2020年四級人力資源師專業(yè)技能練習題二（6）

1、 2020年四級人力資源師專業(yè)技能練習題二（6）一、簡答題(每題15分，共2題，共30分)根據(jù)所給材料回答問題。1、簡述人力資源規(guī)劃的概念。人力資源規(guī)劃有廣義和狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源計劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計劃即各項具體的實施計劃的統(tǒng)一;狹義的人力資源規(guī)劃是指為了實現(xiàn)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營的總目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法，對人力資源的需求和供給進行預(yù)測，并制定正確的政策，采取相應(yīng)的措施，使企業(yè)人力資源供求達到平衡，從而實現(xiàn)人力資源有效配置的過程。2、簡述薪酬管理的根本目標。薪酬管理要為實現(xiàn)薪酬管理目標服務(wù)，薪酬管理目標是基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)立

2、的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。總體而言，企業(yè)薪酬管理要達到以下目標：(1)保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引并留住優(yōu)秀人才。(2)對各類員工的貢獻給予充分肯定，使員工及時地得到相應(yīng)的回報。(3)合理控制企業(yè)人工成本，提高勞動生產(chǎn)效率，增強企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。(4)通過薪酬激勵機制的確立，將企業(yè)與員工長期、中短期經(jīng)濟利益有機地結(jié)合在一起，促進公司與員工結(jié)成利益關(guān)系的共同體，謀求員工與企業(yè)的共同發(fā)展。二、計算題(每題16分，共1題，共16分)根據(jù)所給材料回答問題。3、某公司的制度工作日長度為7小時，2007年3月該公司對其員工小王進行工作日寫實，寫實結(jié)果如表1所示。請計算3月份小王的出勤

3、率和工作日利用率。(1)因為該公司的制度工作日長度為7小時，所以理論上不能引用“員工全年月平均工作小時數(shù)為167.4小時”這個數(shù)據(jù)。即，此處的制度工作工時應(yīng)該為20.927=146.44小時。所以，1 3月份小王的出勤率=實際出勤工時/制度工作工時100%=(65+5.95+5.75+5.75)/146.44100%=79.6%(2)工作日利用率說明在計算期內(nèi)平均一個員工一個工作日實際從事生產(chǎn)作業(yè)活動的程度。具體計算如下：制度工作日實際長度=制度實際工作工時部數(shù)/制度實際工作工日總數(shù)100%=(65+5.95+5.75+5.75)/(5+5+5+5)100%=5.825工作日利用率=制度工作日

4、實際長度/制度工作日長度100%=5.825/7100%=83.2%。三、綜合分析題(每題18分，共3題，共54分)根據(jù)所給材料回答問題。4、臺塑集團創(chuàng)始人王永慶在臺灣是一個家喻戶曉的傳奇人物，他從白手創(chuàng)業(yè)到主持臺灣規(guī)模最大的臺塑集團，從貧無立錐之地到臺灣首富，是經(jīng)過一番努力奮斗的。王永慶在主持臺塑集團后，對人才的引進尤為重視，并形成了他自己的一套招聘經(jīng)。一方面，公司向社會招聘人才。臺塑集團在剛剛起步的時候，在報紙上公開登出向社會招聘高級技術(shù)管理人才的廣告，一時間，200余名專業(yè)技術(shù)人員前來報名，自薦擔任臺塑集團的經(jīng)理、部門主管、總工程師等。王永慶專門從臺北大學聘請人力資源管理方面的專家組成招

5、聘團，并親自主持招聘。隨后，招聘團對應(yīng)聘者進行了筆試、口試等選拔測試。經(jīng)過幾輪激烈競爭的考試，自薦者都顯示出自己的才干。通過這次向社會公開招聘人才的嘗試，確實給臺塑集團帶來了新的生機和活力，使集團迅速成長壯大為國際知名的企業(yè)集團。另一方面，從內(nèi)部尋找人才。王永慶認為求才應(yīng)首先從企業(yè)內(nèi)部尋找。他說：“尋找人才是非常困難的，最主要的是，自己企業(yè)內(nèi)部管理工作要做好;管理上了軌道，大家懂得做事，單位主管有了知人之明，有了伯樂，人自然就被挖掘出來了。自己企業(yè)內(nèi)部先行健全起來，是一條最好的尋人之道?！被谶@個道理，每當臺塑集團缺少人員的時候，并不是立即對外招聘，而是先看本企業(yè)內(nèi)部的其他部門有沒有合適的人員

6、可以調(diào)任，如果有，先在內(nèi)部解決。請結(jié)合本案例分析內(nèi)外部招聘的利弊。(1)1.內(nèi)部招聘的優(yōu)勢：準確性高;適應(yīng)性快;激勵性強;費用較低。2.內(nèi)部招聘的局限：因處理不公、方法不當或員工個人原因，可能會在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利的影響;容易造成“近親繁殖”;內(nèi)部招聘，尤其是從企業(yè)內(nèi)部提拔管理人員，有可能出現(xiàn)“照顧性提拔”的傾向，將不符合條件人員提拔到他所不能勝任的崗位上工作。(2)1.外部招聘的優(yōu)勢：2掃碼關(guān)注老師公眾號 帶來新思想、新方法;有利于招到一流人才;樹立形象的作用。2.外部招聘的局限：篩選難度大，時間長。進入角色慢。招聘成本高。決策風險大。影響內(nèi)部員工的積極性。5、豐華公司近幾年在總裁

7、周聰?shù)膸ьI(lǐng)下發(fā)展迅速。然而同時，一向運行良好的組織結(jié)構(gòu)開始阻礙了公司的發(fā)展。公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的，職能部門包括財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等。隨著公司的壯大，產(chǎn)品已經(jīng)從單一的電視機擴展到冰箱、洗碗機、熱水器、空調(diào)等諸多電器。舊結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性，職能部門之間矛盾重重，主要決策均需要周聰親自做出。于是周聰決定根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成九個獨立經(jīng)營的分公司，每一公司經(jīng)理對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負有完全責任，只要能盈利，總部就不再干涉分公司的具體運作。但是公司重組后總裁感覺到很難再對每個分公司實行充分的控制了，各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針政策，各自為政，而且分公司之間在采

8、購、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。周聰認識到他在分權(quán)方面有些過分，下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，并強調(diào)了總裁對以下事項具有最終決策權(quán)：(1)超過10萬元的支出;(2)新產(chǎn)品的研究與開發(fā);(3)營銷戰(zhàn)略的制定;(4)重要人員的任命。職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。周聰當然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性，但也沒有更好的辦法。請回答下列問題：(1)豐華公司重組前后的組織結(jié)構(gòu)各屬于什么類型?(2)兩種組織結(jié)構(gòu)各有什么樣的優(yōu)缺點?3 (3)總裁在兩次職權(quán)劃分時，各有什么樣的失誤?(1)豐華公司在重組前是職能制結(jié)構(gòu);重組后是事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。(2)豐華公司重組前后兩種結(jié)構(gòu)的

9、優(yōu)缺點：職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：a.提高了企業(yè)管理的專業(yè)化程度和專業(yè)化水平。b.由于每個職能部門只負責某一方面工作，可充分發(fā)揮專家的作用，對下級的工作提供詳細的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。c.由于吸收了專家參與管理，直線領(lǐng)導(dǎo)的工作負擔得到了減輕，從而有更多的時間和精力考慮組織的重大戰(zhàn)略問題。d.有利于提高各職能專家自身的業(yè)務(wù)水平。e.有利于各職能管理者的選拔、培訓和考核的實施。職能制結(jié)構(gòu)的缺點：a.多頭領(lǐng)導(dǎo)，政出多門，不利于集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，造成管理混亂，令下屬無所適從。b.直線人員和職能部門責權(quán)不清，彼此之間易產(chǎn)生意見分歧，互相爭名奪利，爭功諉過，難以協(xié)調(diào)，最終必然導(dǎo)致功過不明，賞罰不公，責、權(quán)、利不能很好地統(tǒng)一

10、起來。c.機構(gòu)復(fù)雜，增加管理費用，加重企業(yè)負擔。d.由于過分強調(diào)按職能進行專業(yè)分工，各職能人員的知識面和經(jīng)驗較狹窄，不利于培養(yǎng)全面型的管理人才。e.這種組織形式?jīng)Q策慢，不夠靈活，難以適應(yīng)環(huán)境的變化。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：a.權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心。b.各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的規(guī)定，能自主處理各種日常工作，有助于增強事業(yè)部管理者的責任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的適應(yīng)能力。c.各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點迥異

11、的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。d.各事業(yè)部經(jīng)營責任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點：a.容易造成組織機構(gòu)重疊、管理人員膨脹的現(xiàn)象;b.各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。(3)對總裁在兩次職權(quán)劃分時的失誤分析如下：4掃碼關(guān)注老師公眾號 第一次劃分職權(quán)時，周總沒有考慮穩(wěn)定性與靈活性的原則、目標統(tǒng)一性原則以及分工協(xié)作原則。這樣職權(quán)劃分過于寬松，權(quán)力下放范圍太大(重要的人事、采購等職能)，容易造成：a.各部門的經(jīng)營活動太過自由，逐漸脫離總部的管理，背向企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向;b.各部門經(jīng)理職能重疊，協(xié)調(diào)困難，使得人力重復(fù)安排，物力重復(fù)使用。在采取事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)時，

12、要做到有的放矢，做到分權(quán)與集權(quán)相統(tǒng)一，既保證一定的總部控制力，又要能調(diào)動各部門經(jīng)理的積極性。第二次劃分職權(quán)時，周總沒有考慮集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則、統(tǒng)一指揮原則以及責權(quán)相對等原則。這次職權(quán)劃分過于嚴謹，下放的權(quán)力太少(如不應(yīng)把新產(chǎn)品的研究與開發(fā)，營銷戰(zhàn)略的制定這兩項權(quán)力收回等)，沒有發(fā)揮事業(yè)部制的優(yōu)點：a.權(quán)力太少，自由不夠，各部門經(jīng)理無法盡情發(fā)揮自己的能力，從而極大的打擊了他們的積極性;b.沒有解放總部的壓力，總經(jīng)理沒有擺脫日常事務(wù)，無法集中精力思考企業(yè)的戰(zhàn)略問題。事業(yè)部是根據(jù)產(chǎn)品性質(zhì)不同劃分的，如果把新產(chǎn)品的研究與開發(fā)權(quán)力收回，很難發(fā)揮事業(yè)部制的效果。另外，不同產(chǎn)品有其針對性的營銷戰(zhàn)略，這兩

13、項工作下放到各部門會取得更好的效果。6、吳先生分配至sm公司工作，2010年3月被借調(diào)到sm公司上級公司的交易部(以下簡稱交易部)工作。2011年3月起，吳先生離開交易部，與好友一起從事商貿(mào)活動。2011年4月，sm公司在實行全員勞動合同制時與吳先生簽訂了無固定期限勞動合同。2012年7月，吳先生與他人合伙開辦了某實業(yè)有限公司，并自任總經(jīng)理。2013年1月20日，交易部因吳先生一直未上班，致函sm公司將其退回。此后，吳先生未回sm公司上班。2015年12月4日，sm公司在清理整頓時，發(fā)現(xiàn)吳先生長期不上班并在外經(jīng)商的情況，遂以吳先生違反勞動法為由，對其做出了除名決定，并于同年12月19日開出通知

14、單。2015年12月23日，吳先生在收到通知單，獲悉被除名的決定之后，隨即向當?shù)貏趧訝幾h仲裁委員會提出仲裁申請，要求sm公司撤銷除名決定并補發(fā)2011年3月至2015年10月的工資。請回答：當?shù)貏趧訝幾h仲裁委員會應(yīng)當如何裁決這一案件，其主要依據(jù)是什么?當?shù)貏趧訝幾h仲裁委員會應(yīng)當駁回吳先生的仲裁申請，依據(jù)如下：(1)勞動合同是勞動者與用人單位確立勞動關(guān)系、明確雙方權(quán)利義務(wù)的協(xié)議。訂立勞動合同的目的是為了在勞動者和用人單位之間建立勞動法律關(guān)系，規(guī)定勞動合同雙方當事人的權(quán)利和義務(wù)。(2)勞動法第三十九條規(guī)定，勞動者嚴重違反用人單位的規(guī)章制度的，用人單位可以解除勞動合同。自吳先生與sm公司簽訂無固定期限勞動合同后，并沒有按照勞動合同的規(guī)定履行自己的義務(wù)，嚴重違反了用人單位的規(guī)章制度，因此，sm公司有權(quán)解除與吳先生的勞動合同，將其除名。(3)勞動法第二十九條規(guī)定，用人單位與勞動者應(yīng)當按照勞動合同的約定，全面履行各自的義務(wù)。在勞動合同履行過程中，勞動者必須參加到用人單位的