職位管理與薪酬設(shè)計(jì)

1、人力資源經(jīng)理請(qǐng)做一個(gè)優(yōu)秀的服務(wù)員 作為人力資源部經(jīng)理，一方面要對(duì)組織負(fù)責(zé)，一方面要對(duì)員工負(fù)責(zé)。對(duì)組織，無(wú)非就是為公司物色、選拔、培育和留用優(yōu)秀的人才，使其最大程度地發(fā)揮積極主動(dòng)性盡情創(chuàng)造，從而使組織能獲取最大收益；對(duì)員工，無(wú)非就是創(chuàng)造一個(gè)和諧、穩(wěn)定、團(tuán)結(jié)、向上的工作環(huán)境，讓員工愿意并能夠充分發(fā)揮其特長(zhǎng)，為組織盡情創(chuàng)造。因此，一個(gè)優(yōu)秀的人力資源部經(jīng)理，首先要是一個(gè)優(yōu)秀的服務(wù)員。 作為領(lǐng)導(dǎo)，他的職責(zé)就是讓正確的人在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候做好正確的事。在這里，正確的人是首先而且必要的，尋找正確的人的職責(zé)就在我們的人力資源經(jīng)理身上。 如何尋找正確的人？ 首先，你要知道你要尋找什么樣的人？他的職責(zé)是什么？需要具備什

2、么樣的條件？你是需要他的文憑還是水平？是學(xué)歷還是能力？在這些條件具備之后，我們還必須考察一個(gè)人對(duì)一件事的態(tài)度。一個(gè)人做一件事，需要具備三個(gè)方面：知識(shí)、態(tài)度和技能。知道不知道這件事，是知識(shí)水平問題；會(huì)不會(huì)做和怎樣做，是技能問題；而一個(gè)人是不是愿意去做，能不能積極主動(dòng)去做，就是一個(gè)的態(tài)度問題。知道應(yīng)該做，也知道怎樣做而不去做，事情就不可能做好。但一個(gè)人如果有了良好的態(tài)度，他可以從不知到知，從知之甚少到知之甚多，從做不好到做好。所以，我們?cè)谶x拔人才時(shí)，文憑與經(jīng)驗(yàn)固然是兩條重要的標(biāo)準(zhǔn)，但態(tài)度則是最為重要的，應(yīng)該把它放在第一順序。遺憾的是，不少單位在選拔人才時(shí)，以學(xué)歷與經(jīng)驗(yàn)作為硬條件，要么是要求“本科以

3、上學(xué)歷”，要么是說(shuō)“三年以上工作經(jīng)驗(yàn)”，這就無(wú)疑把一部分有能力和有想法的人拒之于門外，無(wú)法邁入傳媒業(yè)大門。 怎樣找到正確的人？ 在我們明確我們要找什么樣的人之后，我們就要考慮怎樣找的問題了。尋找之前，我們首先得更新一種理念，即先要最大限度地占有資源。人口資源是無(wú)限的，而人才資源則是非常有限的，只有你充分地占有了人才資源，你才可能盡其所能地使用這些資源。新京報(bào)如此，南方都市報(bào)也是如此。中央臺(tái)如此，地方臺(tái)也是這樣。你沒有充分地占有這些人才資源，這些人才的優(yōu)勢(shì)就不可能充分發(fā)揮出來(lái)。我們知道譚軍波從南方跑到了北京，也知道他最后又到了重慶。但他在離開南方之前肯定不敢光明正大地為京華時(shí)報(bào)做事，在離開京華之

4、前也不可能光明正大地為重慶商報(bào)做事。而一旦他離開了京華時(shí)報(bào)，雖然他也可能再為京華幫忙，但不可能再像以前那樣為京華時(shí)報(bào)效力了。方宏進(jìn)離開“焦點(diǎn)訪談”，在上海就會(huì)受到諸多條件的限制，無(wú)法再為央視效力。所以，在這里，我們一旦選準(zhǔn)了目標(biāo)，就要不遺余力地把目標(biāo)人才占有，然后才談得上有效地開發(fā)與使用。 一個(gè)組織對(duì)于人才，無(wú)非就是選、用、育、留四個(gè)字，作為人力資源經(jīng)理，這四個(gè)字中的每個(gè)字都是我們工作的重要環(huán)節(jié)。我了解到一個(gè)資料，說(shuō)世界最大的計(jì)算機(jī)公司微軟公司在選人上有三個(gè)方面：第一，全球有2000多個(gè)人力資源經(jīng)理在到處尋找對(duì)他們有用的人才，他們每天在世界各地的面試就有100多場(chǎng)；第二，微軟公司的員工向人力資

5、源部推薦了不少人才；第三，微軟公司的員工不僅僅是做了自己的本職工作，還兼做一些自己能做的工作。 反過來(lái)再看看我們的人力資源經(jīng)理在干什么？我曾經(jīng)接觸過不少人力資源經(jīng)理，其中有些人每天就是上上網(wǎng)，喝喝茶，聊聊天，整理整理檔案，寫寫招聘啟事，參加參加招聘會(huì)，接見接見應(yīng)聘者，或者做一些與自己工作無(wú)關(guān)的其他工作，非常輕松，這就算是自己的工作了。但是，對(duì)這樣的人力資源經(jīng)理，我要大喝一聲：“醒醒吧，不然你就去找工作！”要不然，老板就會(huì)問你：你敢說(shuō)你組織里的每一個(gè)崗位上都用的是正確的人嗎？你敢說(shuō)每一個(gè)人都已經(jīng)發(fā)揮了他的特長(zhǎng)了嗎？如果你回答是的，那么老板自己就能管理這個(gè)組織了，還要人力資源部經(jīng)理做什么？如果你回

6、答不是，那么你不去尋找更好的人才，還坐在這里干什么?你還能坐在這里么？ 這就提出了一個(gè)非常實(shí)際的問題，也就是我們的人力資源經(jīng)理應(yīng)該做什么？那就是一方面，要去尋找外部?jī)?yōu)秀的人才，采取“拿來(lái)主義”，“拿來(lái)”再說(shuō)。但是，僅僅占有是不夠的，還要合理地開發(fā)與使用、有機(jī)地整合人力資源，要了解組織內(nèi)部的每一個(gè)員工，看他除了本職工作之外還有沒有其他的特長(zhǎng)，如果可能，要讓他的其他特長(zhǎng)也要發(fā)揮出來(lái)，這樣省去了組織的很多資金資源；除此之外，還要讓每一個(gè)員工非常樂于在這里工作，并愿意把自己的親友推薦進(jìn)來(lái)，這樣又可以節(jié)省一些去尋找人才的時(shí)間、精力與財(cái)力。這樣既留住了現(xiàn)有的人才，又有足夠的凝聚力吸引外來(lái)的人才；要不然，即

7、使外邊的人才來(lái)了我們了留不??！ 找到正確的人之后讓他做什么？要讓他做事，做正確的事，這就是人才的用的問題。人生來(lái)不是要休息的，而是要工作要?jiǎng)趧?dòng)的。你招聘一個(gè)人，除了讓他領(lǐng)工資之外什么也不要做，用不了一個(gè)星期，他自己就會(huì)找事做；用不了一個(gè)月，他自己就會(huì)找你去辭職，因?yàn)樗懿涣诉@種折磨。所以，我認(rèn)為“人才”一詞應(yīng)當(dāng)包括兩層含義，一是要先有人后有才，這個(gè)才是才華的才，也就是要先占有人才，二是先有人后有財(cái)，這個(gè)財(cái)是財(cái)產(chǎn)的財(cái)，也就是說(shuō)，我們要合理地使用人才，要有效地整合人力資源，讓正確的人做正確的事。怎樣做正確的事？就是要讓精于采訪的去做采訪，精于編輯的去做編輯，擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)的去做經(jīng)營(yíng)，擅長(zhǎng)管理的人去做管理

8、，讓每一個(gè)員工“人盡其才”。我們不僅要?jiǎng)?chuàng)新，還要?jiǎng)?chuàng)收，要為我們的組織創(chuàng)造更多的效益。如果你趕鴨子上架，硬要讓精于編輯的人去做經(jīng)營(yíng)，讓擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)的人去做采訪，結(jié)果只能是采采不成，經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)不好，輕則丟了客戶，重則全盤皆輸，關(guān)門大吉。 但是，僅僅會(huì)用人還是不夠的，還要會(huì)育人，也就是要合理有效地培養(yǎng)人才。要讓我們每一個(gè)招聘進(jìn)來(lái)的員工都是人才是不可能的，但是，要讓我們的每一個(gè)員工都成為人才是完全可能的。我們要了解每一個(gè)員工的性格愛好、個(gè)人特長(zhǎng)，要讓他們長(zhǎng)處更長(zhǎng)，短處變長(zhǎng)。我們要根據(jù)每個(gè)人的性格特點(diǎn)、個(gè)人特長(zhǎng)以及他的個(gè)人需求，幫他制定他的職業(yè)目標(biāo)，制定切實(shí)可行的學(xué)習(xí)計(jì)劃，在他經(jīng)過學(xué)習(xí)達(dá)到一定的目標(biāo)后給他提供

9、更高的薪酬待遇，更高的職位，給他更大的發(fā)展平臺(tái)。 我們還要能留住人才，尤其是留住核心人才，也就是我們所說(shuō)的“大將”。這就牽涉到核心人才的留用問題。怎樣的人才算是“大將”？我認(rèn)為一種是那些既懂得內(nèi)容制作，又善于經(jīng)營(yíng)的人；另一種是在某一方面有所特長(zhǎng)，又了解其他環(huán)節(jié)的人才。“大將”“叛逃”，不僅僅會(huì)喪失本組織的戰(zhàn)斗力，反過來(lái)還會(huì)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是，“大將”會(huì)“率隊(duì)”叛逃，這才是最可怕的，甚至可能會(huì)是致命的。譚軍波遠(yuǎn)走重慶，無(wú)論京華時(shí)報(bào)如何解釋，這種損失都是慘重的。去年的時(shí)候，我組織了十期“中華傳媒管理論壇”，每期基本上都是以人力資源為切入點(diǎn)。其中有一期，我們請(qǐng)了中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)的張健副社長(zhǎng)參加。

10、我們討論的主題就是“如何防止大將叛逃”。討論的結(jié)果，就是我們要用感情留人，用待遇留人，用事業(yè)留人，等等。但是，在考慮留之前，我要提請(qǐng)大家考慮一個(gè)問題，即當(dāng)某個(gè)人與一個(gè)組織合作達(dá)到一定階段的時(shí)候，這個(gè)人我能不能留得住？在這里，我們就必須考慮每個(gè)人的追求問題。我認(rèn)為，人與人之間、人與組織之間的合作，都是一種階段性的，很難有一種永久的合作。這種階段有長(zhǎng)有短，有的可能只有幾天，有的可能長(zhǎng)達(dá)幾十年。這就跟個(gè)人的追求有關(guān)。有人追求的是名，有人追求的是利，還有人追求的是事業(yè)；也可能某人在某一階段追求的是名，在另一個(gè)階段追求的是利，再換一個(gè)階段他又追求他的事業(yè)；或者是一個(gè)領(lǐng)域里追求的是名，在另一個(gè)領(lǐng)域里追求的

11、是利，而換一個(gè)領(lǐng)域他追求的是事業(yè)。而當(dāng)一個(gè)人與一個(gè)人、與一個(gè)組織的合作到了一定階段的時(shí)候，他的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了或者暫時(shí)實(shí)現(xiàn)了，他就可能離開他的合作者，離開他的合作團(tuán)隊(duì)，另謀他途，這樣的人，我們就應(yīng)該讓他去追求自己的個(gè)人目標(biāo)，而不是一味地挽留。天要下雨，娘要嫁人，隨他去嘛！否則，人雖留，心已去，留他何用？ 而譚軍波出走京華，梁冬離開鳳凰衛(wèi)視，方宏進(jìn)離開央視，實(shí)際上也給我們提出了另外一個(gè)問題，即傳媒人除了出路問題，除了待遇問題，還有一個(gè)天花板的問題。傳媒業(yè)有沒有天花板？我認(rèn)為有。如果有的話，我們應(yīng)該如何突破天花板？仍然以譚軍波為例，他已經(jīng)遭遇了天花板，我們能不能另外給他造一間房子，另外給他建一座樓，給他更大的空間、更大的平臺(tái)讓他去發(fā)揮才干？比如，我們是不是可以兼并其他媒體或者說(shuō)文化產(chǎn)業(yè)的其他企業(yè)，甚或文化產(chǎn)業(yè)之外的其他企業(yè)，創(chuàng)建一個(gè)傳媒集團(tuán)或者集團(tuán)公司，或者就是給他另外一個(gè)獨(dú)立的媒體讓他去經(jīng)營(yíng)，讓他成為我們事業(yè)的終身合作伙伴，讓他的事業(yè)成為我們事業(yè)的一部分？ 所以，