（修）9-1企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)踐問題分析——以M房地產(chǎn)企業(yè)為例doc

1、企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)踐問題分析摘 要全面預(yù)算管理是一種較佳的管理模式，因?yàn)槿骖A(yù)算管理具有預(yù)算的基本功能，即以數(shù)量關(guān)系表示企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的資源需求，而且能夠彌補(bǔ)了傳統(tǒng)預(yù)算的缺陷，是一種具有戰(zhàn)略概念導(dǎo)向的綜合管理工具，具有科學(xué)性系統(tǒng)性全面性的特點(diǎn)。房地產(chǎn)行業(yè)是我國的支柱產(chǎn)業(yè)之一，故而本文中以房地產(chǎn)企業(yè)為例，對其全面預(yù)算管理問題進(jìn)行探究。文章首先概述了研究背景、意義、方法等；其次對全面預(yù)算管理的概念及特征以及相應(yīng)的理論進(jìn)行了概述；再次以m房地產(chǎn)企業(yè)為例對其全面預(yù)算管理問題進(jìn)行了分析，并指出其全面預(yù)算管理中存在的問題，包括沒有做到全過程控制、沒有做到全方位編制以及片面追求嚴(yán)格的預(yù)算控制模式；最后

2、提出了房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理水平提升的措施。以期加速房地產(chǎn)企業(yè)健康轉(zhuǎn)型，降低運(yùn)營成本，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)其可持續(xù)發(fā)展。關(guān)鍵詞：房企產(chǎn)企業(yè) 全面預(yù)算管理 制度構(gòu)建abstractwith the rapid economic development and increasingly fierce market competition, all walks of life have explored new management models to meet the needs of survival and development. comprehensive budget man

3、agement is a better management model, because the overall budget management has the basic function of the budget, that is, to represent the resource requirements of all aspects of the companys production and management in a quantitative relationship, but to make up for the defects of the traditional

4、 budget, it is a strategic concept. guided integrated management tools have the characteristics of scientific, systematic, and comprehensive. the real estate industry is one of chinas pillar industries. therefore, in this article, real estate companies are taken as an example to explore the issue of

5、 comprehensive budget management. the article firstly summarizes the research background, significance, methods, etc.; secondly, it outlines the concept and characteristics of comprehensive budget management and the corresponding theory; once again takes the m real estate company as an example to an

6、alyze its comprehensive budget management issues and points out its comprehensiveness. problems in budget management; finally, the measures for improving the overall budget management of real estate companies are proposed. with a view to accelerating the healthy transformation of real estate compani

7、es, reducing operating costs, optimizing resource allocation, achieving strategic goals and promoting sustainable development.key words:housing enterprises total budget management system construction目錄摘要1abstract2一、緒論1（一）研究背景及意義1（二）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀11.國外研究現(xiàn)狀12.國內(nèi)研究現(xiàn)狀2（三）研究內(nèi)容及方法2二、概念界定及相關(guān)理論3（一）全面預(yù)算管理的概念及特征3（二）

8、全面預(yù)算管理的模式3（三）全面預(yù)算管理的編制方法與程序4三、m房地產(chǎn)企業(yè)推行全面預(yù)算管理概況分析6（一）m房地產(chǎn)企業(yè)概況6（二）m房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀61.預(yù)算控制組織體系62.授權(quán)審批制度73.預(yù)算管理的內(nèi)容74.預(yù)算編制的程度7（三）m房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理分析8（四）m房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題81.沒有做到全過程控制82.沒有做到全方位編制93.片面追求嚴(yán)格的預(yù)算控制模式9四、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理水平提升的措施10（一）構(gòu)建恰當(dāng)?shù)慕M織體系10（二）優(yōu)化全面預(yù)算管理的制度體系11（三）構(gòu)建新型的全面預(yù)算管理循環(huán)體系121.全面預(yù)算計劃與編制系統(tǒng)132.全面預(yù)算執(zhí)行與控制系統(tǒng)1

9、33.全面預(yù)算管理考核評估系統(tǒng)13結(jié)語16參考文獻(xiàn)17致謝18一、緒論（一）研究背景及意義全面預(yù)算管理，是公司開展內(nèi)部管理最為主要的一個辦法，其對當(dāng)前公司發(fā)展有著十分重要的作用。這一方法主要將公司生產(chǎn)運(yùn)營當(dāng)作主要目標(biāo)，借助于預(yù)算的編訂、調(diào)節(jié)、審核、實(shí)施和考核，讓領(lǐng)導(dǎo)者可以更好的對公司進(jìn)行管理，從而實(shí)現(xiàn)公司運(yùn)營目標(biāo)。隨著市場體制的進(jìn)一步完善，企業(yè)為了積極迎合現(xiàn)階段不斷更新的市場條件，以持續(xù)的優(yōu)勢地位存在在市場當(dāng)中，就務(wù)必讓成本管理工作保持兩方面效果：一是足夠規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)；二是變通性十足。借助預(yù)算途徑，企業(yè)可以施加影響力在生產(chǎn)環(huán)節(jié)及經(jīng)營過程中，發(fā)揮策略效力引導(dǎo)工作落實(shí)?，F(xiàn)如今中國境內(nèi)迎來了高度發(fā)展的

10、新態(tài)勢，這種經(jīng)濟(jì)走向讓企業(yè)必須拿出看家本領(lǐng)求得生存與拓展。而世貿(mào)后本土領(lǐng)域更加開放，面對來自世界各國的競爭對手，這種關(guān)于競爭優(yōu)勢的訴求尤其強(qiáng)烈。怎樣從結(jié)構(gòu)更龐雜、作用更強(qiáng)大的市場背景下游刃有余，是考驗(yàn)本土企業(yè)的首要任務(wù)，這些企業(yè)必須盡快實(shí)現(xiàn)升級，讓管理工作變得現(xiàn)代化，以此滿足新時代對企業(yè)運(yùn)作的期許。與此同時，我國擁有數(shù)額龐大的房地產(chǎn)企業(yè)，這些企業(yè)在國家政策的推動之下以及自身發(fā)展的需求之下已經(jīng)開始采取措施來進(jìn)行預(yù)算管理，不過受限于主客觀原因，全面預(yù)算管理中仍然存在部分問題。比如注重短期利益忽視長期目標(biāo)等，所以本文對該問題進(jìn)行探究，以期促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。（二）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀哈羅德比爾克曼

11、（2010）在實(shí)踐的發(fā)展預(yù)算概述與研究視角中提到，預(yù)算可以分為兩類，一類是預(yù)測，另一類是標(biāo)準(zhǔn)。格倫a韋爾什（2010）在戰(zhàn)略規(guī)劃過程的基礎(chǔ)中提到，商業(yè)預(yù)算是一項計劃。它涵蓋未來某段時間內(nèi)的所有業(yè)務(wù)流程，是一個公司的高層管理人員和各部門對整個公司的目標(biāo)，戰(zhàn)略和計劃。戴維奧利（2012）在決策與控制會計中認(rèn)為全面預(yù)算管理能夠?qū)⑺械念A(yù)算都同意的進(jìn)行合理集中整合。根據(jù)以上資料，我們可以了解到開展企業(yè)全面預(yù)算管理對企業(yè)的生存和發(fā)展都有著及其重要的意義。它可以控制企業(yè)成本費(fèi)用的支出，降低成本消耗，提高企業(yè)的經(jīng)營效益，使企業(yè)盡可能早的發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險。從而，采取相應(yīng)措施，規(guī)避和化解風(fēng)險。張秋梅，李露（201

12、7）在erp環(huán)境下企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用探究中提到，在erp系統(tǒng)環(huán)境下實(shí)施全面預(yù)算管理,可以按時科學(xué)處置全面預(yù)算中發(fā)生的問題，便于全面的達(dá)成全面預(yù)算管理的目標(biāo)。文開桔（2017）在現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及完善措施的若干思考中提到，全面預(yù)算管理,就是進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)的預(yù)算管理范圍,讓公司預(yù)算管理有更多的內(nèi)容,進(jìn)而完成公司目標(biāo)的狀態(tài)，然而公司內(nèi)部預(yù)算管理，依舊會出現(xiàn)大量的問題，這就需要我們?nèi)シ治鎏接懀⑻岢龊侠淼慕ㄗh。張慧(2017)在全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)操作中的難點(diǎn)及對策探析中指出預(yù)算管理在公司內(nèi)部的管理作用非常明顯，他不光反應(yīng)了企業(yè)的財務(wù)狀況，更是反映了企業(yè)的方方面面，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)最開始制定的既定

13、目標(biāo)。劉志娟（2017）在房地產(chǎn)企業(yè)資金預(yù)算管理解析中提到，隨著我國經(jīng)濟(jì)水平的飛速發(fā)展,我國各大企業(yè)均呈現(xiàn)出顯著的發(fā)展趨勢,與此同時也受到諸多挑戰(zhàn)。舒文泉（2013）在對我國企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的探討指出執(zhí)行全面預(yù)算管理,提高公司全面預(yù)算管理能力，重新培訓(xùn)企業(yè)員工讓他們適應(yīng)新方法，并加強(qiáng)籌，有利于我國企業(yè)完善和實(shí)施全面預(yù)算管理。（三）研究內(nèi)容及方法本文是對房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理進(jìn)行的探究，文章主要采用文獻(xiàn)資料法以及案例分析法進(jìn)行探究。通過查閱學(xué)校圖書館中的資料與互聯(lián)網(wǎng)搜多獲取信息，收集整合近年來國內(nèi)國外有關(guān)全面預(yù)算管理的理論專著、政策法規(guī)以及一些專家學(xué)者看法，全面的收集資料，為本文的研究提供

14、理論基礎(chǔ)。同時以m企業(yè)為例，進(jìn)行概述，使文章更具說服力。二、概念界定及相關(guān)理論（一）全面預(yù)算管理的概念及特征2002年財務(wù)機(jī)構(gòu)在關(guān)于企業(yè)實(shí)行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見里將全面預(yù)算管理解釋成：“通過預(yù)算對公司內(nèi)部各個機(jī)構(gòu)的各個財務(wù)以及非財務(wù)資源給予劃分、審核與掌控，從而更為高效的組織與調(diào)節(jié)公司的生產(chǎn)運(yùn)營活動，實(shí)現(xiàn)已定運(yùn)營目標(biāo)?！北划?dāng)作是一種現(xiàn)代化的管理辦法，其有著較為顯著的特征，主要展現(xiàn)在效益型、主動性、市場適應(yīng)性與綜合性。細(xì)化討論起來，全面預(yù)算管理滲透了很多戰(zhàn)略管理智慧，借助這類思維、手段的支持和指導(dǎo)，企業(yè)更容易對宏觀方案進(jìn)行執(zhí)行。這種預(yù)算制定期間，必須完整考慮到企業(yè)戰(zhàn)略方案設(shè)計內(nèi)容，兩種工作可以

15、說是同步開展的，而整體上預(yù)算工作需要圍繞戰(zhàn)略做出相應(yīng)調(diào)整，使其導(dǎo)向同戰(zhàn)略中的設(shè)計方向保持一致。預(yù)算中需要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)非財務(wù)類評估工作，以健全內(nèi)部程序管理為前提，這一預(yù)算編制還必須迎合企業(yè)價值水平，同樣地，程序設(shè)置也應(yīng)以具體企業(yè)價值為前提做出安排。需要讓預(yù)算部分的盈利貢獻(xiàn)有所增長，并且依托戰(zhàn)略方案做出預(yù)算跟進(jìn)改良，更容易讓企業(yè)獲得新資源、機(jī)遇，迅速同市場盈利空間相投，在第一時間內(nèi)規(guī)避相應(yīng)風(fēng)險。再者，全面預(yù)算管理提供的分配建議，都以綜合分支機(jī)構(gòu)資源需求為前提，致力于資源利用升級。企業(yè)始終在花費(fèi)資源的過程中實(shí)現(xiàn)收益，這種系統(tǒng)特征使得資源利用效果將產(chǎn)生極大影響力。各工作人員都必須重視這一影響，發(fā)揮主動性規(guī)

16、避浪費(fèi)現(xiàn)象，使所有資源都真正服務(wù)于戰(zhàn)略達(dá)成、機(jī)遇捕捉方面，形成更強(qiáng)大的支持力。全面預(yù)算管理依托戰(zhàn)略框架完成跟進(jìn)管理，屬于新興管理手段，可令管理層及時覺察隱患問題，爭取時間處理風(fēng)險項，加速風(fēng)險消融速率，并讓管理工作更進(jìn)一步，收獲更理想的效果。（二）全面預(yù)算管理的模式各個種類的公司，因?yàn)樽陨戆l(fā)展等不同，因此使用的預(yù)算管理形式也是有著很大差異。同一企業(yè)在不同發(fā)展階段，根據(jù)本企業(yè)戰(zhàn)略取向、經(jīng)營模式等因素的不同，在管理方式的選擇上也會有所差別，全面預(yù)算管理作為一種重要的管理手段，也不例外。目前可以將其劃分成下面四種模式：其一，以資本預(yù)算為核心，該模式主要側(cè)重于對資金支出的掌控，最適用于急需多量投資決策的

17、企業(yè)，或者處于新產(chǎn)品開發(fā)期的企業(yè)。其二，以銷售預(yù)算為核心，這類預(yù)算管理的核心就是使用預(yù)算法去實(shí)施營銷目標(biāo)，從而讓公司商品可以實(shí)現(xiàn)迅速占據(jù)市場。該種模式適合處在市場成長期的企業(yè)。其三，以成本預(yù)算為核心這種模式以成本控制為中心。在這種模式下，成本因素的變化會直接影響企業(yè)收益能力的大小。該模式較適合正處市場成熟期的企業(yè)。其四，以現(xiàn)金流量為核心，這種方式主要是需要利用現(xiàn)金進(jìn)行預(yù)算，其是公司運(yùn)營管理最為主要的部分，是保障公司發(fā)展的重要基礎(chǔ)，因此這類形式基本上能夠適合任何開展全面預(yù)算管理的公司。（三）全面預(yù)算管理的編制方法與程序在編制預(yù)算的過程中，如果編制的方法導(dǎo)致預(yù)算的準(zhǔn)確度低或者造成錯誤的決策，就很可

18、能造成浪費(fèi)企業(yè)資源、引發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制失效、導(dǎo)致企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)失敗等等不良后果。因此，正確選擇預(yù)算編制方法就顯得尤為重要。目前已分類的全面預(yù)算管理的編制方法包括以下五類：其一，固定預(yù)算，也可以叫做靜態(tài)預(yù)算，就是指依據(jù)預(yù)算設(shè)定業(yè)務(wù)量，一般都是使用在總數(shù)相對較為穩(wěn)定的預(yù)算項目里。其二，彈性預(yù)算，也可以叫做變動預(yù)算，就是指按照業(yè)務(wù)總量、成本、利潤間的聯(lián)系設(shè)定的預(yù)算，其根據(jù)或有的業(yè)務(wù)量去進(jìn)行編訂。該方法適用于變動成本等。其三，滾動預(yù)算，也可以叫做永續(xù)預(yù)算，就是指不變的預(yù)算期會因?yàn)闀r間的不斷推移而朝著后面運(yùn)動的編訂辦法，可以使用在季度編制里的如生產(chǎn)、銷售預(yù)算。其四，零基預(yù)算，就是指預(yù)算開支都是將零當(dāng)作主

19、要依據(jù)，并且對預(yù)算中各個項目開支的重要性、合理性以及總額大小和收入的可操作性給予全面的審核，從而得出最后的收支水平的預(yù)算，可以使用在偶爾發(fā)生的或者是編訂基點(diǎn)不太穩(wěn)定的項目里。其五，概率預(yù)算：可視為改良版的彈性預(yù)算，減少不確定帶來的風(fēng)險，也保留它估計概率的實(shí)質(zhì)，依照可能出現(xiàn)的最小值和最大值來算出期望值，進(jìn)而編制的預(yù)算。編制預(yù)算的方法有以上幾種，但相互之間并非非此即彼、水火不容的關(guān)系，況且每種方法都有它的優(yōu)點(diǎn)和缺陷，所以在實(shí)務(wù)中，往往是結(jié)合公司現(xiàn)實(shí)狀況將幾種方法有機(jī)結(jié)合地使用，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)編訂預(yù)算，是需要依據(jù)具體需求使用從上到下、從下到上或者是上下互相結(jié)合的編訂程序。不過在具體事

20、項中，一般都是使用上下互相結(jié)合的方式，在加上分級編訂、逐級匯總的方式給予實(shí)行。主要流程能夠總結(jié)為下面五個部分： 其一，下達(dá)目標(biāo)：擁有審批權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)層，依照對三、m房地產(chǎn)企業(yè)推行全面預(yù)算管理概況分析（一）m房地產(chǎn)企業(yè)概況m房地產(chǎn)企業(yè)（下面簡稱為m企業(yè)），在1957年正式創(chuàng)建，其主營業(yè)務(wù)為房地產(chǎn)建設(shè)，是經(jīng)營多種業(yè)務(wù)的大規(guī)模企業(yè)集團(tuán)，其注冊資本達(dá)到了十二億元，到2016年底，具有總資本571億元，其中具有全資與控股子公司三十七家，m企業(yè)是一家上市企業(yè)。近些年，m企業(yè)想要將該公司創(chuàng)建成總公司的行政、營銷、研發(fā)的精品中心。近年來不斷進(jìn)行擴(kuò)張，以其母公司所在地位中心向全國以至于全球進(jìn)行輻射，變成競爭實(shí)力強(qiáng)、

21、公司聚集力好、社會影響力大、創(chuàng)新實(shí)力強(qiáng)、持續(xù)發(fā)展能力強(qiáng)，在國內(nèi)有著一流競爭實(shí)力的現(xiàn)代化大規(guī)模企業(yè)集團(tuán)。在很長一段時間里，m企業(yè)一直都是將“公司管理以財務(wù)管理為主，財務(wù)管理以資本管理為主”的戰(zhàn)略思想，將資本管理當(dāng)作是公司管理最為主要部分，不斷實(shí)現(xiàn)公司利益最大化。近些年，其一直都是在開展著全面預(yù)算管理，讓公司資本獲得了有效掌控，也讓公司實(shí)現(xiàn)了持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。（二）m房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀組織體系就是指具體承擔(dān)預(yù)算編訂、研究、實(shí)施、調(diào)節(jié)以及考核的主體。該集團(tuán)的組織系統(tǒng)可以劃分成三個層級：預(yù)算管理決策層、職能部門以及責(zé)任部門。預(yù)算管理決策層：其是m企業(yè)預(yù)算委員會，其成員涵蓋了企業(yè)重要領(lǐng)導(dǎo)與專門的主觀機(jī)構(gòu)

22、，主要職能涵蓋了設(shè)定預(yù)算方案、調(diào)節(jié)預(yù)算中具有的各類問題、對方案給予平衡、將審核之后的方案進(jìn)行上報審核并對其給予實(shí)行。預(yù)算管理職能部門：該機(jī)構(gòu)主要是設(shè)定在財務(wù)機(jī)構(gòu)，將預(yù)算成本科定義成財務(wù)機(jī)構(gòu)的一個分科，其成員是對預(yù)算具有專門職責(zé)的部門，其主要職責(zé)主要涵蓋了企業(yè)預(yù)算還有經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的編訂、分解、研究與審核。預(yù)算管理責(zé)任部門：其涵蓋了企業(yè)所有業(yè)務(wù)與組織機(jī)構(gòu)，其主要職能包含了將預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行到各個生產(chǎn)運(yùn)營活動里，根據(jù)本部門狀況向上級提出反饋，根據(jù)實(shí)際情況做出單位預(yù)算編制，為總預(yù)算編制提供數(shù)據(jù)，依據(jù)企業(yè)的相關(guān)規(guī)定，承擔(dān)企業(yè)賦予的職責(zé)和權(quán)限。除了這些，為了保障m企業(yè)局部和整體目標(biāo)間的互相統(tǒng)一，還有預(yù)算的合理設(shè)

23、定，集團(tuán)董事會領(lǐng)導(dǎo)有著預(yù)算審核權(quán)，董事會有著任免委員會成員的權(quán)利。為了保證各級機(jī)構(gòu)能夠切實(shí)履行職責(zé)，有效控制生產(chǎn)活動，m企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)格按照授權(quán)批準(zhǔn)控制的原則。m企業(yè)全面預(yù)算管理制度強(qiáng)調(diào)，預(yù)算設(shè)定必須要堅持以m企業(yè)實(shí)際為主要出發(fā)點(diǎn)、合理有效、實(shí)事求是的給出各個經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)，并對有關(guān)原則、審核權(quán)利、預(yù)算調(diào)節(jié)、編訂程序、控制與審核等給出較為全面的規(guī)定與要求。授權(quán)審批制度具體程序?yàn)椋簃企業(yè)董事會領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)m企業(yè)預(yù)算委員會編制全面預(yù)算方案，并將方案下達(dá)給各組織部門；各個機(jī)構(gòu)從自身具體現(xiàn)狀出發(fā)，依據(jù)“誰花錢、誰編預(yù)算、誰負(fù)責(zé)、誰控制”的原則將各個機(jī)構(gòu)預(yù)算交到m企業(yè)委員會；然后在委員會在依據(jù)其中存在的問題，雙方商討

24、之后給予平衡，審核通過以后在上交到m企業(yè)董事會進(jìn)行審核；預(yù)算委員會掌管著整個預(yù)算的組織與實(shí)行。m企業(yè)預(yù)算管理主要內(nèi)容涵蓋了現(xiàn)金流量預(yù)算、投資預(yù)算以及損益預(yù)算?，F(xiàn)金流量預(yù)算依據(jù) “收支兩條線、量入而出、確保重點(diǎn)、略有節(jié)余”的原則進(jìn)行編訂，其內(nèi)容涵蓋了現(xiàn)金流入、流出、盈余或不足的運(yùn)算，以及對盈余部分使用方案或?qū)Σ蛔悴糠诌M(jìn)行籌措等。投資預(yù)算就是根據(jù)m企業(yè)發(fā)展計劃，運(yùn)算項目所需要的現(xiàn)金流出量。損益預(yù)算涵蓋了銷售、生產(chǎn)、期間成本、生產(chǎn)成本、人工成本還有物資采集等預(yù)算。m企業(yè)一般在第四季度進(jìn)行預(yù)算的編制，具體時間安排為：10月上旬，召開預(yù)算委員會項目會議；十月中旬，開展生產(chǎn)與銷售預(yù)算的編訂；十月份下旬，對

25、銷售費(fèi)用、收入和利潤目標(biāo)進(jìn)行預(yù)估；十一月上旬，將各個機(jī)構(gòu)上交的預(yù)算給予整理與歸總，對方案給予適當(dāng)?shù)钠胶?，?shí)現(xiàn)總預(yù)算的編訂；十一月下旬，預(yù)算委員會對總預(yù)算給予審核；十二月上旬，董事對總預(yù)算給予審批；12月中旬，完成對預(yù)算指標(biāo)的分解以及落實(shí)。在設(shè)定預(yù)算的時候，將現(xiàn)金流量預(yù)算的編訂當(dāng)作主要重點(diǎn)，首先由總預(yù)算確定現(xiàn)金流量年度掌控總額，在對指標(biāo)可以劃分，從而明確各個項目機(jī)構(gòu)的現(xiàn)金流量，實(shí)行年度總額掌控；在根據(jù)生產(chǎn)運(yùn)營的具體現(xiàn)狀，將月度現(xiàn)金流量給予整體平衡，明確各個責(zé)任機(jī)構(gòu)月度總額掌控指標(biāo)；最后將各個責(zé)任機(jī)構(gòu)的現(xiàn)金流量月度掌控指標(biāo)利用資本結(jié)算機(jī)構(gòu)實(shí)行按日控制。年底將預(yù)算指標(biāo)給予劃分，主要具有兩個步驟：首先

26、就是由m企業(yè)預(yù)算委員會將獲得董事會通過的預(yù)算目標(biāo)，給予劃分，從而落實(shí)到各個主觀機(jī)構(gòu)（或者是預(yù)算責(zé)任中心），在由各個業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)將指標(biāo)劃分到各個預(yù)算責(zé)任機(jī)構(gòu)；其次就是由各個預(yù)算責(zé)任機(jī)構(gòu)將m企業(yè)下發(fā)的預(yù)算責(zé)任指標(biāo)依據(jù)自身具體現(xiàn)狀，將其給予進(jìn)一步分解，爐石到各個科室、車間、班組以及個人。這樣就可以在公司內(nèi)部構(gòu)成一個指標(biāo)分解系統(tǒng)。為了保障預(yù)算管理的威性與嚴(yán)謹(jǐn)性，m企業(yè)在進(jìn)行調(diào)節(jié)時，不需要對企業(yè)年度運(yùn)營總目標(biāo)給予調(diào)節(jié)，只是需要對那些無法適應(yīng)市場發(fā)展而造成m企業(yè)總目標(biāo)的完成遭受到影響的分項目標(biāo)給予適當(dāng)調(diào)節(jié)。（三）m房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理分析本文依據(jù)m企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)行情況，研究出其主要具有的一些特征： m

27、企業(yè)在開展預(yù)算管理時主要是將現(xiàn)金流當(dāng)作主要重點(diǎn)，開展預(yù)算管理。在設(shè)定預(yù)算時，主要就是要進(jìn)行預(yù)算編訂從而保障各個預(yù)算項目間互相平衡。將現(xiàn)金流量管理當(dāng)作主要重點(diǎn)的全面預(yù)算管理模式，更為清晰的闡述了公司資本管理目標(biāo)，讓措施能夠更為有效、資本掌控實(shí)力更強(qiáng)。m企業(yè)使用的是“從上到下、從下到上”的“上下互相結(jié)合”的方式。使得m企業(yè)全面預(yù)算指標(biāo)真正地分解并落實(shí)到實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營中的各個環(huán)節(jié)、各個部門，從而漸漸建立起環(huán)環(huán)相扣、各負(fù)其責(zé)、縱橫交錯的責(zé)任掌控系統(tǒng)，也可以讓m企業(yè)總目標(biāo)和各個責(zé)任機(jī)構(gòu)的局部目標(biāo)有效的結(jié)合在一起，給總目標(biāo)的完成帶來依據(jù)。m企業(yè)開展授權(quán)審批制度。董事會授權(quán)預(yù)算委員會，并對方案給予審核，保障預(yù)

28、算管理具有一定的威性與嚴(yán)謹(jǐn)性。（四）m房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題對全面預(yù)算管理進(jìn)行掌控時，必須要全面落實(shí)在預(yù)算編訂、實(shí)施、回饋、研究、評判以及審核的所有流程里，該m企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理時，只是位于預(yù)算的編訂、實(shí)施與回饋上，并未對評價與審核進(jìn)行涉及。審核是驗(yàn)證預(yù)算編訂是不是合理的主要標(biāo)桿，給審核評判各個機(jī)構(gòu)業(yè)績以及生產(chǎn)運(yùn)營成果帶來主要根據(jù)，也是對企業(yè)職員進(jìn)行激勵的一種方式。預(yù)算考核的缺失或者考核不力，可能造成企業(yè)預(yù)算目標(biāo)不能很好地實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理必須要從投資、資金、銷售等所有環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)算，而該m企業(yè)只是涵蓋到損益類、現(xiàn)金流量以及投資的預(yù)算，并未對資本負(fù)債表、預(yù)估利潤表以及預(yù)估現(xiàn)金流量表進(jìn)

29、行編訂，從而導(dǎo)致編訂不夠完善。另外，其編制時候，沒有依據(jù)具體的施工階段進(jìn)行考慮，只是簡單依照百分比進(jìn)行估算，如表3-1所示：表3-1 m企業(yè)預(yù)計成本項目2016年2017年增長率預(yù)計2018年成本收費(fèi)材料14,826,29915,819,6616.07%16,879,578不收費(fèi)材料3,023,9973,265,9188%3,527,191人工19,591,16222,216,37913.34%25,180,044由于m企業(yè)是實(shí)行以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理模式，再加上董事會對m企業(yè)預(yù)算委員會的掌控權(quán)，有可能造成在資金支出的審批上過于集權(quán)，審批的程序也過于繁瑣，影響資金支出的時效性，從而導(dǎo)致

30、所編制的預(yù)算在執(zhí)行過程中難以發(fā)揮作用。四、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理水平提升的措施（一）構(gòu)建恰當(dāng)?shù)慕M織體系由上文分析可以看出，中國大部分房地產(chǎn)領(lǐng)域始終沒有清楚意識到語速昂立的價值所在，對其功能特性存在誤解誤讀。它們常常將其視作是財務(wù)管理內(nèi)容，并劃歸財務(wù)機(jī)構(gòu)全程處理。然而這種管理當(dāng)然不能簡單地理解為財務(wù)管理，它的量化考察方式是否有利于評估分配效果，這一方面存在同財務(wù)工作的相似性，然而它又帶有綜合性特征，這才是它區(qū)別于財務(wù)工作的關(guān)鍵。它是在專門流程考核中、在完整評價內(nèi)外需求條件下采取行動，所以，它應(yīng)有對應(yīng)的委員會負(fù)責(zé)效果事宜，而不是將它算作某個部門的捎帶工作。管理層務(wù)必加深相關(guān)價值認(rèn)識，讓這一委員會獲

31、得充分權(quán)限。整個全面預(yù)算管理系統(tǒng)包含決策、審議、執(zhí)行三種板塊，分別由各分支部門擔(dān)任要務(wù)。另外，它們的內(nèi)在關(guān)系作用更有利于誕生多元效能隊伍。下列內(nèi)容是國企相關(guān)小組的構(gòu)成情況，實(shí)踐過程應(yīng)當(dāng)按照企業(yè)條件的差異性及目標(biāo)定位分歧，予以具體改變。組織結(jié)構(gòu)體系如圖4-1所示：費(fèi)用中心收入中心投資中心利潤中心預(yù)算管理業(yè)務(wù)部門簽發(fā)預(yù)算預(yù)算決策預(yù)算管理委員會預(yù)算管理辦公室財務(wù)部總會計師總經(jīng)理董事會預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算編制及審議圖4-1 國有企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系構(gòu)建（二）優(yōu)化全面預(yù)算管理的制度體系出于升級房地產(chǎn)領(lǐng)域相關(guān)管理效果的動機(jī)，必須從制度角度入手進(jìn)行建設(shè)。制度需要涉及管理辦法細(xì)則評估同激勵、處分管理辦法等。

32、其中，管理辦法基本上涉及這些內(nèi)容：機(jī)構(gòu)排布、編制規(guī)范與目標(biāo)、構(gòu)架內(nèi)容。細(xì)則一般來說都會涵蓋這些內(nèi)容：業(yè)務(wù)管理權(quán)限；編制手段；執(zhí)行水平反饋，預(yù)算改進(jìn)流程、審批等。評估同激勵、處分管理辦法則會涵蓋這些內(nèi)容：評估配比及標(biāo)準(zhǔn)、換算公式、激勵及處分實(shí)質(zhì)舉措等。（三）構(gòu)建新型的全面預(yù)算管理循環(huán)體系整個系統(tǒng)的關(guān)鍵組成，乃是循環(huán)系統(tǒng)的設(shè)置。它代表著管理系統(tǒng)的靈魂所在，對于系統(tǒng)而言充當(dāng)著“骨骼”的角色。當(dāng)市場條件發(fā)生變化時，或者業(yè)內(nèi)情形生變時，企業(yè)務(wù)必以最新條件為準(zhǔn)，在內(nèi)外條件及建設(shè)訴求影響下，重新設(shè)置這一系統(tǒng)。它保持閉環(huán)運(yùn)作狀態(tài)，從編制環(huán)節(jié)開始，管理力度著重放置在中間環(huán)節(jié)，而后關(guān)于預(yù)算差異信息，予以綜述、評判

33、等操作。通常來說，這種系統(tǒng)都會涉及到編制、執(zhí)行、評估層面，其中執(zhí)行會同控制綁定在一起生效。具體循環(huán)流程及各環(huán)節(jié)相互關(guān)系如圖4-2所示：通過是否與預(yù)算相符規(guī)劃與執(zhí)行結(jié)果比較預(yù)算差異是否正常執(zhí)行效果實(shí)際計量經(jīng)營目標(biāo)通過預(yù)算準(zhǔn)確性考核預(yù)算差異原因分析編制預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整差異預(yù)算修訂預(yù)算預(yù)算圖4-2 全面預(yù)算管理循環(huán)體系流程基本圖示編制作為開端，對于整體效力的作用是非常直觀的，能夠從準(zhǔn)確性上對管理質(zhì)量構(gòu)成作用。后期差異、評估等信息都會在計劃前提下完成，那么關(guān)于這一初始環(huán)節(jié)的質(zhì)量，需要投入更多關(guān)注來進(jìn)行加強(qiáng)，防止工作偏離目標(biāo)而造成管理損失。細(xì)致考量，我們會發(fā)現(xiàn)全體指標(biāo)都應(yīng)當(dāng)放置在預(yù)算區(qū)間內(nèi)，按照屬性差異

34、，可用是否為財務(wù)類型作為依據(jù)，分出兩類。平常時候，我們都會用三種組成來設(shè)置預(yù)算內(nèi)容。第一點(diǎn)，經(jīng)營預(yù)算。它圍繞銷售預(yù)算這一關(guān)鍵內(nèi)容，囊括了經(jīng)營環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的一切開支費(fèi)用?；旧嫌扇肆Τ杀?、原料采購成本、加工耗費(fèi)、營銷開支等組成。之后第二點(diǎn)為財務(wù)預(yù)算，基本上對過去、現(xiàn)階段財務(wù)水平進(jìn)行整合，之后推理下一階段的負(fù)債、利潤、現(xiàn)金流等情形。第三點(diǎn)則從項目角度考慮預(yù)算問題，一般會以設(shè)備耗資為重點(diǎn)。它們共同建立起整個預(yù)算結(jié)構(gòu)。第二個階段屬于執(zhí)行期間，經(jīng)過前文介紹我們會了解到，現(xiàn)階段房地產(chǎn)領(lǐng)域依舊沒有給予執(zhí)行階段以重視，這同它的實(shí)際價值并不相符，僅僅關(guān)注計劃本身的做法其實(shí)不再可行，必須盡快予以轉(zhuǎn)變。那么，從力度

35、上予以強(qiáng)化，讓控制效果更佳，并從反饋流程入手升級，才是讓國企預(yù)算管理呈現(xiàn)新活力的步驟。詳細(xì)說來，控制都會有一定的定期，按這種時限來管控，如將90天視作一個周期，將周期內(nèi)所得效果同對應(yīng)階段的目標(biāo)做出參照分析，就能夠得知操作問題，盡快改變不能迎合目標(biāo)要求的安排。責(zé)任報告也是比較關(guān)鍵的一個步驟，借助這種機(jī)制，能夠讓執(zhí)行效果得到進(jìn)一步保證，出現(xiàn)問題時也會在第一時間內(nèi)得到回應(yīng)。由于控制的作用階段其實(shí)存在差異性，因此預(yù)算控制有前中后三種類型。一般以中后期發(fā)力為主，不過這些途徑都顯示出比較顯著的拖延性，因此也要適當(dāng)發(fā)展前端控制模式，盡可能地讓隱患被鎖定在預(yù)警階段。這一環(huán)節(jié)也充當(dāng)企業(yè)總體評估的有機(jī)組成。它雖然處于管理工作的尾端，然而影響力是比較顯著的。它讓管理獲得強(qiáng)制性條件，如若不然，整個效果難以被確切掌握，也就不能為企業(yè)帶來實(shí)際參考價值。而這種失效的情況，