新公司的運(yùn)營計劃書

1、XX實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司公司年度經(jīng)營計劃書編制人力資源中心審定國際貿(mào)易中心中國區(qū)營銷中心生產(chǎn)中心財務(wù)中心批準(zhǔn)日期一、2007年的經(jīng)營方針在認(rèn)真審視公司經(jīng)營的優(yōu)勢和劣勢、強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)（SWOT）的基礎(chǔ)上，公司 發(fā)展戰(zhàn)略中心對當(dāng)前行業(yè)的競爭形勢和趨勢作出基本研判，將 2007年的經(jīng)營方 針確定為：靈活策略贏市場，擴(kuò)大規(guī)模增實(shí)力，加強(qiáng)管理保利潤。經(jīng)營方針是公司階段性經(jīng)營的指導(dǎo)思想； 各單位、各部門和各級干部的各項(xiàng) 經(jīng)營、管理活動，包括政策制訂、制度設(shè)計、日常管理，都必須始終不逾地圍繞 經(jīng)營方針展開、貫徹和執(zhí)行。二、2007年的經(jīng)營目標(biāo)（一）核心經(jīng)營目標(biāo)2007年，公司的核心經(jīng)營目標(biāo)是：年度銷售收入6500

2、萬元，增長率93%,保底銷售收入5000萬元；年度稅后 利潤780萬元，增長率338%，稅后利潤率12%，資產(chǎn)回報率20%，保底利潤360 萬元。在核心經(jīng)營目標(biāo)中，利潤是能夠反映公司經(jīng)營質(zhì)量的唯一指標(biāo)，也是評價和考核經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的核心之核”（二）銷售目標(biāo)細(xì)分銷售目標(biāo)細(xì)分表 （計算單位：萬元，人民幣）分類項(xiàng)目年度目標(biāo)第一季度第二季度第三季度第四季度按責(zé)任中 心分解國際貿(mào)易中心2500350550750850中國區(qū)營銷中心400062584010911444合計匸 6500975139018412294進(jìn)度比100%15.0%21.3%28.3%35.4%累計進(jìn)度比100%15.0%36.3%64.6

3、%100%按責(zé)任咅E 門分解國際貿(mào)易部2500350550750850渠道發(fā)展部28703905808201080直營發(fā)展部930185220224301廣州專賣店20050404763按市場類 型分解美國市場1375-歐/新市場375-澳洲市場375-其他國際市場375-國內(nèi)渠道市場28703905808201080國內(nèi)直營市場1130235260271364上述銷售目標(biāo)的分解，按2007年度銷售目標(biāo)分解表執(zhí)行（附件）三、主要經(jīng)營策略（一）市場策略要實(shí)現(xiàn)銷售收入的大幅度增長，擴(kuò)大市場覆蓋面、擴(kuò)大實(shí)質(zhì)客戶群，進(jìn)而大 幅提升訂單量，是必然選擇。因此，公司將 2007年確定為市場拓展年”投入 巨大

4、投資開拓市場，發(fā)展客戶、爭取訂單。對此，應(yīng)采取下列措施：1 全公司必須以市場為導(dǎo)向，以營銷為龍頭開展經(jīng)營和管理活動。公司制訂相 關(guān)政策，鼓勵全體員工參與營銷工作。2 國際貿(mào)易中心和中國區(qū)營銷中心必須整合各項(xiàng)資源，在2007年上半年，采取一切措施，集中精力做好海外客戶和國內(nèi)經(jīng)銷商的開發(fā)、簽約工作。3海外市場的主攻方向是北美洲和俄羅斯市場，并以 發(fā)展中東客戶，繼續(xù)開拓 大洋洲及歐洲市場”為目標(biāo)市場策略。4國內(nèi)市場應(yīng)以 強(qiáng)勢推進(jìn)、快速占領(lǐng)”的策略，集中力量發(fā)展渠道經(jīng)銷商（計 劃66家，力爭120家），應(yīng)以穩(wěn)步發(fā)展、適度調(diào)整”的策略發(fā)展直營市場。（二）產(chǎn)品策略市場策略需要產(chǎn)品策略和價格策略的強(qiáng)力支撐和

5、支持。2007年公司的整體產(chǎn)品策略是 親民路線”即：在確保品質(zhì)的基礎(chǔ)上，在 設(shè)計、選材和價格上，始終圍繞客戶需求，以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)和歸屬點(diǎn)，以適 銷對路為原則，降低單套產(chǎn)品利潤，提升總體銷量，實(shí)現(xiàn)利潤總量最大化。為此, 應(yīng)采取下列措施：1 國際貿(mào)易中心應(yīng)調(diào)整主打產(chǎn)品，從實(shí)木產(chǎn)品向現(xiàn)代產(chǎn)品過渡，以做輔助材料 為主（如柜身及門板）。2 中國區(qū)市場的產(chǎn)品策略按產(chǎn)品系列推進(jìn)：1）針對櫥柜產(chǎn)品，應(yīng) 加強(qiáng)研發(fā)、推陳出新、完善細(xì)節(jié)”為滿足二、三級市場， 適度擴(kuò)充2、2、3系列，必要調(diào)整4、5、6系列，少量改進(jìn)7、8、9系列，增加 低價位烤漆系列、中價位實(shí)木系列，新上石英石項(xiàng)目。2）針對衣柜產(chǎn)品，推行 整合

6、資源、全新導(dǎo)入、量力擴(kuò)展、同步推進(jìn)”的策略， 以行業(yè)中等價位推廣產(chǎn)品。3）針對浴柜產(chǎn)品，以 依據(jù)需求、適當(dāng)投入，力推國貿(mào)、淡對國內(nèi)”為策略，以 出訂單為主，以適度利潤為目標(biāo)。國內(nèi)市場除非承接大量工程訂單，否則，以較 少精力投入。3 生產(chǎn)中心應(yīng)根據(jù)上述策略和業(yè)務(wù)實(shí)際需求，制訂產(chǎn)品的開發(fā)、采購和品質(zhì)保 證的相應(yīng)計劃，采取必要的行政措施，確保產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整到位。（三）品牌與招商策略品牌是產(chǎn)品營銷的催化劑和拉動力。經(jīng)過近十五年的經(jīng)營，“ xx已經(jīng)成為行業(yè)的優(yōu)勢品牌，具有較強(qiáng)的號召力； 同樣，經(jīng)過多年的運(yùn)作，“xxx也已成為“xx旗下的優(yōu)質(zhì)品牌，在市場上和消費(fèi) 群中具有良好的美譽(yù)度。因此，

7、2007年，公司必須集合品牌資源，區(qū)分目標(biāo)客 戶群，綜合運(yùn)用平面、電波、網(wǎng)絡(luò)等通路，集中力量向海外市場和中國區(qū)市場推 廣“xx和 “XX兩大品牌。為此，相應(yīng)措施如下：1 國際貿(mào)易中心應(yīng)以“ xxx為主打品牌，以展會、網(wǎng)絡(luò)等通路為手段，以海外建 材商、采購商和經(jīng)銷商為目標(biāo)大力開展招商活動。2. 中國區(qū)營銷中心應(yīng)在中國區(qū)市場主推“ xxx品牌，米用以商招商、廣告招商、專員招商、展會招商等手段，面向櫥柜業(yè)、家電業(yè)、建材業(yè)、衛(wèi)浴業(yè)和意向投資者五類潛在客戶展開強(qiáng)力招商活動。四、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保障措施（一）生產(chǎn)資源保障1 公司新增投資400萬元，增加生產(chǎn)設(shè)備，擴(kuò)大生產(chǎn)場地，確保產(chǎn)品生產(chǎn)6500萬元和各項(xiàng)營銷策

8、略的實(shí)現(xiàn)。2生產(chǎn)中心作為二線部門，理應(yīng)成為國際貿(mào)易中心和中國區(qū)營銷中心的堅(jiān)強(qiáng)后 盾，必須始終圍繞客戶要求而非生產(chǎn)要求運(yùn)轉(zhuǎn)， 必須按照一線部門的產(chǎn)品策略規(guī) 劃和實(shí)際定單需求，組織設(shè)計開發(fā)、物料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)和品質(zhì)控制等各項(xiàng)生產(chǎn) 管理活動。3 按時交付合格產(chǎn)品，始終是生產(chǎn)管理的不容置疑的核心任務(wù)。生產(chǎn)中心應(yīng)訂 立適宜的品質(zhì)目標(biāo)，采取適宜的控制措施，以適宜的品質(zhì)成本，為經(jīng)營一線準(zhǔn)時 提供合格產(chǎn)品。4 生產(chǎn)成本特別是材料成本的控制，將是考驗(yàn)生產(chǎn)中心各級干部的關(guān)鍵所在， 必須列入各級干部的首要議事日程，必須以非常手段克服和消化各類漲價因素， 以降低材料采購成本為突破口，以提升生產(chǎn)速度、提升單位時間產(chǎn)量、

9、采用計件 計酬方式為基本點(diǎn)，帶動人工成本、能耗成本等在內(nèi)的各項(xiàng)產(chǎn)品成本的降低，使 主營業(yè)務(wù)的材料成本控制在 46%以內(nèi)。（二）人力資源保障服務(wù)、支持、指導(dǎo)”是人力資源管理永恒的宗旨，保障一、二線部門的后勤 供給，構(gòu)建體系、理順管理，指導(dǎo)核心部門改善人力資源管理，是人力資源中心 2007年的三大任務(wù)。為此，必須從以下四個方面做好人力資源管理工作：1. 加快人才引進(jìn)：以2007年人力配置標(biāo)準(zhǔn)計劃為基礎(chǔ)，加快新增人員中的 關(guān)鍵職位的引進(jìn)和流失人力的補(bǔ)充， 確保一、二線用人需求；建立人員淘汰和人 才儲備機(jī)制和計劃，在2007年6月31日前將應(yīng)淘汰人員全部淘汰完畢， 將儲備 人才全部引進(jìn)到位。2. 加強(qiáng)

10、教育訓(xùn)練：建立培訓(xùn)體系，以素質(zhì)培訓(xùn)為核心，對公司員工和加盟商進(jìn) 行系統(tǒng)的培訓(xùn)，提升員工和合作伙伴的職業(yè)和經(jīng)營素質(zhì)。3. 建立合理的分配體系：建立起對外具有競爭性、對內(nèi)具有公平性、對員工具 有激勵性的、包括員工薪資、福利、紅利在內(nèi)的分配體系；并在施行中不斷地加 以檢討和完善。4. 建立合理的績效管理體系：按照 有計劃、分步驟、可量化、可持續(xù)”的原則， 由人力資源總監(jiān)牽頭，以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，建立起工作績效管理體系，按照分級 管理、分層考核的原則，2007年1月1日起，總經(jīng)理對公司經(jīng)營團(tuán)隊(duì)實(shí)施考核； 至遲于2007年4月1日起，各中心對中層干部（部門）和基層干部（作業(yè)組） 施行考核；績效管理必須與分

11、配體系聯(lián)動推行，以確保目標(biāo)管理切實(shí)落實(shí)。（三）綜合管理保障市場競爭特別是出口貿(mào)易競爭的加劇， 必然在技術(shù)壁壘上體現(xiàn)，客戶必將更 加關(guān)注體系認(rèn)證等技術(shù)性措施；公司將2007年定義成為未來3 5年的經(jīng)營發(fā)展 奠定基礎(chǔ)的管理基礎(chǔ)年”高效順暢的管理是公司核心競爭力的一個核心。1 由人力資源總監(jiān)主導(dǎo)，集合內(nèi)外資源，自 2007年3月1日起，公司推展 建 構(gòu)管理體系，增強(qiáng)公司體質(zhì)”活動，用6個月時間，建立起包括營銷管理、生產(chǎn) 管理、技術(shù)管理、品質(zhì)管理、經(jīng)濟(jì)管理等在內(nèi)的順暢的、高效的管理體系。管理體系的建構(gòu)，必須以 理順脈絡(luò)、提升效率”為目標(biāo)，注重先進(jìn)性與實(shí)戰(zhàn)性、 階段性與前瞻性的有機(jī)結(jié)合，為必要時的體系認(rèn)

12、證打好基礎(chǔ)。2按照分權(quán)管理的原則，由經(jīng)營團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)，大力推進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)、骨干 隊(duì)伍建設(shè)、經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)檢討等工作。（四）財務(wù)資源保障2007年，公司將為一線部門提供優(yōu)勢財務(wù)資源，在廣告、人力、費(fèi)用、收益 分配等各項(xiàng)投入上向一線傾斜。與此同時，財務(wù)中心必須從下列四個方面加大監(jiān) 測和監(jiān)控力度：1 逐步下放費(fèi)用審批：在2006年已經(jīng)下放部分權(quán)限的基礎(chǔ)上，財務(wù)中心按責(zé)任中心”和 成本中心”的思路，將各類費(fèi)用的初審權(quán)下放給各業(yè)務(wù)中心總監(jiān)（廠 長），以便形成權(quán)責(zé)對等機(jī)制；財務(wù)中心在費(fèi)用流向的合理性等方面加強(qiáng)監(jiān)測。2 主導(dǎo)成本降低活動：在設(shè)定成本降低目標(biāo)的基礎(chǔ)上，財務(wù)人員必須更多地走出去”直接參與市場調(diào)研

13、，或組織各類專項(xiàng)活動，協(xié)助、指導(dǎo)相關(guān)部門降低成本。3整合多個公司資源：由財務(wù)中心主導(dǎo)，對奧米尼、米尼、新得寶、德國華倫 西爾等公司資源的工商、銀行、稅務(wù)、海關(guān)資源進(jìn)行整合，為一線部門提供便捷 的財務(wù)交流和結(jié)算通道。4 健全財務(wù)監(jiān)測體系：財務(wù)中心必須積極參與 建構(gòu)管理體系，增強(qiáng)管理體質(zhì)” 活動，理順、健全財務(wù)監(jiān)測體系，重點(diǎn)關(guān)注物流活動背后的財務(wù)信息流。（五）組織管理保障1 由董事長（總經(jīng)理）負(fù)責(zé)，與經(jīng)營團(tuán)隊(duì)簽定目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任書，明確各責(zé) 任中心的目標(biāo)、責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)利。2由各責(zé)任中心總監(jiān)（廠長）負(fù)責(zé)，2007年2月12日前，對各項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行層 層分解，并與各級干部簽定目標(biāo)管理責(zé)任書，逐級明確目標(biāo)、責(zé)

14、任、獎懲等。 各級干部的目標(biāo)管理責(zé)任書統(tǒng)一匯集于人力資源中心，實(shí)施歸口管理。3 .由財務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)，2007年2月12日前，出臺財務(wù)預(yù)算和成本責(zé)任控制辦 法，明確各類責(zé)任人的成本控制項(xiàng)目、目標(biāo)、責(zé)任和獎懲事項(xiàng)，并每月組織檢 討和通報等工作。4 .由人力資源總監(jiān)負(fù)責(zé)，2007年2月12日前，以董事長（總經(jīng)理）為授權(quán)方， 與各責(zé)任中心總監(jiān)（經(jīng)理）簽定安全生產(chǎn)責(zé)任書，明確年度安全生產(chǎn)特別是 工傷預(yù)防的目標(biāo)和責(zé)任等，確保年度重大事故控制為零。5. 由營銷總監(jiān)負(fù)責(zé)，組織每月/季 經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成檢討會”總結(jié)成果，檢討差 距，研擬對策，跟進(jìn)結(jié)果。五、總體要求公司高層清醒地認(rèn)識到：2007年的經(jīng)營目標(biāo)，是在全面權(quán)

15、衡和全面分析的 基礎(chǔ)上制定的，是一個充滿機(jī)遇和機(jī)會的計劃，也是一個具有挑戰(zhàn)和風(fēng)險的計劃； 要將這一理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，需要全體員工的共同努力。（一）更新觀念，創(chuàng)新管理公司認(rèn)為，要達(dá)成2007年的經(jīng)營目標(biāo)，首先要更新觀念，各級干部和全體 員工必須徹底擯棄 因循守舊、得過且過、小步前進(jìn)、作坊經(jīng)營”的思想觀念，以 宏觀的立場，樹立產(chǎn)業(yè)洗牌、不進(jìn)則退”的危機(jī)意識和發(fā)展公司，分享成果”的 捆綁意識，在生產(chǎn)管理的流水作業(yè)、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)系列、采購管理的成本降低、 訂單評審的菜單管理、后勤保障的服務(wù)品質(zhì)、財務(wù)監(jiān)測的深入一線等等各方面， 創(chuàng)新經(jīng)營思維、創(chuàng)新管理模式，為公司經(jīng)營從作坊工廠向現(xiàn)代企業(yè)的徹底轉(zhuǎn)型奠 定良好

16、的基礎(chǔ)。（二）切實(shí)負(fù)責(zé)，重在行動行動，是一切計劃得以實(shí)現(xiàn)的首要；執(zhí)行，是一切目標(biāo)得以達(dá)成的關(guān)鍵。沒 有行動和執(zhí)行，一切都是空談。公司要求，各級干部和全體員工以 負(fù)責(zé)任”的態(tài)度做好各項(xiàng)工作，特別是經(jīng) 營團(tuán)隊(duì)和中層干部，必須以 責(zé)任”主管的立場開展各項(xiàng)工作，不得仍有 功在我 責(zé)在他”的遇事推委的惡習(xí)和惡行。公司強(qiáng)調(diào)：干部和員工的價值在于行動和執(zhí)行，公司將以行動力和執(zhí)行力考 察所有干部，對于那些紙上談兵、 不尚作為的干部和員工，將列入員工淘汰計劃 的首選，首先予以淘汰。（三）業(yè)績優(yōu)先，獎懲落實(shí)追求利潤最大化，永遠(yuǎn)是企業(yè)經(jīng)營的靈魂；任何企業(yè)的首要社會責(zé)任，都是 贏得市場，擴(kuò)大經(jīng)營，收獲利潤。利潤是2007年公司經(jīng)營指標(biāo)的核心之核”銷售是實(shí)現(xiàn)利潤的載體性指標(biāo)。在這一思想指導(dǎo)下， 業(yè)績定酬，指標(biāo)量化，逐級捆綁，分層考核”是公司的基本政策取向，也就是，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)以利潤為核心指標(biāo)與公司實(shí)施緊密捆綁，中/基層干部和員工以工作業(yè)績指標(biāo)與上級主管實(shí)施緊密捆綁，采用自上而下逐級考核的辦法，充分調(diào)動全體員工的工作積極性。同時，對于不能勝任本職的干部（包括 團(tuán)隊(duì)成員）和員工，采取主動讓賢、組織調(diào)整、公司勸退、末