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文檔簡介
1、精心整理新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響20世紀(jì)90年代以來,由于科學(xué)技術(shù)飛速進(jìn)步和生產(chǎn)力的發(fā)展,顧客(Customer)消費(fèi)水平不斷提高,企業(yè)之間競爭(Competition)加劇,加上政治、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境 的巨大變化(Change),使得需求的不確定性大大加強(qiáng),導(dǎo)致需求日益多樣化。3C 既是多樣性與市場需求不確定性的根源,也是促進(jìn)企業(yè)不斷提高自身競爭能力的外 在壓力。在全球市場的激烈競爭中,企業(yè)面對一個變化迅速且無法預(yù)測的買方市場, 傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營模式對市場劇變的響應(yīng)越來越遲緩和被動。為了擺脫困境,企業(yè) 采取了許多先進(jìn)的單項制造技術(shù)和管理方法,如計算機(jī)輔助設(shè)計、柔性制造系統(tǒng)、 準(zhǔn)時生產(chǎn)制
2、、制造資源計劃(MRPII)等,雖然這些方法取得了一定的實(shí)效,但在經(jīng) 營的靈活性、快速滿足顧客需求方面并沒有實(shí)質(zhì)性改觀。人們終于意識到問題不在J J 聿 y jkh |于具體的制造技術(shù)與管理方法本身,而是在于它們?nèi)脏笥趥鹘y(tǒng)生產(chǎn)與經(jīng)營模式的框 框之內(nèi)。一、傳統(tǒng)管理模式| |VZf、 I”/管理模式是一種系統(tǒng)化的指導(dǎo)與控制方法,它把企業(yè)中的人、財、物和信息等資源, 高質(zhì)量、低成本、快速及時地轉(zhuǎn)換為市場所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。因此,自從有了企 業(yè)那天起,質(zhì)量、成本和時間(生產(chǎn)周期)就一直是一個企業(yè)的三個核心活動,企 業(yè)管理模式也是圍繞著這三個方面不斷發(fā)展的。企業(yè)的生存和發(fā)展全有賴于對這三 個核心活動過程
3、的管理水平,因為質(zhì)量是企業(yè)的立足之本,成本是生存之道,而時 間則是發(fā)展之源。沒有好的質(zhì)量,就無法得到消費(fèi)者的認(rèn)可,企業(yè)所提供的產(chǎn)品或 服務(wù)就無法在市場上立足;沒有低的成本,企業(yè)就沒有實(shí)力進(jìn)行價格競爭,無法獲 得再生產(chǎn)所需要的資金而難以為繼;而企業(yè)要適應(yīng)不斷發(fā)展的消費(fèi)需求,就必須能在 最短的時間里提供消費(fèi)者所需要的產(chǎn)品或服務(wù),因此生產(chǎn)周期(包括產(chǎn)品研制和生 產(chǎn)時間)就成了能否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的關(guān)鍵。為了做好這三個方面的工作,企業(yè) 無時無刻不在尋找最有效的管理方法。從管理模式上看,企業(yè)出于對制造資源的占有要求和對生產(chǎn)過程直接控制的需要,傳統(tǒng)上常采用的策略是,或擴(kuò)大自身規(guī)模,或參股到供應(yīng)商企業(yè),與為
4、其提供原材料、半成品或零部件的企業(yè)是一種所有關(guān)系。這就是人們所說的縱向一體化h 廠7 I J ? ! (Verticallntegration)管理模式。我國企業(yè)(特別是過去的國有企業(yè))一貫采取大而全、小而全的經(jīng)營方式,可以認(rèn)為是縱向一體化的一種表現(xiàn)形式。例如,許 多企業(yè)擁有從鑄造、毛坯準(zhǔn)備、零件加工、裝配、包裝、運(yùn)輸?shù)纫徽自O(shè)備、設(shè)施 及組織機(jī)構(gòu),但其構(gòu)成比例卻又是畸形的:受長期計劃經(jīng)濟(jì)的影響,其產(chǎn)品開發(fā)能 力和市場營銷能力都非常弱,但擁有龐大的加工體系。在產(chǎn)品開發(fā)、加工、市場營 銷三個基本環(huán)節(jié)上呈現(xiàn)出中間大、兩頭?。縬uot;腰鼓型。腰鼓型企業(yè)適合于計劃經(jīng) I /、護(hù)/濟(jì)體制,而在市場經(jīng)濟(jì)
5、環(huán)境下無法快速響應(yīng)用戶需求。當(dāng)前有些企業(yè)經(jīng)營不景氣, 并不是沒有生產(chǎn)能力,而是生產(chǎn)不出或不能快速生產(chǎn)出市場上需要的產(chǎn)品,喪失了 許多市場機(jī)遇。從生產(chǎn)計劃與控制機(jī)制看,企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)在不同的時期有不同的發(fā)展和變化。20世紀(jì)60年代以前,盛行的方法是通過確定經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量、安全庫存、訂貨點(diǎn),來保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性,但由于沒有注意獨(dú)立需求和相關(guān)需求的差別,采用這些方法并 未取得期望的成果。60年代中期,出現(xiàn)了物料需求計劃(MaterialRequireme ntsPla nning簡稱MRP),較好地解決了相關(guān)需求管理問題。此 后,人們就一直探求更好的制造組織和管理模式,出現(xiàn)了諸如制造資源計劃(Manu
6、facturingResourcesPlanning簡稱 MRPII)、準(zhǔn)時生產(chǎn)制(Just-in-Time,JIT)及 精細(xì)生產(chǎn)(LeanProduction)等新的生產(chǎn)方式。這些新的生產(chǎn)方式對提高企業(yè)整體效 益和在市場上的競爭能力確實(shí)做出了不可低估的貢獻(xiàn)。然而,進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來,消費(fèi)者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化,整個世界的經(jīng)濟(jì)活動也出現(xiàn)了全 球經(jīng)濟(jì)一體化特征,這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求,原有的管 理思想已不能完全滿足新的競爭形勢。以MRPII和JIT為例,這兩種生產(chǎn)方式都是只考慮企業(yè)內(nèi)部資源的利用問題,一切優(yōu)化工作均著眼于本企業(yè)的資源的最優(yōu)應(yīng)用。廠)丨J 7廠
7、一這種指導(dǎo)思想在即將進(jìn)入21世紀(jì)的市場環(huán)境中顯得有些不適應(yīng),因為在當(dāng)前這種市 場環(huán)境里,一切都要求能夠快速響應(yīng)用戶需求,而要達(dá)到這一目的,僅靠一個企業(yè) 所擁有的資源是不夠的。在這種情況下,人們自然會將資源延伸到企業(yè)以外的其他 地方,借助其他企業(yè)的資源達(dá)到快速響應(yīng)市場需求的目的,這已成為目前一個熱點(diǎn)。I、 I、尹、廣 F 二、企業(yè)管理模式變化的內(nèi)在因素;| -以上所介紹的企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變不是偶然的,這里面有其必然的變化規(guī)律。在20世紀(jì)的4060年代,企業(yè)處于相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中,這時的”縱向一體化模式是有效的。但是在90年代科技迅速發(fā)展、世界競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的形 勢下,縱向一體化
8、模式則暴露出種種缺陷。(1)增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)。不管是投資建新的工廠,還是用于其他公司的控股,都需 要企業(yè)自己籌集必要的資金。這一工作給企業(yè)帶來許多不利之處。首先,企業(yè)必須 花費(fèi)人力、物力設(shè)法在金融市場上籌集所需要的資金。其次,資金到位后,隨即進(jìn) 入項目建設(shè)周期(假設(shè)新建一個工廠)。為了盡快完成基本建設(shè)任務(wù),企業(yè)還要花 費(fèi)精力從事項目實(shí)施的監(jiān)管工作,這樣一來又消耗了大量的企業(yè)資源。由于項目有 一個建設(shè)周期,在此期間內(nèi)企業(yè)不僅不能安排生產(chǎn),而且還要按期償還借款利息。 顯而易見,用于項目基本建設(shè)的時間越長,企業(yè)背負(fù)的利息負(fù)擔(dān)越重。_ 叮 I .宀、r 小 / ;(2)承擔(dān)喪失市場時機(jī)的風(fēng)險。對于某些
9、新建項目來說,由于有一定的建設(shè)周期, 往往出現(xiàn)項目建成之日,也就是項目下馬之時的現(xiàn)象。市場機(jī)會早已在你的項目建 設(shè)過程中逝去。這樣的事例在我國很多。從選擇投資方向看,決策者當(dāng)時的決策可 能是正確的,但就是因為花在生產(chǎn)系統(tǒng)基本建設(shè)上的時間太長,等生產(chǎn)系統(tǒng)建成投I ;-產(chǎn)時,市場行情可能早已發(fā)生了變化,錯過了進(jìn)入市場的最佳時機(jī)而使企業(yè)遭致?lián)p 失。因此,項目建設(shè)周期越長,企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險越高。(3)迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動??v向一體化管理模式的企業(yè)實(shí)際上是大而 全、小而全的翻版,這種企業(yè)把產(chǎn)品設(shè)計、計劃、財務(wù)、會計、生產(chǎn)、人事、管 理信息、設(shè)備維修等工作看作本企業(yè)必不可少的業(yè)務(wù)工作,許多管理人員往
10、往花費(fèi)過多的時間、精力和資源去從事輔助性的管理工作。結(jié)果是,輔助性的管理工作沒 有抓起來,關(guān)鍵性業(yè)務(wù)也無法發(fā)揮出核心作用,不僅使企業(yè)失去了競爭特色,而且 增加了企業(yè)產(chǎn)品成本。例如,1996年,辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在密執(zhí)安特羅依的勞動力協(xié)會一 個顧問機(jī)構(gòu)指出,通用汽車公司死抱著縱向管理思想不放, 為它自己的公司生產(chǎn)70% 的零部件,而福特公司只有50%,克萊斯勒只有30%。他們指出,正是由于通用汽 車公司的頑固做法,它現(xiàn)在不得不經(jīng)受著多方面競爭的壓力。通用汽車公司因為生 產(chǎn)汽車零部件而耗去的勞動費(fèi)用高于其他兩個公司,每生產(chǎn)一個動力系統(tǒng),它比福 特公司多付出440美元,而比克萊斯勒公司多600美元,在市場競
11、爭中始終處于劣 勢。這種情況在國內(nèi)也經(jīng)常出現(xiàn)。例如,某機(jī)器制造廠為了解決自己單位富余人員 的就業(yè)問題,成立了一個附屬企業(yè),把原來委托供應(yīng)商生產(chǎn)的某種機(jī)床控制電器轉(zhuǎn) 而自己生產(chǎn)。由于缺乏技術(shù)和管理能力,不僅成本比外購的高,而且產(chǎn)品質(zhì)量低劣, 最后影響到整機(jī)產(chǎn)品的整體性能和質(zhì)量水平,一些老客戶紛紛撤出訂單,使企業(yè)蒙 受不必要的損失。_ l l;:- I.宀二八I jr 小 / ;(4)在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手。采用 ”縱向一體化”管理模式企業(yè)的 另一個問題是,它必須在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域直接與不同的競爭對手進(jìn)行競爭。例如,有 的制造商不僅生產(chǎn)產(chǎn)品,而且還擁有自己的運(yùn)輸公司。這樣一來,該企業(yè)不僅
12、要與 制造業(yè)的對手競爭,而且還要與運(yùn)輸業(yè)的對手競爭。在企業(yè)資源、精力、經(jīng)驗都十 分有限的情況下,四面出擊的結(jié)果是可想而知的。事實(shí)上,即使是 IBM這樣的大公 司,也不可能擁有所有業(yè)務(wù)活動所必需的才能。因此,從80年代末期起,IBM就不再進(jìn)行縱向發(fā)展,而是與其他企業(yè)建立廣泛的合作關(guān)系。例如,IBM與蘋果公司合作開發(fā)軟件,協(xié)助MCT聯(lián)營公司進(jìn)行計算機(jī)基本技術(shù)研究工作,與西門子公司合作 設(shè)計動態(tài)隨機(jī)存儲器等等。(5)增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險。如果整個行業(yè)不景氣,采用縱向一體化模式的企業(yè)不僅 會在最終用戶市場遭受損失,而且會在各個縱向發(fā)展的市場遭受損失。過去曾有這 樣一個例子,某味精廠為了保證原材料供應(yīng),自
13、己建了一個輔料廠。但后來味精市 場飽和,該廠生產(chǎn)的味精大部分沒有銷路。結(jié)果不僅味精廠遭受損失,與之配套的 輔料廠也舉步維艱。三、管理模式的發(fā)展實(shí)際上,人們很早就注意到了外部環(huán)境的變化對管理模式的影響問題,并從技術(shù)和 組織的角度采取了許多措施,提出了許多適應(yīng)競爭環(huán)境變化的有效方法。例如,已 在企業(yè)中得到較為廣泛應(yīng)用的產(chǎn)品設(shè)計 CAD/CAM、柔性制造系統(tǒng)(FMS)、計算機(jī) 集成制造系統(tǒng)(CIMS )、MRPII/ERP、JIT、精細(xì)生產(chǎn)等等,都可以認(rèn)為是為了提高 企業(yè)對用戶需求的有效響應(yīng)而采取的措施。歸納起來,管理模式的變化可分為兩個 大的階段。(一)基于單個企業(yè)的管理模式所謂基于單個企業(yè)的管理
14、模式,是指管理模式的設(shè)計以某一個企業(yè)的資源利用為核心,資源的概念僅局限于本企業(yè)。比較典型的管理模式有如下幾種形式。1成組技術(shù) 成組技術(shù)(GroupTechnology,GT)的概念始于20世紀(jì)50年代的前蘇聯(lián),由米特洛凡 諾夫首先提出。當(dāng)時稱為成組工藝,目的是解決零件品種多、批量小帶來的問題。他把結(jié)構(gòu)、工藝路線相似的零件構(gòu)成一個零件組,在零件組中選擇一個典型零件,并根據(jù)典型零件選擇配套的設(shè)備和工藝裝備,通過擴(kuò)大零件組的組批量來降低單件小批生產(chǎn)的成本。經(jīng)過德國、美國、英國、日本等國許多學(xué)者的研究和推廣應(yīng)用,后又與數(shù)控技術(shù)和計算機(jī)技術(shù)、生產(chǎn)管理、產(chǎn)品設(shè)計、資源配置等結(jié)合起來,將成 組的概念擴(kuò)展至生
15、產(chǎn)計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃及生產(chǎn)管理整個系統(tǒng),發(fā)展成為成組技術(shù)(GroupTech no logy)。 / |l jf f JXI* 1L , X. J-集成和連接概念不同。集成不是簡單地把兩個或多個單元連在一起,它是將原來沒 有聯(lián)系或聯(lián)系不緊密的單元組成為有一定功能的、緊密聯(lián)系的新系統(tǒng)。兩種或多種 功能的集成包含著兩種或多種功能之間的相互作用。集成是屬于系統(tǒng)工程中的系統(tǒng) 綜合、系統(tǒng)優(yōu)化范疇。CIMS的集成,從宏觀上看主要是以下五個方面:1-. I/(1) 系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境的集成主要是將不同的硬件設(shè)備、操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)、數(shù) 據(jù)庫管理系統(tǒng)、開發(fā)工具以及其他系統(tǒng)支撐軟件集成為一個系統(tǒng),形成一個統(tǒng)一的
16、高效協(xié)調(diào)運(yùn)行的應(yīng)用平臺,用戶可共享系統(tǒng)軟硬件資源。(2) 信息的集成從信息資源管理(InformationResourcesManagement,IRM)出發(fā),進(jìn)行全企業(yè)的數(shù)據(jù)總體規(guī)劃和與應(yīng)用分析,統(tǒng)一規(guī)劃設(shè)計建立數(shù)據(jù)庫系統(tǒng),使不同部門、不同專業(yè)、不同層次的人員,在信息資源方面達(dá)到高度共享。(3) 應(yīng)用功能的集成對工程設(shè)計領(lǐng)域而言,就是將決策支持系統(tǒng)( DSS)、計算機(jī) 管理信息系統(tǒng)(MIS)、計算機(jī)輔助工程(CAE)、計算機(jī)輔助設(shè)計(CAD)等應(yīng)用 系統(tǒng)融為一體,建成計算機(jī)集成工程設(shè)計系統(tǒng)。-I吩 IQ I j二(4)技術(shù)的集成開發(fā)建設(shè)面向行業(yè)應(yīng)用的計算機(jī)集成應(yīng)用系統(tǒng)是多種高技術(shù)的綜合 運(yùn)用
17、。例如進(jìn)行系統(tǒng)分析設(shè)計時,必然要運(yùn)用系統(tǒng)工程理論以及某種系統(tǒng)開發(fā)方法 論(如結(jié)構(gòu)化方法、信息工程方法、面向?qū)ο蠓椒ǖ鹊龋┳髦笇?dǎo)。又如網(wǎng)絡(luò)通信技 術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)、多媒體技術(shù)、可視化技術(shù)、并行工程與計算機(jī)支持的協(xié)同工作、 人工智能與優(yōu)化技術(shù)以及工程設(shè)計理論與技術(shù)和管理科學(xué)等等,需要多方面的高級 技術(shù)人員參加和有關(guān)專家學(xué)者的技術(shù)咨詢。 I I /、 * . I/ /(5)人和組織的集成首先,要開發(fā)建設(shè)集成應(yīng)用系統(tǒng),高層領(lǐng)導(dǎo)必須親自介入,加 強(qiáng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。其次,隨著集成應(yīng)用系統(tǒng)規(guī)劃、分析、設(shè)計和實(shí)施的逐步完成,必須 促進(jìn)管理機(jī)制的變化,使之真正達(dá)到管理機(jī)構(gòu)和生產(chǎn)組織的現(xiàn)代化和科學(xué)化。最后, 對集成應(yīng)用系
18、統(tǒng)的每一個管理者和使用者而言,都要有系統(tǒng)集成的明確觀念,每一 個人都將在系統(tǒng)的控制下進(jìn)行工作,每個人的工作任務(wù)能否正確實(shí)時地完成,也將 影響系統(tǒng)的維護(hù)和運(yùn)行。CIMS的出現(xiàn),把企業(yè)競爭力建設(shè)推進(jìn)到一個更高的階段。通過實(shí)施CIMS,可以使企業(yè)在快速響應(yīng)用戶需求方面又提高了一個檔次。以上幾種方法的共同特點(diǎn),首先是以一個企業(yè)的資源為主,所考慮的都是本企業(yè)制 造資源的安排問題。正如我們曾討論過的,在當(dāng)前市場競爭環(huán)境下,僅靠一個企業(yè) 的資源難以使市場上的用戶得到滿意的服務(wù),自己也難以獲得理想的效益。其次, 由于只站在單個企業(yè)的角度考慮問題,對企業(yè)間的合作沒有提高到戰(zhàn)略高度來認(rèn)識, I 有時甚至把企業(yè)間的
19、協(xié)作看作是不得已的辦法。i r、1l (二)基于擴(kuò)展企業(yè)的管理模式80年代后期,美國意識到了必須奪回在制造業(yè)上的優(yōu)勢,才能保持在國際上的領(lǐng)先地位。于是他們就向日本學(xué)習(xí)精細(xì)生產(chǎn)方式,并力圖在美國企業(yè)中實(shí)施。但是由于文化背景和各種社會條件的差別,其效果總是不盡人意。1991年美國國會提出要為國防部擬定一個較長期的制造技術(shù)規(guī)劃,要能同時體現(xiàn)工業(yè)界和國防部的共同利益。 于是,委托里海大學(xué)的艾科卡研究所編寫了一份 21世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略的報告。里 海大學(xué)邀請了國防部、工業(yè)界和學(xué)術(shù)界的代表,建立了以13家大公司為核心的、有100多家公司參加的聯(lián)合研究組。前后耗資 50萬美元,花費(fèi)了 7500多人時,分析研
20、究了美國工業(yè)界近期的400多篇優(yōu)秀報告,提出了 敏捷制造”(AgileMa nufacturi ng, AM )的概念,描繪了一幅在2006年以前實(shí)現(xiàn)敏捷制造模式的圖畫。該報告的結(jié)論性意見是:全球性的競爭使得市場變化太快,單個企業(yè)依靠自己的資 源進(jìn)行自我調(diào)整的速度趕不上市場變化的速度。為了解決這個影響企業(yè)生存和發(fā)展 的世界性問題,報告提出了以虛擬企業(yè)(VirtualEnterprise,VE)或動態(tài)聯(lián)盟為基礎(chǔ) 的敏捷制造模式。提出敏捷制造是一次戰(zhàn)略高度的變革。敏捷制造面對的是全球化 激烈競爭的買方市場,采用可以快速重構(gòu)的生產(chǎn)單元構(gòu)成的扁平組織結(jié)構(gòu),以充分 自治的、分布式的協(xié)同工作代替金字塔式的
21、多層管理結(jié)構(gòu),注重發(fā)揮人的創(chuàng)造性, 變企業(yè)之間你死我活的競爭關(guān)系為既有競爭、又有合作的”共贏”(Win-win )關(guān)系。敏捷制造強(qiáng)調(diào)基于互聯(lián)網(wǎng)的信息開放、共享和集成。ff ” J| i , j*1 I、1l 進(jìn)入90年代不久,美國就提出了基于敏捷制造的虛擬企業(yè)概念。虛擬企業(yè)是一種新 的指導(dǎo)思想,如何具體付諸實(shí)施則還沒有確定的模式,正在此時興起的供應(yīng)鏈管理:-; I ;-模式從這個方面滿足了實(shí)現(xiàn)敏捷制造所尋找的具體途徑的要求。- I/四、供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展有鑒于縱向一體化”管理模式的種種弊端,從80年代后期開始,國際上越來越多的 企業(yè)放棄了這種經(jīng)營模式,隨之的是”橫向一體化(Horizo
22、ntallntegration)思想的興 起,即利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場需求,本企業(yè)只抓最核心的東西:產(chǎn)品方向和市場。至于生產(chǎn),只抓關(guān)鍵零部件的制造,甚至全部委托其他企業(yè)加工。例如, 福特汽車公司的Festiva車就是由美國人設(shè)計,在日本的馬自達(dá)生產(chǎn)發(fā)動機(jī),由韓國 的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配,最后再在美國市場上銷售。制造商把零部件生產(chǎn)和 整車裝配都放在了企業(yè)外部,這樣做的目的是利用其他企業(yè)的資源促使產(chǎn)品快速上 馬,避免自己投資帶來的基建周期長等問題,贏得產(chǎn)品在低成本、高質(zhì)量、早上市 諸方面的競爭優(yōu)勢。橫向一體化形成了一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷商的貫穿所 有企業(yè)的鏈。由于相鄰節(jié)點(diǎn)企業(yè)表現(xiàn)出
23、一種需求與供應(yīng)的關(guān)系,當(dāng)把所有相鄰企業(yè)依此連接起來,便形成了供應(yīng)鏈(SupplyCha in )。町 I .宀I jh 廠 JI;7 ;這條鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)必須達(dá)到同步、協(xié)調(diào)運(yùn)行,才有可能使鏈上的所有企業(yè)都能受益。于是便產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement簡稱SCM)這一新的經(jīng)營 與運(yùn)作模式(關(guān)于供應(yīng)鏈管理的詳細(xì)內(nèi)容見本書第2章)。 根據(jù)美國的A.T.Kearney咨詢公司的研究,企業(yè)應(yīng)該將供應(yīng)職能提高到戰(zhàn)略層次的高 f. - I 護(hù)【廣 / /度來認(rèn)識,才有助于降低成本、提高投資回報。創(chuàng)造供應(yīng)優(yōu)勢取決于建立一個采購 的戰(zhàn)略地位。企業(yè)和供應(yīng)商伙伴形成一個共同的產(chǎn)品開發(fā)小組
24、?;锇槌蓡T從共享信 息上升到共享思想,決定如何和在哪里生產(chǎn)零部件或產(chǎn)品,或者如何重新定義使雙 方獲益的服務(wù)。所有企業(yè)一起研究和確定哪些活動能給用戶帶來最大的價值,而不 是像過去那樣由一個企業(yè)設(shè)計和制造一個產(chǎn)品上絕大部分零件。比較研究發(fā)現(xiàn),美 國廠商普遍采用”縱向一體化”模式進(jìn)行管理,而日本廠商更多采用”橫向一體化”。美 日兩國企業(yè)的這種管理模式的選擇,與他們的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)有著密切聯(lián)系。美國企業(yè)生 產(chǎn)一輛汽車,購價的45%由企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造,55%由外部企業(yè)生產(chǎn)制造。然而,日 本廠商生產(chǎn)一輛汽車中,只有 25%的購價由企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造,外包的比例很大。這也許在某種程度上說明美國汽車缺乏競爭力的原因。
25、在美國,隨著勞動力成本上升,已有越來越多的公司經(jīng)理人員選擇了外包(Outsourcing)策略。據(jù)1996年的統(tǒng)計,美國工業(yè)當(dāng)年有1000多億美元的外包業(yè) 務(wù),如圖1-3所示。業(yè)務(wù)外包的主要原因如圖1-4所示。從圖1-4可以看出,實(shí)施業(yè) 務(wù)外包策略的最主要原因是為了控制和降低成本、提高公司的核心業(yè)務(wù)能力和積蓄 形成世界級企業(yè)的能量??偠灾?,就是為了在新的競爭環(huán)境中提高企業(yè)的競爭能 力。由此可見,敏捷制造和供應(yīng)鏈管理的概念都是把企業(yè)資源的范疇從過去單個企孑廠? 11 7; _ .7*業(yè)擴(kuò)大到整個社會,使企業(yè)之間為了共同的市場利益而結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,因為這個聯(lián) 盟要”解決的往往是具體顧客的特殊需要(至少有別于其他顧客),例如,供應(yīng)商就 需要與
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