關(guān)于公司內(nèi)部市場化的方案

1、關(guān)于公司內(nèi)部市場化的方案文件編號：2020年4月關(guān)于公司內(nèi)部市場化的方案版本號： a 修改號： 1 頁次： 1.0編制：會簽：審核：批準(zhǔn): 發(fā)布日期：實施日期： 關(guān)于推行內(nèi)部市場化的方案 內(nèi)部市場化是在企業(yè)內(nèi)部引入市場與價格機制，通過劃分內(nèi)部市場主體、制定價格體系、統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算等載體，將企業(yè)部門個人利益緊密聯(lián)系，從而達(dá)到調(diào)動員工積極性，降低成本，提高效益的目的。內(nèi)部市場化管理模式既吸收了全面預(yù)算管理理念、又融合了精細(xì)化管理思想，可以進(jìn)一步提高成本管理質(zhì)量，優(yōu)化人力資源組合，提高工作效率。一、內(nèi)部市場化管理是企業(yè)降本增效的有效途徑（一）內(nèi)部市場化管理是基于內(nèi)部市場的全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理在企業(yè)

2、成本管理中的作用非常重要，全面預(yù)算管理可以提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力，有效的規(guī)避企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，并為企業(yè)成本考核提供依據(jù)。實施內(nèi)部市場化管理中關(guān)鍵一環(huán)就是價格測算（其實質(zhì)就是“三定”：定員、定額和定量）。定員是薪酬分配的基礎(chǔ)，是按勞分配、多勞多得的依據(jù)；定額是工資、材料費、電費、修理費等既定生產(chǎn)成本控制的預(yù)算分解，部分指標(biāo)可以精細(xì)分解到班組或個人；定量是勞務(wù)量（生產(chǎn)量或服務(wù)量）的任務(wù)分解。內(nèi)部市場化管理與預(yù)算管理的目標(biāo)相同，都是通過市場機制激活各生產(chǎn)要素、通過價格機制降低企業(yè)成本；二者不同點主要是市場化重分權(quán)、重自主性，而全面預(yù)算重控制、重集中。 內(nèi)部市場化管理的結(jié)算方式鏈?zhǔn)浇Y(jié)算，它是全面預(yù)算管理

3、的貫徹實施。企業(yè)內(nèi)部實行鏈?zhǔn)浇Y(jié)算，通過內(nèi)部關(guān)聯(lián)方根據(jù)測算價格，結(jié)合交易產(chǎn)品及服務(wù)量，衡量價值，這一過程正是將企業(yè)的預(yù)算全面落實到日常生產(chǎn)活動中，于最小單位保證預(yù)算的執(zhí)行與落實。 將內(nèi)部市場化與全面預(yù)算管理相結(jié)合，使預(yù)算的執(zhí)行通過內(nèi)部市場價格體系、結(jié)算體系、分配體系、仲裁體系等實現(xiàn)，使預(yù)算執(zhí)行結(jié)果直接體現(xiàn)為市場主體的收支，計入其薪酬分配，既體現(xiàn)了預(yù)算的事前、事中、事后的全程控制思想，又體現(xiàn)了內(nèi)部市場化分權(quán)管理思想下責(zé)權(quán)利主體下移、價值鏈延伸、作業(yè)及崗位價值增值的思想。（二）內(nèi)部市場化管理是基于內(nèi)部市場的精細(xì)化管理所謂精細(xì)化，就是從崗位做起，從員工的工作行為抓起，細(xì)化崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、考核標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)

4、準(zhǔn)，力求提高員工的素質(zhì)，規(guī)范員工的操作標(biāo)準(zhǔn)和操作行為，全面提升企業(yè)的管理水平。內(nèi)部市場化管理與精細(xì)化管理是相通的。精細(xì)化管理的思想精髓就是要精干隊伍、細(xì)分工序、細(xì)化指標(biāo)、精確工作等，內(nèi)部市場化管理也必須要劃分市場主體、明確上道工序與下道工序的勞務(wù)關(guān)系（服務(wù)、交易產(chǎn)品）、分解定額指標(biāo)、以量化指標(biāo)考評工作的數(shù)量和質(zhì)量。在物業(yè)管理中，體現(xiàn)在內(nèi)部市場化中：一個項目，都要根據(jù)招標(biāo)文件，精確測算每一道人工費、材料費、設(shè)施設(shè)備使用費等， 并配備詳細(xì)的工作要求。這解決了以前員工不計成本、憑經(jīng)驗干活的粗放式管理現(xiàn)象，同時通過關(guān)鍵要素的細(xì)節(jié)管理，解決了安全生產(chǎn)中的隱患問題。 全面預(yù)算管理是內(nèi)部市場化價格測算的基礎(chǔ)

5、，精細(xì)化管理是推進(jìn)內(nèi)部市場化發(fā)展的“助力器”。在運作結(jié)算中，根據(jù)“收入-支出=工資”會計原理，工資與收入成正比關(guān)系、與支出成反比關(guān)系，員工要想提高勞動報酬，就必須增加勞務(wù)量、降低支出消耗，體現(xiàn)了“多勞多得”和“省下的就是多掙的”的認(rèn)識，這必然促使員工人人成本核算主體，主動節(jié)約消耗，從而由下至上的整體推進(jìn)企業(yè)成本管理工作。內(nèi)部市場化管理的目的，對企業(yè)而言就是“降耗提效”，作為一種創(chuàng)新的管理模式，越是在企業(yè)困難時期越要增強創(chuàng)新動力，積極發(fā)揮其作用?，F(xiàn)在我們公司是通過公開招標(biāo)進(jìn)入，那就意味著利潤薄、風(fēng)險大，為有效應(yīng)對經(jīng)營危機，我們要強抓內(nèi)部市場化建設(shè)，通過內(nèi)部市場經(jīng)濟(jì)杠桿有效激發(fā)崗位潛能，促進(jìn)減人、

6、提效、降耗，確保經(jīng)營目標(biāo)的完成。二、內(nèi)部市場化管理是優(yōu)化人力資源配置的可行模式目前我們公司內(nèi)部還存在“大鍋飯”思想，部分員工有“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的思想，員工的工作積極性、創(chuàng)造性難以調(diào)動，同時部分部門負(fù)責(zé)人也有“多要人企業(yè)會多發(fā)工資”的想法，即使人員充足也會強調(diào)片面理由跟企業(yè)要人。內(nèi)部市場化管理有一個很重要的原則就是在合理定員的基 礎(chǔ)上“增人不增資、減人不減資”。工資與人數(shù)成反比關(guān)系，人多錢就少，人少錢不少。這樣一來，主動要人的聲音逐漸消失，促使單位自己主動想辦法、找出路，比如：（1）優(yōu)化配置，內(nèi)部人員合理流動，有條件的崗位實行流動式管理、部分崗位實行承包制；（2）鼓勵實行“一崗

7、多能”，待遇上給予傾斜；（3）管理流程再造，做好勞動力優(yōu)化組合，管理層次設(shè)置，科學(xué)劃分管理職責(zé)，提高工作效率等，這些措施都在一定程度上解決了人員不足的問題。 三、推進(jìn)內(nèi)部市場化管理需要把握好的幾個問題1、統(tǒng)一思想，形成共識。以往許多工作大家都干慣了、習(xí)慣了，時間一長大家認(rèn)識上會形成認(rèn)識的“慣性”和“惰性”，對新事物的接受度、認(rèn)同度也低。內(nèi)部市場化管理模式涉及到企業(yè)的方方面面，涉及到管控模式的變革何業(yè)務(wù)流程的整合，涉及員工的切身利益，往往剛開始運行時，部分人員包括部門負(fù)責(zé)人可能帶有抵觸情緒，不愿為之，不推不動，等等看看。因此首先要著重解決大家思想上的認(rèn)識。企業(yè)為什么要開展市場化建設(shè)開展市場化建設(shè)

8、有何作用對于這樣的問題，在市場化建設(shè)起步之前全公司必須形成統(tǒng)一的認(rèn)識。內(nèi)部市場化管理不僅能促進(jìn)人、財、物的合理配置，能有效地降低消耗，而且是不斷提高經(jīng)營管理水平的有效途徑。2、依托信息化，提高運行效率。內(nèi)部市場化的結(jié)算流程復(fù)雜，涉及到部門與部門之間、內(nèi)部工序之間、崗位人員之間，包括材料市場、人力市場、服務(wù)市場等的結(jié)算，其數(shù)據(jù)量很大，如 果單純依靠手工操作，耗時耗力，因此這就需要依托信息化，開發(fā)模塊，有針對性的解決遇到的問題，提高運行效率，為加快實施內(nèi)部市場化管理提供技術(shù)支撐。 3、要讓員工心中要有一本“明白賬”。要做到這一步就必須“月清月結(jié)”、“班清班結(jié)”，及時公布員工的勞動成果，讓員工自己能

9、算出當(dāng)班能掙多少錢，只有這樣員工干活才能體現(xiàn)價值、增強動力。為此，內(nèi)部市場化工作要延伸到四級市場即個人，突出工作質(zhì)量、勞務(wù)量大小與班組、個人收入的關(guān)聯(lián)性，提高員工的工作積極性，打破勞動密集型崗位集體作業(yè)而帶來的“吃大鍋飯”習(xí)慣，各單位對班組、班組對個人可根據(jù)不同條件制定一系列的計量或計分工作標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此作為收入分配依據(jù)，而且當(dāng)班班組、個人的勞動量或分值，以及為什么扣分都一一記錄在冊，班清班結(jié)，當(dāng)天收入多少員工自己心里就有一本明白帳，漸漸員工就會真正樹立“只有多干活、干好活才能多掙錢”的認(rèn)識。4、要在不斷總結(jié)中提高。內(nèi)部市場化工作是一項復(fù)雜性工程，不能急于求成，要有針對性的分析解決問題，甚至要敢于

10、否定自己；要多出去走走，開闊思路，多學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)經(jīng)驗，總結(jié)別人的亮點，不能照搬照抄，要因地制宜的吸收引進(jìn)本單位的內(nèi)部市場化工作中，在實際工作中不斷學(xué)習(xí)、總結(jié)提高。方案：根據(jù)以上的思路，結(jié)合我公司的現(xiàn)狀，力求把項目成本控制在責(zé)任成本范圍內(nèi)，達(dá)到單位與員工雙贏的目的，在物業(yè)行業(yè)的微利 時代使公司不斷發(fā)展壯大。也使項目有目標(biāo)可循，明確項目責(zé)任與利益的關(guān)系，增加項目的責(zé)任心與動力，對項目效益管理的好壞作出明確的獎罰措施，特制定本辦法。 一個原則：堅持“費用包干、調(diào)劑使用、節(jié)約獎勵”的原則一個體系：公司-項目部，公司作為利潤中心嚴(yán)格按責(zé)任預(yù)算成本管理辦法向項目部收取責(zé)任利潤；項目部作為成本中心應(yīng)嚴(yán)格按責(zé)

11、任預(yù)算成本管理辦法控制成本支出。兩個掛鉤：項目上交款與責(zé)任預(yù)算成本承包額掛鉤；項目員工收入與責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況掛鉤。兩個劃清：1、劃清經(jīng)營（責(zé)任）利潤與項目管理利潤的概念，經(jīng)營利潤=凈中標(biāo)額責(zé)任預(yù)算成本額；項目管理利潤=責(zé)任預(yù)算成本額項目支出總額2、劃清項目責(zé)任工資與效益工資，責(zé)任工資在責(zé)任預(yù)算成本管理承包費中開列；效益工資從項目管理利潤分成中支出。兩個不準(zhǔn)：未下達(dá)責(zé)任預(yù)算不準(zhǔn)收取上交款；項目部未開展責(zé)任成本管理，未進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動分析（成本核算）的不準(zhǔn)發(fā)放責(zé)任工資，項目部責(zé)任工資必須報公司領(lǐng)導(dǎo)簽字后方可發(fā)放（效益工資由公司兌現(xiàn)）。三個統(tǒng)一：統(tǒng)一預(yù)算工資標(biāo)準(zhǔn)；統(tǒng)一項目部管理人員費用包干標(biāo)準(zhǔn)；統(tǒng)一責(zé)

12、任預(yù)算編制辦法。五項制度：外部勞務(wù)錄用制度；采購制度；方案的逐級優(yōu)化 和人員數(shù)量逐級控制制度；責(zé)任預(yù)算動態(tài)調(diào)整制度；督察考核獎懲制度。 本辦法是按“算、包、管、兌現(xiàn)”的基本思路進(jìn)行操作，算即編制項目責(zé)任成本預(yù)算；包即項目承包，公司與項目經(jīng)理簽訂項目承包合同；管即公司對項目責(zé)任預(yù)算成本執(zhí)行情況進(jìn)行全過程跟蹤考核及審批項目工程分包和審查分包結(jié)算；兌現(xiàn)即工程決算（項目與公司財務(wù)部）完成，根據(jù)項目承包合同對項目進(jìn)行獎罰兌現(xiàn)。項目部費用預(yù)算的編制程序和方法1、項目部費用預(yù)算的編制方法，統(tǒng)一采用列表法。即項目部在一定時間內(nèi)，所支出的費用總和，通過明細(xì)表的形式表現(xiàn)出來的一種方法。選定列表后，對報表內(nèi)的每項金

13、額都必須附有計算內(nèi)容，包括單價和數(shù)量，由多個子項明細(xì)內(nèi)容計算列出。子項下還有明細(xì)內(nèi)容的，應(yīng)分別計算明細(xì)內(nèi)容。直到最基本構(gòu)成單位。2、項目部費用預(yù)算編制程序。首先由項目經(jīng)理組織項目部成員，根據(jù)項目部機構(gòu)設(shè)置、人員構(gòu)成、臨建設(shè)施、辦公生活用品配備、辦公用品和水電燃料消耗、通信費、協(xié)調(diào)費、生活補貼等制定出預(yù)算草案，列出其明細(xì)內(nèi)容并計算出金額。3、項目經(jīng)理在組織完成預(yù)算明細(xì)內(nèi)容后，經(jīng)項目主管領(lǐng)導(dǎo)審核，報公司預(yù)算管理委員會組織審查。4、預(yù)算管理委員會召集財務(wù)、人資、工程、辦公室等部門進(jìn)行核定，核定意見經(jīng)主管經(jīng)營副經(jīng)理審核，報公司經(jīng)理批準(zhǔn)后，正式 批復(fù)下達(dá)項目部費用預(yù)算。 5、項目部費用預(yù)算不能確定的項目和金額列入一事一批。核定預(yù)算時，要嚴(yán)格控制“一事一批”項目，日常的、可控的不得納入“一事一批”管理。費用預(yù)算內(nèi)容1、費用預(yù)算的明細(xì)內(nèi)容詳見項目部費用預(yù)算表。2、項目部均應(yīng)按費用預(yù)算表明細(xì)內(nèi)容編報。不能滿足需要時，可增加明細(xì)內(nèi)容。項目部費用預(yù)算明細(xì)及其編審依據(jù)說明詳見。費用預(yù)算的執(zhí)行和考核1、項目部接到公司批準(zhǔn)下達(dá)的項目部費用預(yù)算后，要把相關(guān)指標(biāo)分解落實到責(zé)任人，加強預(yù)算費用的過程控制，切實把費用支出控制在預(yù)算指標(biāo)之內(nèi)。2、在公司批準(zhǔn)下達(dá)的項目部費用預(yù)算內(nèi)，由公司指定的項目主管領(lǐng)導(dǎo)掌握審批項目部的日