18、退期。行業(yè)內的一些企業(yè)開始轉移生產力，并逐步退出該生產領域。此時對于企業(yè)來說，不宜進入該行業(yè)。五、 行業(yè)競爭結構分析行業(yè)競爭結構是指行業(yè)內企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模的分布。一般按市場集中程度、進人和退出障礙、產品差異和信息完全程度等方面體現(xiàn)的不同特征分為完全競爭、寡頭壟斷、雙頭壟斷、完全壟斷四種類型。（一）五因素分析模型20世紀80年代，哈佛大學教授邁克爾波特在其名著競爭策略中，提出了一種結構化的競爭能力分析法。波特認為一個行業(yè)中的競爭存在五種基本的競爭力量，即潛在的進入者、替代品的威脅、客戶討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現(xiàn)有競爭對手之間的抗衡。供應商和購買者之間討價還價可視為來自“縱向”的競

19、爭，其他三種力量視為“橫向”的競爭。1行業(yè)新進入者的威脅指行業(yè)新進入者對行業(yè)已有企業(yè)的威脅，行業(yè)新進入者可能會擠占一部分現(xiàn)有企業(yè)的市場份額，減少原有的市場集中度；或是帶來了行業(yè)原有資源供應的競爭，引起行業(yè)生產成本的上升，導致現(xiàn)有企業(yè)利潤下降。威脅的大小取決于行業(yè)的進入障礙和可能遭遇的現(xiàn)有企業(yè)的反擊策略。2供應商討價還價的能力指供應商通過提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產品競爭力。影響企業(yè)與供應商之間關系及其競爭優(yōu)勢的因素，包括供應商的數(shù)量、品牌、產品特色和價格，企業(yè)在供應商的戰(zhàn)略地位，供應商之間的關系，從供應商中間轉移的成本，購買者采購的部件或原材料產品

20、占其成本的比例，各買方之間是否有聯(lián)合等。3替代品的威脅替代品是指能夠滿足客戶需求的其他產品或服務，新技術或社會需求的變化往往導致新產品的出現(xiàn)，替代原有的產品，縮短了原有產品的生命周期，也影響了原有產品的定價與盈利水平。替代品的威脅主要包括三個方面：替代品在價格上的競爭力、替代品質量和性能的滿意度、客戶轉向替代品的難易程度。替代品對企業(yè)不僅有威脅，也可以帶來新機會。如果企業(yè)技術創(chuàng)新能力強，能夠率先推出性價比高的新產品，就可以在競爭中保持領先優(yōu)勢。4現(xiàn)有企業(yè)的競爭這是五因素中最重要的競爭力量。包括行業(yè)內競爭者的數(shù)量、均衡程度、增長速度、固定成本比例、產品或服務的差異化程度、退出壁壘等，現(xiàn)有企業(yè)的競

21、爭決定了一個行業(yè)內的競爭激烈程度。同時，還要考慮競爭者目前的戰(zhàn)略及未來可能的變化、競爭者對風險的態(tài)度、競爭者的核心競爭力等方面。5客戶討價還價的能力客戶要求企業(yè)降低價格，提供更高質量的產品和服務。并使行業(yè)內的企業(yè)相互獨立，從而導致行業(yè)盈利水平的降低?？蛻粲憙r還價的能力取決于客戶的集中程度、產品市場的集中程度、客戶自身垂直整合能力、客戶對產品的了解、市場供求情況等因素。從戰(zhàn)略形成的角度看，五種競爭力量共同決定行業(yè)的競爭力和獲利能力。對同一行業(yè)或不同行業(yè)的不同時期，各種力量的作用是不同的。顯然，最危險的環(huán)境是進入壁壘低、存在替代產品、由供應商或者客戶控制、行業(yè)內競爭激烈的市場環(huán)境。行業(yè)的領先企業(yè)可

22、以通過戰(zhàn)略調整來改變行業(yè)的競爭格局，謀求相對優(yōu)勢地位，從而獲得更高的盈利。（二）行業(yè)吸引力分析行業(yè)吸引力是企業(yè)進行行業(yè)比較和選擇的價值標準，也稱為行業(yè)價值。行業(yè)四引力取決于行業(yè)的發(fā)展?jié)摿?、平均盈利水平等因素，同時也取決于行業(yè)的競爭結構。行業(yè)吸引力分析是在行業(yè)特征分析和主要機會、威脅分析的基礎上，找出關鍵性的行業(yè)因素。一般影響因素有市場規(guī)模、市場增長率、利潤率、市場競爭強度、技術要求、周期性、規(guī)模經濟、資金需求、環(huán)境影響、社會政治與法律因素等。從中識別出幾個關鍵的因素，然后根據每個關鍵因素相對重要程度定出各自的權數(shù)再對每個因素按其對企業(yè)某項業(yè)務的經營的有利程度逐個評級，其中：非常有利為5，有利為

23、4，無利害為3，不利為2，非常不利為1，最后加權得出行業(yè)吸引力值。權重表示了該因素的重要程度，分值在01之間。因為行業(yè)結構和行業(yè)分析因素提供的信息是局部和靜態(tài)的，考慮到大多數(shù)情況下每個行業(yè)都處于不斷地變化之中，所處的宏觀環(huán)境也在不斷變化，給行業(yè)帶來新的機會和威脅，因此，行業(yè)吸引力的大小應該把行業(yè)本身的特征和宏觀環(huán)境的變化帶來的主要機會和威脅結合起來進行評價，才能真正作為企業(yè)戰(zhàn)略選擇的依據。六、 企業(yè)競爭能力分析企業(yè)競爭能力分析，主要基于企業(yè)內部要素進行分析評價，它取決于行業(yè)結構和企業(yè)相對市場競爭地位。企業(yè)競爭地位可以通過一些信號反映出來，涉及因素包括行業(yè)競爭能分析與競爭對手分析兩個層面，前者揭

24、示了行業(yè)中各企業(yè)關鍵的成功要素和區(qū)別行業(yè)成功者的重要因素，后者提供了判斷競爭企業(yè)強勢和能力的信息。企業(yè)競爭能力分析工具主要包括競爭態(tài)勢矩陣和企業(yè)核心競爭力分析等。（一）競爭態(tài)勢矩陣競爭態(tài)勢矩陣(CPM),是通過行業(yè)內關鍵戰(zhàn)略因素的評價比較，分析企業(yè)的主要競爭對手及相對于企業(yè)的戰(zhàn)略地位、所面臨的機會與風險大小，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供競爭優(yōu)勢的分析工具。分析步驟如下：1首先確定行業(yè)中的關鍵戰(zhàn)略因素。如市場份額、生產規(guī)模、設備能力、研發(fā)水平、財務狀況、管理能力、成本水平等，這些是行業(yè)的關鍵成功要素和競爭優(yōu)勢的決定因素。不同行業(yè)的關鍵成功因素可能完全不同，比如對華為、聯(lián)想、中興等科技密集型行業(yè)，申請一定數(shù)

25、量的專利證書是其保持核心競爭力的關鍵戰(zhàn)略，而對于傳統(tǒng)的鋼鐵、石化、發(fā)電等資源密集型企業(yè)，獲得一定數(shù)量的資源則是其保持核心競爭力的關鍵。2根據每個因素在該行業(yè)中成功經營的重要程度，確定每個因素的權重，從0（最不重要）到1（最重要），權重和為1，同一因素在不同行業(yè)的權重可能是不同的，反映了該指標對不同行業(yè)競爭成功的重要性不同。3篩選出主要競爭對手，按每個指標對企業(yè)進行劃分。對該行業(yè)中各競爭者在每個要素上的能力相對強弱進行評價，評價分數(shù)為1（最弱），2（較弱），3（相同），4（較強），5（最強），在特定指標上得分最高的企業(yè)就擁有在那個指標上的競爭優(yōu)勢，其得分與其競爭對手得分的差值反映了其優(yōu)勢的大小。

26、4將各要素的評價值與相應的權重相乘，得出加權評分值。5匯總得到企業(yè)的總加權分，通過比較確定處于競爭能力最強和最弱地位的公司，以及被評價公司之間競爭優(yōu)勢的差異。（二）核心競爭能力分析1基本概念核心競爭能力是一家企業(yè)在競爭中擁有的比其他企業(yè)更具優(yōu)勢的關鍵資源或活動，它具有競爭對手難以模仿、不可移植，不隨員工離開而流失的特點，它對公司的競爭力、市場地位和盈利能力起著至關重要的作用。在實踐中，不同企業(yè)所表現(xiàn)出來的核心競爭力是多種多樣的：如獨特的企業(yè)文化，生產高質量產品的技能，創(chuàng)建和操作一個能夠快速而準確的客戶訂單系統(tǒng)的技能，生產高質量產品的技能，良好的售后服務能力等。核心競爭能力對戰(zhàn)略制定的重要意義在

27、于：它能夠給公司帶來具有寶貴競爭價值的能力，具有成為公司戰(zhàn)略基石的潛力，為公司帶來競爭優(yōu)勢。2成功關鍵因素分析競爭成功關鍵因素是指影響企業(yè)在市場上盈利能力的主要因素，是企業(yè)在特定市場盈利能力的主要因素，是企業(yè)在特定市場上必須擁有的技能、條件或資產。他們可能是產品價格優(yōu)勢、產品性能優(yōu)勢，或是一種資本結構和消費組合，也可以是企業(yè)縱向一體化的行業(yè)結構。如產品性能、競爭力、能力、市場表現(xiàn)等。處于不同行業(yè)的企業(yè)，其競爭成功關鍵要素可能存在較大差異，即使在同一行業(yè)，在不同的發(fā)展時期，其成功的關鍵要素也會發(fā)生變化。七、 項目背景分析液晶顯示模組，是指將液晶顯示面板和相關的驅動電路、背光源、集成電路等組件組裝

28、在一起而形成的模塊化組件，其結構隨下游產品應用對象的不同而有所差異。近幾年，隨著觸控技術的發(fā)展，觸摸屏在液晶顯示器中，特別是中小尺寸液晶顯示器上的應用越來越普遍，觸控一體化液晶顯示器模組還包括觸摸屏這一結構。從產業(yè)鏈來看，液晶顯示模組產業(yè)鏈可以分為上游基礎材料、中游面板制造以及下游終端產品。其中，上游基礎材料包括：玻璃基板、彩色濾光片、偏光片、液晶材料、驅動IC、背光模組、導電銀膠、光刻膠等;中游面板制造包括：列陣(Array)、成盒(Cell)、模組(Module);下游終端產品包括：液晶電視、電腦、智能手機、數(shù)碼相機、車載顯示以及醫(yī)療儀器等。從液晶顯示模組產業(yè)鏈的毛利率分析，構成了著*的理

29、論“微笑曲線”：產業(yè)鏈的毛利率呈現(xiàn)U型，左邊高毛利率的是上游基礎材料(40%以上毛利率)，中間低毛利率的是中游面板制造(10-20%的毛利率)，右邊較高毛利率的是下游終端產品(毛利率20-30%)。國產的產業(yè)平臺為上游原材料企業(yè)開辟出生存空間，使我國大陸自主的材料研發(fā)體系有了進入上升循環(huán)的機會。盡管目前上游材料仍然由歐美、日韓企業(yè)主導，我國大陸產品質量與國外材料尚存在一定差距，市場份額較少，且集中于中低端領域，但在全產業(yè)鏈大力投資、國家政策支持、國產企業(yè)堅持研發(fā)創(chuàng)新的情況下，市場格局正在悄然改變。受惠于全球電子信息產業(yè)發(fā)展，2011-2014年，全球液晶顯示模組行業(yè)市場規(guī)模呈現(xiàn)持續(xù)增長的態(tài)勢。據前瞻產業(yè)研究院發(fā)布的中國液晶顯示模組行業(yè)發(fā)展前景預測與投資戰(zhàn)略規(guī)劃分析報告統(tǒng)計數(shù)據顯示，2014年全球液晶顯示模組行業(yè)市場規(guī)模突破7500億美元。受累于產能的縮減以及顯示技術更新?lián)Q代，2015-2016，全球液晶顯示模組市場規(guī)模有所下降，2016年全球液晶顯示模組行業(yè)市場規(guī)模約為6170億美