決策管理的游戲規(guī)則

1、決策管理的游戲規(guī)則決策管理的游戲規(guī)則7 / 13決策是一個很少被人注意，但是對于每位管理者來說卻又是十分重要的因素。實際上， 決策管理的重要性比我們已經(jīng)認識到的還要大。 由于某些原因，多數(shù)管理者很少把公司的成功或失敗歸結為決策制定的原因，更不會歸結為決策管理的原因。看清自己腳下的陷阱決策是一個很少被人注意，但是對于每位管理者來說卻又是十分重要的因素。實際上，決策管理 的重要性比我們已經(jīng)認識到的還要大。由于某些原因，多數(shù)管理者很少把公司的成功或失敗歸結為決 策制定的原因，更不會歸結為決策管理的原因。但是，如果公司在市場上表現(xiàn)特別差，我們很可能會 問： “他們?yōu)槭裁礇]有做出可以避免這些災難的決策？

2、 ”答案是公司領導者沒能很好地進行決策管理， 或者他們甚至沒有想到公司是如何決策的。而決策問題是一個古老的問題，長久以來人們用各種方法來研究決策問題，但是我們對決策問題 的研究大都集中在決策者做出了什么決策以及這個決策產(chǎn)生了什么樣的效果。 我們往往對于決策的結 果傾注了過多的感情，這本身無可厚非，因為決策結果直接影響到了我們的切身利益。但是我們必須 同時關注決策的整個過程，因為只有合理的決策過程才能協(xié)助我們制定出有效的決策，才能讓我們取 得滿意的結果。對于中國企業(yè)家來說， 執(zhí)行是重要的， 但比執(zhí)行更重要的是決策， 因為決策的失誤有時是致命的。 決策的失敗通常是因為決策的時候人們沒有跨越?jīng)Q策的陷

3、阱，而要跨越?jīng)Q策陷阱，首先就必須了解這 些陷阱。如果沒有弄清這些陷阱，決策者往往就會重復同樣的錯誤的決策過程，也就會遭受更多拙劣 決策造成的痛苦。因此，如何規(guī)避決策的陷阱，是擺在每個決策者面前的現(xiàn)實而嚴峻的問題。也許， 你是一位老板，已經(jīng)對決策的陷阱思考了很久很久；也許，你只是一名普普通通的員工，對決策的陷 阱還知之甚少；也許，你是剛剛畢業(yè)的大學生，正在為職業(yè)的選擇猶豫不決；但不管怎樣，讓我們共 同看清自己腳下的陷阱搭便車 ”行為比附定位決策管理的游戲規(guī)則比附定位是品牌定位的一種形式。意思是以競爭者品牌為參照物，比附競爭者定位，使自己的品 牌與領先品牌發(fā)生一定的比附性關系，提升自身品牌的價值與

4、知名度。比附定位適合在三種情況下使用： 第一，競爭對手是市場領導者， 實力雄厚， 無法正面與之競爭。第二，競爭對手已樹立了穩(wěn)固的形象，依附競爭者，可以傳遞與之相關的信息。第三，當消費者無法定量感知某些產(chǎn)品的價值和質量的時候，他們則關心這個產(chǎn)品同某一特定競 爭者比會怎么樣。當寶潔在中國市場上大舉進攻的時候，各方面的功夫都已經(jīng)做足，如果高露潔硬拼出一個屬于自 己的通道，形成獨特的標識，必須全方位趕超寶潔，那確實是一件非常劃不來的事。于是高露潔索性 向寶潔“借光”，在廣告策略和營銷設計上把 “模仿寶潔 ”進行到底。早在1995年，面對高露潔已經(jīng)占領牙膏大部分市場的態(tài)勢，寶潔的佳潔士推出第一支含氟牙膏

5、， 氟從此被發(fā)現(xiàn)是能防止蛀牙的最新物質。 一靠研發(fā)， 二靠寶潔的推廣能力， 三靠美國牙醫(yī)協(xié)會的認定。 隨著蛀牙的減少，佳潔士的市場份額開始下降。于是，寶潔開始 “扔掉 ”防蛀產(chǎn)品轉而生產(chǎn)以清新口氣 為特色的新產(chǎn)品 高露潔的機會來了。高露潔沒有 “扔掉”自己的“傳統(tǒng)業(yè)務 ”，反而在本土和世界范 圍其它新興市場上加緊了傳統(tǒng)產(chǎn)品的推廣。 這個回合下來， 特別是在中國市場上， 高露潔贏了個滿貫。在中國，很多人不知道，高露潔并不是寶潔的一個子品牌。高露潔模仿寶潔看起來是很自然的。 模仿寶潔， 在近乎于“亂碼”的意義上對受眾進行傳播， 這種“超級捆綁 ”所帶來的，是使行業(yè)蛋糕做大， 是高露潔以逸待勞的杰作

6、，給它帶來的效益是空前的。反思就像故事中的小豬。在特殊的情況下會有利于弱者的決策。小豬躺著大豬跑豬圈子里有兩頭豬。一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有個踏板，每踩一下，在遠離踏板的豬圈 的另一邊的投食口就會掉下少許食物。如果有一只豬去踩踏板，另一豬就有機會吃到另一邊掉下來的 食物。當小豬踩動踏板時，大豬會在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物。若是大豬踩動了踏板則 還有機會在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，吃到另一半殘羹。那么，兩只豬各會采取什么樣的策 略。答案是：小豬將選擇 “搭便車 ”的策略。也就是舒舒服服地等在食槽邊，而大豬則為一點殘羹不知 疲勞地奔忙于踏板和食槽之間?？梢园迅呗稘嵖醋魇切∝i，

7、把寶潔看作是大豬，只不過大豬因為努力掌握著主動權，也有其不少 的食物，只是小豬在決策方面利用這些空隙找到了很好的生存和發(fā)展空間。決策管理的游戲規(guī)則堅持有勝算的冒險 活捉獅子一個農(nóng)夫住在森林的邊緣，他有一所宏偉的住宅，院子很大，還有一道高高的圍墻。有一天，農(nóng)夫家的院子里突然竄進了一頭獅子，農(nóng)夫見了，十分高興，趕快關上院子的大門，因 為他想活捉獅子。獅子在圍墻里跑來跑去怎么也找不到出口，氣得暴跳如雷，向羊圈吼叫著沖出去。結果，一群羊 全被咬死。獅子仿佛還不解氣似的，跑到牛欄，撲向一頭奶牛。農(nóng)夫慌忙躲進屋子里，目睹院子里所發(fā)生的一切，嚇得魂飛魄散，慌忙叫人去拉開院子的大門放 獅子出去。獅子終于跑走了

8、，但院子里卻慘不忍睹。農(nóng)夫抱著頭，獨自蹲在院子里，長吁短嘆感慨不已。他輕輕地自言自語道： “唉，我也真是的， 怎么會心血來潮，妄想將一只平時遠遠看到就會嚇得轉身跑的野獸關起來呢！ ”在做出決策時先要看看自己有沒有能力。企業(yè)的意義更多在于指引人們有目標地做事，而不是人 們能擁有的東西。反思在現(xiàn)代管理中， 必然會碰上類似于 “送上門的獅子 ”這樣的機遇， 作為一個決策者， 你須明確的是， 適時冒險是必要的，但在絕大多數(shù)情況下，堅持有勝算再動手才是明智的選擇。就如建立企業(yè)的核心競爭能力是管理者最重要的任務之一，也是吸引投資最關鍵的籌碼之一。所 謂核心競爭能力是指企業(yè)的市場競爭能力，說白了就是企業(yè)掙錢

9、的能力，而且，是你有別人沒有，或 是別人在某一段時間不會有的能力。道理說起來很簡單，但現(xiàn)實中經(jīng)常不能被管理者們正確理解，最常見的就是把技術上的優(yōu)勢錯當 成企業(yè)競爭優(yōu)勢。我相信每一個管理者都會有支撐自己創(chuàng)業(yè)的獨特之處，而且多數(shù)是技術上有獨特之 處。他們總會自覺不自覺地認為，企業(yè)有先進的技術，客戶就一定會買他們的產(chǎn)品，所以，他們的商 業(yè)計劃書中很少涉及怎么用先進的技術來設計符合用戶需求的產(chǎn)品、 如何銷售自己的產(chǎn)品和如何保持 自己的技術領先地位等等。先進技術只是核心競爭能力的組成部分，并不能保證企業(yè)可以形成核心競爭能力。如果企業(yè)沒有 用先進的技術設計、制造出符合用戶需求的產(chǎn)品的能力，產(chǎn)品就銷售不出去

10、，自然沒有競爭力；有了 先進的技術而沒有采用與之相適應的營銷策略和方法，無法占領市場，企業(yè)也不會有競爭力；不能保 持技術的持續(xù)領先，或者很快能被其它技術所替代，同樣不能形成競爭能力；此外，如果你的技術一 旦公布于世就很容易被人 （復制） ，那也沒辦法形成企業(yè)競爭能力。形成企業(yè)的核心競爭能力，需要管理者保持清醒的頭腦，分析自己的特長與不足，還要能審時度 勢，及時地引入建立核心競爭能力所需要的其它資源。承認自己的不足、放棄一些利益換取企業(yè)的競決策管理的游戲規(guī)則爭能力，這對企業(yè)管理者來說有時是相當痛苦的，但為了企業(yè)的成功，必要的犧牲是值得的萬燕科技就是一個典型的案例，它是中國第一臺的開發(fā)者。它的失敗

11、盡管有很多原因，但最重要 的是幾位創(chuàng)業(yè)者過分計較股權分配問題而沒能引入更有實力的投資者，減緩了自己的發(fā)展進度，沒能 給后來者樹立起進入門檻，最終走向失敗。銥星公司的技術在當時可謂相當先進，但他們過分樂觀地 估計了自己的技術優(yōu)勢，沒能預計到他們所設想的技術應用，在很多場合都能被所替代。有能力的人很多，但真正適合你的并不多。適時的決定 ?？颂m定律?？颂m定律 沒有必要作出決定時，就有必要不作決定。一般在活躍的市場經(jīng)濟中，各個企業(yè)的經(jīng)營者都會面臨大量的市場機會，至少表面看起來是這樣 的。但這種機會到底是機會還是陷阱，沒有人知道。經(jīng)營者不知道應該保持現(xiàn)狀還是繼續(xù)進取。其實 經(jīng)營者可以通過對面前的機會進行

12、篩選，去掉不符合條件的選擇，看是否有合適的選擇留下來，就知 道自己當前處于什么狀況下，是應該作出選擇還是保持現(xiàn)狀。對于一個企業(yè)的決策者來說，這一點非常重要。因為我們不得不經(jīng)常面對許多突如其來的狀況， 如果事前沒有預料，遇事又手忙腳亂，就很可能作出錯誤的決定。美國以生產(chǎn)兒童玩具聞名的吉爾伯特公司就曾遭遇這種狼狽的局面。吉爾伯特公司的強項是生產(chǎn)科技型的兒童玩具，譬如電動玩具、玩具顯微鏡和化學玩具等。盡管 公司的規(guī)模不算最大，但每年的銷售額卻十分可觀。公司生產(chǎn)的飛行牌火車和積木玩具曾經(jīng)使一代又 一代的美國兒童為之著迷。進入20世紀60年代以后，電視作為一種全新的傳播媒體改變了過去人們的接受習慣。借助

13、電視廣 告，許多新型玩具如呼啦圈、蝙蝠車以及拼圖魔方等在一夜之間風靡全國。這種促銷手段，盡管收費 不菲，但帶來的收益甚是可觀。久負盛名的吉爾伯特公司對于玩具市場的這種變化反應遲鈍， 他們依舊注重過去的那種郵寄目錄 以及櫥窗陳列的促銷方式。 對于新開張的自選式超級市場和廉價折扣店， 吉爾伯特公司更是嗤之以鼻，決策管理的游戲規(guī)則不屑一顧。等到 1961年底，公司的年銷售額開始滑坡。這時，公司犯了一個更加嚴重的錯誤，就是將公司52%的股權以 400萬美元的價格賣給杰克。杰克把銷售的滑坡歸結于廣告力度的不夠和產(chǎn)品的老化，于是他在組織人員設計新產(chǎn)品的同時， 將銷售人員也增加了 5%。事實證明杰克的決定是

14、錯誤的，因為他將增加的宣傳費用全都用在了傳統(tǒng)媒 體上，而新產(chǎn)品的開發(fā)也完全超出了公司的能力范圍。杰克將公司有限的資金平均地投放到新開發(fā)的 15種產(chǎn)品上，結果導致資金的大量積壓和成本的不斷增加。更讓人不解的是，吉爾伯特所開發(fā)的新產(chǎn) 品，實際上是前幾年就已經(jīng)風行市面的玩具，吉爾伯特只是在步人后塵而已，毫無新的創(chuàng)意。第二年 的財務報表顯示，公司不僅沒有走出低谷，反而越陷越深，全年累計虧損。自此之后，吉爾伯特公司 幾經(jīng)換將，也采取了不少自救措施，但都收效甚微，最終走上了破產(chǎn)的道路。有三個人要被關進監(jiān)獄三年， 監(jiān)獄長給他們三個一人一個要求。 美國人愛抽雪茄， 要了三箱雪茄。 法國人最浪漫，要一個美麗的女

15、子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一 個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道： “給我火，給我火！ ”原來他忘了要火了。接 著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三 個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說： “這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但 沒有停頓，反而增長了 200，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！ ”這個故事告訴我們， 什么樣的選擇決定什么樣的生活。 今天的生活是由三年前我們的選擇決定的， 而今天我們的選擇將決定我們三年后的生活。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更 好的創(chuàng)造自

16、己的將來。戲中的同花順理論戲中的同花順理論 決策的藝術游接到公司李總的電話之后，我猶豫了很久。李總是我的好友，自然不便推脫。但公司的現(xiàn)狀確 實很棘手，組織結構、管理制度、人力資源、市場營銷問題一大堆，我該從何入手呢？因為與公司接觸過幾次，對公司的情況有一定的了解，我知道公司決策層的做法竟是鄧小平在改革之初說過的 一句話： “摸著石頭過河。 ”于是老總摸石頭，員工們也摸石頭，手忙腳亂卻摸不著石頭。所以，我提 議必須首先改變操作層面上的混亂狀態(tài)。我們來做個游戲，拿出一疊撲克牌 （牌面上有各種漂亮的圖案），把公司員工分成兩組，請 A組每 人從中選取自以為最好看的兩張；請 B組每人選取兩張紅桃，并對點

17、數(shù)作了明確的要求。最后，請兩 組人員把牌亮出來。于是，出現(xiàn)了下面的結果：A組：黑桃2、方塊A、黑桃8、梅花Q紅桃3決策管理的游戲規(guī)則B組：紅桃A、紅桃K 紅桃Q 紅桃J、紅桃10大家發(fā)現(xiàn)問題了嗎 ?我們來看：兩組的結果是完全不同的，A組是一副雜牌，B組卻是一手紅桃同花順。為什么會這樣呢？這是因為，對于A組我沒有明確的指令，所以 A組的人都是按照各自不同的審美觀念來選牌。我們 不必評判他們的選擇孰優(yōu)孰劣，但很顯然，他們每個人的做法都是一種個人行為。個人行為與個人行 為混合在一起叫什么？這叫 烏合之眾”。再看看B組，清一色的同花順，這才是組織行為。世有三亡，以邪攻正者亡，以逆管理者能拿一副雜牌去打

18、敗對手的同花順嗎？當然不能。所謂 攻順者亡，以亂攻治者亡您所處的公司有這些跡象嗎？如果公司處于 A組狀態(tài)，這不是員工的過錯，而是決策層有問題。如果你想要得到一副同花順，必須達到兩個條件：第一，決策層一定要思路清晰；第二，要給員工發(fā)出明確的指令。否則，員工們就會茫然失措、自行其是，就像剛才的游戲一樣，形成一手雜牌警惕聯(lián)合 “陷阱無論是強強聯(lián)合還是強弱組合都要警惕 “陷阱” ，事先對其風險性進行評估和預測。強弱聯(lián)合是產(chǎn)生更強者的必經(jīng)過程，從某種意義上講是產(chǎn)生強強聯(lián)合主體的基礎?？绲赜虻膹姀?聯(lián)合障礙仍然十分嚴重。我國企業(yè)的發(fā)展狀況參差不齊，處于同一地域、同一行業(yè)或產(chǎn)業(yè)的強勢企業(yè) 數(shù)量有限，因而更多

19、情況下強強并購面臨的是跨地域的聯(lián)合，并購異地弱勢企業(yè)往往會得到當?shù)卣?的大力支持，而跨地域并購優(yōu)勢企業(yè)卻面臨著當?shù)卣c政策、管理、文化等多方面的障礙因素，這 些障礙因素嚴重阻礙了跨地域優(yōu)勢企業(yè)間的強強聯(lián)合。就像獵豹和獅子的聯(lián)合。 獵豹和獅子的合作獵豹和獅子為了能夠更容易地捕獲食物，決定共同合作。因為獵豹有速度，能夠更方便地尋找食 物，而獅子有力量，能更有效地捕捉食物，二者結合在一起，就有不同凡響的作用。為了以示誠意， 它們還締結了聯(lián)盟條約。果然，它們很快就捕到了許多肥美的食物，按照原先的約定，由獅子來實施分配方案。傲慢的獅 子這時壓根不將合作伙伴看在眼中，它毫不客氣地將食物分成三份，說：“

20、第一份應該歸我，因為我是百獸之王；第二份也應歸我，這是我們合作我所應得的；至于第三份嘛，我們可以公平競爭，不過 你是聰明人，你應該知道，要是你不趕緊滾開，把它讓給我，恐怕就要大禍臨頭，成為我的第四份晚 餐了。 ”決策管理的游戲規(guī)則結果可以想象，獅子把合作伙伴 獵豹趕跑了，只是從此以后它再也很難找到肥美的食物了。許多企業(yè)激勵約束機制尚未形成，企業(yè)家的報酬普遍偏低，控制權收益成為主要的激勵機制，在 市場體制不完善和治理結構不完善的情況下，管理者的行為往往偏離所有者利益最大化的要求，即使 強強聯(lián)合會對企業(yè)有益處， 但由于威脅到管理者的控制權收益， 也會人為加大強強聯(lián)合的難度。 相反， 強弱聯(lián)合似乎更

21、容易些，因為弱者與強者的明顯差異，也就不容易產(chǎn)生分歧。兔子的導師一只兔子坐在山洞的洞口打字。這時，跑來一只老狐貍。狐貍張牙舞爪地跳到它的面前： “我要吃了你！可憐的兔子！ ”兔子鎮(zhèn)定自如地說： “別忙，等我 把學士論文打完！ ”狐貍很奇怪： “什么學士論文？ ”“我的論文是兔子為什么比狐貍更強大。 ”兔子一本正經(jīng)地說。狐貍大笑起來： “這太可笑了，太可笑了！你怎么會比我強大？ ”兔子仍然一本正經(jīng)地說： “不信？那你就跟我來，我證明給你看。 ”它把狐貍領進山洞，于是，狐 貍再也沒有出來。兔子繼續(xù)在洞口打字。一只狼跳到它的面前： “我要吃了你！可憐的兔子！ ”兔子說： “別忙，讓 我把學士論文打完

22、！題目是兔子為什么比狼更強大。 ”狼大笑起來： “哈哈哈！你怎么敢說自己比我強大！這是我聽到的最好笑的笑話！ ”“不信？我可以證明！ ”于是，兔子領著狼走進山洞，狼再也沒有出來。兔子繼續(xù)在洞口把它的論文打完，然后拿著論文走進山洞，交給一只打著飽嗝的獅子。論文的標 題是什么并不重要，論文的內容也不重要，而重要的是：論文的導師是誰。反思兔子一般在與狐貍和狼的較量中都處于劣勢，由于與獅子這一強大的靠山合作，扭轉局面，處于 上風地位，充分體現(xiàn)了在激烈的競爭中，弱者與強者聯(lián)盟的好處。但不管是強弱聯(lián)合還是強強聯(lián)合都要提防風險。力量弱小者與力量強大者合作并不是沒有風險。 在實際情況中，弱者一般處于不利位置，

23、有可能被強者兼并或并購。因此，在合作的前期必須對所冒 風險進行細致評估和預測。九十年代初，以寶潔為首的外資品牌大舉進攻國內，中國日化的很多企業(yè)選擇了合資的道路。一 時間，眾多品牌紛紛與外資合并。這場合資運動中，本土品牌合資的初衷似乎都一樣：借更多的錢， 做更大的事，拓展更大的市場份額，而選擇的方式竟也出奇的一致：都是將自有品牌與設備轉讓給外 資，都是在合資公司里占據(jù)不到一半的股份。就這樣，郎有情，妾有意，轟轟烈烈的合資正式拉開了決策管理的游戲規(guī)則序幕。繼 “浪奇”率先與寶潔合資，北方老大 “熊貓”也投懷送抱，而 “海鷗”、“桂林 ”等則成為漢高旗下 之兵。寶潔公司把 “熊貓 ”洗衣粉收購到手后

24、，并沒有延續(xù)原有熊貓品牌的權力之杖，使其成為合資公司 的賺錢品牌，而是開始了游離與分化熊貓品牌權力的過程，從而為自身旗下的洗衣粉品牌的權力擴張 鋪平道路。好在市場形勢又發(fā)生了變化。合資中較為活躍的外資洗衣粉（以“汰漬”、“奧妙”為代表 ）在廣告、促銷上的用力漸漸減弱。事實上，外資洗衣粉一直未在中國市場有好的盈利趨向，反而由于堅持高價 位，市場份額不斷下降，這使消費者漸漸轉向購買價格低廉的國有品牌。正因為此，外資才決定把目 標重新鎖定在高利潤的洗化用品市場上，主攻洗發(fā)水等，對洗衣粉基本保持自然銷售狀態(tài)，已有放棄 之勢。然而，當 “熊貓 ”等回來的時候，市場形勢已經(jīng)今非昔比了。元氣大傷的 “熊貓”

25、，要想重振當年雄 風，顯然也非易事。執(zhí)行決策 格林斯特定理格瑞斯特定理杰出的策略必須加上杰出的執(zhí)行才能奏效。這是個越來越強調創(chuàng)意策略的年代，普遍的看法是：平庸就令人厭煩，平庸只能引人走向失敗， 平庸的策略是最大的錯誤。聰明的商人能認識到這一點，并盡量地避免平庸?？墒遣呗缘慕艹霾⒉荒?保證完全的勝出，其中很重要的一點就是需要能與之匹配的杰出的執(zhí)行。執(zhí)行力到底有多重要？滿街 的咖啡店，惟有星巴克一枝獨秀；都是做，惟有戴爾獨占鰲頭；同時做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業(yè) 榜首。造成這些不同的原因則是各個企業(yè)的執(zhí)行力的差異，那些在激烈競爭中能夠最終勝出的企業(yè)無 疑都是具有很強的執(zhí)行力的。像通用電氣、微軟、戴

26、爾等就是如此，他們的成功皆與其杰出的執(zhí)行 能力有著直接的關系。歸結到一句簡單的話：組織要創(chuàng)造價值、實現(xiàn)利潤，都要靠付諸執(zhí)行的行動。 沒有杰出的執(zhí)行，再好的策略也只是空談。一家企業(yè)的成功， 30靠戰(zhàn)略， 40靠執(zhí)行力，另外 30呢？當然就是運氣。運氣無法教，但戰(zhàn) 略和執(zhí)行力可以言傳。執(zhí)行力到底重不重要？大家看到滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨秀；同是做，惟有戴爾獨占鰲8 / 13決策管理的游戲規(guī)則 頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首。各家便利商店和咖啡店戰(zhàn)略大致雷同，但績效卻大不 相同，道理何在？關鍵是在于執(zhí)行力！當然許多企業(yè)的成功能歸功于戰(zhàn)略創(chuàng)新、新的經(jīng)營模式，創(chuàng)造 出和競爭對手之間的差距

27、，但如果執(zhí)行力不夠，一定會被模仿者追上。和競爭者的差距就在于執(zhí)行力 的高低。國外靠執(zhí)行力最成功的例子是沃爾瑪。百貨業(yè)在美國早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，按照傳統(tǒng)觀點，那應該 是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。但沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃頓開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點一滴拉大和競爭者之間 的差距。例如光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3的凈利潤相比，真是貢獻可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。除此之外，沃爾瑪還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低 價商品，還有全國衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)的管理資訊系統(tǒng)等等，沃爾瑪便以這些看似平淡無奇的管理手法，創(chuàng)造出 全球最大的百貨公司。在過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，成功之道無他，

28、惟執(zhí)行 力而已。在國內，這十多年來高科技業(yè)風起云涌，經(jīng)歷了許多驚人的轉折。在網(wǎng)絡泡沫的高峰期，許多人 靠著一個未經(jīng)驗證的創(chuàng)意和以高超的演說技巧天馬行空描繪的遠景，組成公司，籌得巨資，然后以燒 錢為經(jīng)營本質， 卻不去創(chuàng)造利潤， 不去執(zhí)行計劃。 而企業(yè)不求利潤、 只求燒錢的理論是不能夠長久的， 只有創(chuàng)意、沒有執(zhí)行更不能使公司長久生存。不要忽視執(zhí)行層面中的細節(jié)一個決策方案是否能取得預期效果，執(zhí)行過程中的細節(jié)是重中之重。這是就還原創(chuàng)意和實現(xiàn)創(chuàng)意 的過程而言。如果從一個營銷活動的推行來說，細節(jié)的意義更遠大于創(chuàng)意，尤其是當一個方案在全國 多個區(qū)域同時展開時，如果執(zhí)行不力，細節(jié)失控，很可能最終面目全非。而每

29、一個疏忽，都可能“一票否決 ”整體的成功。某洗化企業(yè)提出了終端制勝的口號，對各區(qū)域市場下令要搶占終端，并對終端的大小、規(guī)模進行 了嚴格的規(guī)定。但由于對商品陳列方面的細節(jié)要求不夠細致科學，并缺乏指導與監(jiān)督，各區(qū)域市場在 執(zhí)行中大打折扣，只是草率地按照大小、規(guī)模的要求完成任務，而陳列的位置、視線沒有考慮消費者 的購物路線，日常維護也沒有到位，結果導致終端效果與競爭品牌相比大大失分。在執(zhí)行環(huán)節(jié)中，不僅要細致到位，而且也要注重執(zhí)行過程中的創(chuàng)新與突破。這種執(zhí)行環(huán)節(jié)的創(chuàng)新 雖然與整體營銷方案的創(chuàng)新相比比較細微， 但細微之處更能顯現(xiàn)效果。 如在某城市 “感冒季節(jié) ”的時候， 各品牌感冒藥都在各個終端藥店派駐

30、了促銷員。某藥業(yè)公司派駐促銷員，而且在執(zhí)行層面更有突破， 領先其他品牌一步。當穿著整齊、佩戴統(tǒng)一?；?、具備豐富產(chǎn)品知識及促銷技巧的300名醫(yī)科女大學生出現(xiàn)在各個終端藥店的時候，立刻把別的品牌的促銷員比了下去。由于終端促銷的優(yōu)勢，加之其他 促銷手段與廣告策略的得力，當年苦甘沖劑的銷量位居第一位。2000年雪印公司是日本最大的乳品企業(yè)，它的食品生產(chǎn)設備是按導航食品要求設計的，但只因為 一位員工錯把沒有洗凈消毒的一個器皿送入生產(chǎn)工藝流程，結果造成日本上萬人中毒入院搶救，成為 日本史無前例的中毒事件，導致工廠全部停產(chǎn)，用戶強烈不滿，當即造成110億日元的巨額損失，總經(jīng)理辭職，并在各大報作全版道歉廣告，

31、但要恢復名譽要10年之久。問題出在一個員工的一個行為細節(jié)上，這就是 “1%的失誤，導致 100%的失??！ ”反思只有好的決策，而沒有良好的執(zhí)行力，就好比紙上談兵。當年，在中國足球針對是否請洋教練而決策管理的游戲規(guī)則產(chǎn)生爭議時，有一種聲音引人關注：中國球員連傳球、帶球、搶斷、射門都做不好，請來洋教頭有什 么用？決策執(zhí)行力的意義也在于此。不應該忘記，球是一腳一腳踢出來的。當每一腳球都趨于完善的 時候，想不贏都難。而失敗，往往是一腳臭球導致的。等待第十二只火雞保持良好的心態(tài) 等待第十二只火雞有個人布置了一個捉火雞的陷阱，他在一個大箱子的里面和外面撒了玉米。大箱子有一道門，門 上系了一根繩子。他抓著繩

32、子的另一端躲在一旁，只等火雞進入箱子，他就拉扯繩子，把門關上。一天，有十二只火雞進入箱子，不巧其中一只溜了出來，他想等再有十二只火雞的時候，又有兩 只火雞跑了出來，而他想等箱子里有了十一只火雞，再拉繩子，可是在他等待的時候，又有三只火雞 溜出來了最后，箱子里一只火雞也沒有了。反思我們總是等待最好的結果再行動，有十一只等十二只，就這么白白地浪費了許多眼前的機會。在 充滿誘惑的世界里， 眼前的機會稍縱就逝， 要權衡利弊， 及時做出最適當?shù)臎Q策， 如果在已造成損失， 而情況還未惡化時，仍然盲目堅守，很可能導致最后無法挽回損失。歷史上，因為當斷不斷而反受其亂的例子很多見。比如，三國時期的袁紹集團，雖然

33、曾經(jīng)謀士如 云，戰(zhàn)將如雨，但是由于袁紹的 “多謀少決 ”，官渡一戰(zhàn)，卻敗于曹操之手?！岸嘀\少決 ”，是缺乏主見，缺少判斷能力，不能及時正確地決策的表現(xiàn)，這對一個統(tǒng)帥或決策人 物來說，是最致命的弱點。袁紹手下謀士如云，這是一個極為有利的條件，但一到?jīng)Q策時，眾謀士各抒己見，他就失去了主 心骨，不分良莠，不知取舍，優(yōu)柔寡斷。比如在百馬之戰(zhàn)中，袁紹聽說有一位赤臉長須使大刀的勇將斬了他的大將顏良后大怒，謀士沮授 乘機建議他及時除去劉備。此時袁紹指著劉備說： “汝弟斬吾大將，汝必通謀，留爾何用 ! ”說著就要推劉備出去斬首。決策管理的游戲規(guī)則劉備從容地說： “天下同貌者不少，豈赤面長須之人，即為關某也?明

34、公何不鑒之 ?”袁紹聽后，馬上改變了主意，反而責怪沮授： “誤聽汝言，險殺好人。 ”遂仍請玄德上賬坐，議報 顏良之仇。接著，關羽又殺了大將文丑。郭圖、申配入見袁紹說： “今番又是關某殺了文丑，劉備佯推不知。 ”袁紹聽后大罵： “大耳賊 !焉敢如此 ! ”命令將劉備拿下斬首。劉備又辯道： “曹操素忌備，今知備在明公處，恐備助公，故特使云長誅殺二將。公知必怒。此借公之手以殺劉備也。愿明公思之。 ”袁紹聽后，反過來責備郭圖、申配等人： “玄德之言是也。汝等幾使我受害賢之名。 ”袁紹兩次欲殺劉備，而劉備都化險為夷，從中可看出劉備的機敏和袁紹出爾反爾、多謀少決、謀 而不斷。俗話說，機不可失，時不我待。面

35、對良機，應該當機立斷，果敢地、及時地作出有利于自我的決如何及時地抓住良機呢 ? 這就需要決策者具有果斷的素質。所謂果斷，是指把經(jīng)過認真思考的決策迅速明確地表達出來。果斷，說明了決策者思維專一、反 應敏銳， 對信息的吸收和消化， 對經(jīng)驗的綜合和運用， 對未來的估計和推測， 都能在較短時間內完成， 并形成明確的指令。要做到這一點， 決策者必須有迅速作出判斷和選擇的能力； 有敢于對事情后果負責的勇氣和魄力。 前瞻后顧，怕這怕那，畏畏縮縮， “一停、二看、三通過 ”的人，不可能成為一個好的決策者。因為，“看”和“停”的實質是 “慢半拍”的行為，在“看”和“停”的過程中，時代在前進，情況在變化， 在“等

36、”的過程中，可能會產(chǎn)生更多更大的風險，成功的勝算就會大打折扣了。美國有一家著名的管理公司曾經(jīng)對頗有管理成效的37家公司進行過一番調查，結果表明，獲得成功有 8個條件，其中最重要的一條就是行動要果斷，辦事要有魄力。的確如此，如果領導者猶豫不決，模棱兩可，就無法動員部下、無法得到群眾全力支持。只有自 己堅定，才能使別人堅定。只有自己充滿必勝的信念，才能使部下和你共同奮斗。然而，果斷決不是草率，更不是魯莽。草率和魯莽是愚昧無知和粗心大意的伴生物，而果斷則是 對信息作了充分加工，作出十分迅速準確的反應，是 “短、平、快 ”式的深思熟慮。草率和魯莽與果斷 是格格不入的。商場如戰(zhàn)場，商戰(zhàn)驚心動魄，同樣需要

37、當機立斷，否則，只會貽誤商機，最終一無所 獲。1973年，金利來公司剛成立三年，香港由于世界經(jīng)濟的不景氣也出現(xiàn)了嚴重的不景氣。由于投資決策管理的游戲規(guī)則減少，消費乏力，市場疲軟，各大百貨公司都紛紛減少進貨，逼迫領帶行情跌落，許多廠家都采用大 降價的手法急于將領帶出手。一時間，香港市場上價格雪崩，廠商紛紛叫苦不迭。面對這種困難局面，金利來有兩種選擇：第一，跟隨潮流， 降低售價， 通過出讓一部分利潤來保住市場占有率， 但這樣做容易給人一種 利來產(chǎn)品也不可靠 ”的印象。 ”第二，保持原價不變，寧肯丟掉部分市場，也絕不丟掉 “金利來品位高 ”的牌子。曾憲梓權衡利弊，果斷地決定走后一步棋。于是，他利用市場疲軟的機會，廉價租來各大百貨公司的柜臺，派人去設專柜推銷自己的產(chǎn)品。 他利用對手進貨減少，品種不齊全之機，增加花色品