組織行為學(xué)練習(xí)題庫(kù)參考答案

1、組織行為學(xué) 練習(xí)測(cè)試題庫(kù)一、填空題1 組織行為學(xué)常見(jiàn)的研究方法有：。2 能力差異表現(xiàn)為：_。3. 性格形成和發(fā)展的影響因素有： 。4 動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生主要依賴兩個(gè)條件：其一是 _;其二是_。5. 需要層次理論認(rèn)為人的需要有：_。6. 成就需要理論認(rèn)為人的高層次需要由 構(gòu)成。7. “生存、關(guān)系、成長(zhǎng)”理論認(rèn)為人類有三種需要：。8. 從公平理論來(lái)看，影響激勵(lì)效果的不僅有 ，還有 。9 .強(qiáng)化的類型有_。10. 綜合激勵(lì)理論主要包括 的綜合激勵(lì)理論和的綜合激勵(lì)理論。11. 挫折發(fā)生的三個(gè)必備條件是 。12. 影響人際知覺(jué)偏見(jiàn)的心理因素有 。13. 歸因的一般原則有_。14. 根據(jù)信息溝通時(shí)的反饋信息多少，

2、在組織中可以把溝通分為兩種：_15. 從相互作用分析的角度出發(fā)，交往的形式主要有兩種，即_。16. 高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)有：_。17. 領(lǐng)導(dǎo)行為的效果是由 交互作用所決定的。18. 20世紀(jì)70年代，領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題的研究以考慮情境因素的應(yīng)變理論為主導(dǎo)方 向。但到20世紀(jì)80年代，一些研究者則從領(lǐng)導(dǎo)與下級(jí)的關(guān)系以及領(lǐng)導(dǎo)者是否具 有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的角度研究領(lǐng)導(dǎo)行為，從而提出了各種不同的理論，主要包括 19. 在組織設(shè)計(jì)決策中，最基本的影響因素是 _。20. 按照組織文化的內(nèi)在特征，將組織文化劃分為四種類型：。二、名詞解釋1. 組織行為學(xué)2. 氣質(zhì)3. 激勵(lì)4. 激勵(lì)因素5 公平理論6 負(fù)強(qiáng)化7 消退8.挫折9 態(tài)

3、度形成與轉(zhuǎn)變10. 工作滿意度11. 人際溝通12. 交叉交往13. 高績(jī)效團(tuán)隊(duì)14. 領(lǐng)導(dǎo)15. 影響力16. 組織結(jié)構(gòu)17. 組織變革18. 參與認(rèn)同法19. 強(qiáng)制推行法20. 力場(chǎng)分析法三、簡(jiǎn)答題1. 簡(jiǎn)要解釋變量、自變量、因變量、中介變量、主試、被試、假設(shè)、因果 關(guān)系等概念。2. 氣質(zhì)的特點(diǎn)有哪些？3. 在管理中如何運(yùn)用能力的差異？4. 性格在管理中有什么意義？5. 在管理中如何運(yùn)用雙因素理論？6. 期望理論對(duì)管理實(shí)踐有何啟示意義？7. 強(qiáng)化理論在管理實(shí)踐中有哪些運(yùn)用？8. 應(yīng)對(duì)挫折有哪些方法？9. 轉(zhuǎn)變態(tài)度的方法有哪些？10. 影響人際吸引的因素有哪些？11. 怎樣提高領(lǐng)導(dǎo)者的影響力

4、？12. 簡(jiǎn)述組織社會(huì)化的三階段模型。13影響新成員組織社會(huì)化的因素有哪些？14. 常見(jiàn)的組織變革的方法有哪些？15. 組織變革中，組織成員不安全感產(chǎn)生的深層原因是什么？16. 如何在組織變革中實(shí)施強(qiáng)制推行法？四、辨析題1能力與知識(shí)、技能的聯(lián)系和區(qū)別。2性格與氣質(zhì)的區(qū)別與聯(lián)系。3簡(jiǎn)述金字塔型組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)與團(tuán)隊(duì)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。4團(tuán)隊(duì)與群體的聯(lián)系和區(qū)別。五、論述題1如何在管理中運(yùn)用需要層次理論？2如何改善人際溝通？3 試從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生和形成出發(fā)來(lái)論述調(diào)動(dòng)員工積極性的基本原理。4. 如何調(diào)控組織變革？五、案例分析題1. 在一個(gè)單位，按馬斯洛的需要層次論對(duì)單位的青年加以歸類。也就是說(shuō)，把

5、一些青年歸入生理需要占主導(dǎo)地位的一類， 把另一些青年歸入社交需要占主導(dǎo) 地位的一類，把第三類青年歸入尊重需要占主導(dǎo)地位的一類，如此等等。當(dāng)這種作法被本單位青年知道以后，引起思想上的混亂。在另一個(gè)企業(yè)，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)受到需要層次論的啟發(fā)， 在廠內(nèi)采用問(wèn)卷調(diào)查的 方法了解干部和職工的需要。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，全廠干部和職工提出了近千種需要。對(duì)于 不正當(dāng)?shù)男枰⒉唤o予簡(jiǎn)單的滿足， 而是加強(qiáng)教育。在正當(dāng)?shù)男枰性賱澇龊侠?和不合理的需要，對(duì)于不合理的需要還是進(jìn)行教育的問(wèn)題。 對(duì)于合理的需要又劃 分為能夠解決的和暫時(shí)不能解決的。對(duì)于暫時(shí)不能解決的需要，要做解釋工作。在能夠解決的需要中再劃分為靠組織解決的和在組織幫助下自

6、力更生解決的。經(jīng)過(guò)這樣的劃分之后，幫助解決了群眾中的200余種需要。這種做法收到了很好的 效果。2. 有個(gè)單位，在獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)時(shí)，給先進(jìn)人物每人發(fā)了一個(gè)價(jià)值600元的景泰 藍(lán)花瓶。領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)夠水平，但是得獎(jiǎng)?wù)哒J(rèn)為自己得了個(gè)不能吃不能用 的玩物，賣(mài)掉不合適，送人也不好，心里很不舒服。因?yàn)樵搹S員工生活水平并不 高，住房都很困難，還談不上裝飾房間的要求，顯然對(duì)一個(gè)高級(jí)花瓶也就談不上 興趣了。80年代上海有個(gè)工廠，在評(píng)先進(jìn)時(shí)，準(zhǔn)備改變過(guò)去發(fā)紀(jì)念品的獎(jiǎng)勵(lì)方式為發(fā)獎(jiǎng)金。在受獎(jiǎng)人中有個(gè)女青工曾經(jīng)因犯罪被勞教過(guò)，回廠后表現(xiàn)很好，被評(píng)為先進(jìn)。對(duì)她應(yīng)該怎樣獎(jiǎng)勵(lì)呢？廠領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這個(gè)女工需要的是用新的榮譽(yù)洗刷過(guò)去

7、的歷史，而不是金錢(qián)。因而決定給她特制印有“先進(jìn)工作獎(jiǎng)”字的臉盆等紀(jì)念品， 當(dāng)眾發(fā)給她，這個(gè)女工非常高興。她每天用印有“獎(jiǎng)”字的臉盆洗臉，并默默告 誡自己：“可不能掉隊(duì)??！ ”可見(jiàn)，把“錢(qián)”改為“物”對(duì)這位女工的目標(biāo)價(jià)值 大大增加了。而其他受獎(jiǎng)的工人，由過(guò)去一直發(fā)“物”改為發(fā)“錢(qián)”也很高興。3 四十多歲的張健在一家大銀行做經(jīng)理助理，已經(jīng) 11年了。長(zhǎng)期以來(lái)，張 健的工作成績(jī)平平，以致沒(méi)有一個(gè)分行經(jīng)理愿意要他給銀行老總當(dāng)助理，老總經(jīng)常把他安排到新開(kāi)出的分行去，設(shè)法把他調(diào)開(kāi)。所以，他11年來(lái)?yè)Q了 8個(gè)分行。 張健被調(diào)到第九個(gè)分行做經(jīng)理助手時(shí)， 人家很快了解了他以前的工作檔案， 盡管 這位經(jīng)理不情愿接

8、收他，但還是愿意嘗試一下對(duì)他實(shí)行激勵(lì)。張健這個(gè)人經(jīng)濟(jì)上 不緊張，他已繼承了一套舒適的住宅，妻子在家料理，孩子已大學(xué)畢業(yè)，有了收 入不錯(cuò)的職業(yè)，所以，他是滿足的。這位經(jīng)理在與張健相處的一段時(shí)間里，兩次都想解雇他。有時(shí)候，張健表現(xiàn) 得干勁十足，但過(guò)不了多久，便舊態(tài)復(fù)萌，依然故我。這位經(jīng)理對(duì)他進(jìn)行了全面 分析后，認(rèn)為：雖然張健對(duì)有形的物質(zhì)方面已很滿足，但對(duì)承認(rèn)和贊賞倒可能作 出反應(yīng)。于是，經(jīng)理先生就琢磨著在這方面想辦法。比如，經(jīng)理趁分行成立一周 年之際，在銀行營(yíng)業(yè)之前，舉行了一個(gè)全體雇員集會(huì)，預(yù)先制作了一個(gè)很大的蛋 糕，特意把張健管轄下的重要財(cái)務(wù)比率數(shù)字，以及他為組織創(chuàng)造的效益寫(xiě)在蛋糕 上。這一次，

9、張健被大家給予他的褒揚(yáng)所深深打動(dòng)了。從此以后，他像換了一個(gè) 人，不到兩年的時(shí)間，他成了另一家分行的杰出經(jīng)理。確定案例的核心主題。不同層次的主題具有不同的價(jià)值。運(yùn)用相關(guān)的理論來(lái)闡述主題。分析案例的成敗得失。提出可能的策略。4一天，智明公司會(huì)議室的空氣顯得比較沉悶。鄭總經(jīng)理、人力資源蔡經(jīng)理和新進(jìn)公司的15名人員正在進(jìn)行嚴(yán)肅的對(duì)話。鄭總經(jīng)理：“聽(tīng)說(shuō)你們要集體辭職，能把你們的想法告訴我嗎？今天我真心 誠(chéng)意來(lái)聽(tīng)取你們的想法和意見(jiàn)，有什么話大家盡管說(shuō)，我尊重大家的各種想法?！奔组_(kāi)口： “今年4月份貴公司到我們學(xué)校招聘，由于畢業(yè)后有所作為的想法， 我們慕名來(lái)到這里。但是，公司的管理令我們感到很失望。從進(jìn)公司

10、的第一天起， 我們只是接受任務(wù)，一天到晚埋頭干活，干得不明不白的，無(wú)從了解我們工作是 為了什么。”乙接下去說(shuō)：“招聘的時(shí)候，林經(jīng)理（林經(jīng)理是某項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，被臨時(shí)抽 調(diào)去招聘新員工）答應(yīng)的月工資是 1600元。7月23日，我們來(lái)報(bào)到了，報(bào)到后 方知試用期工資僅850元/月。月底拿到的第一次工資是按天計(jì)算的，8天總計(jì)是213元，這無(wú)疑給我們潑了一盆涼水。第二個(gè)月的工資，扣掉辦理有關(guān)人事手 續(xù)費(fèi)100元，午、晚餐伙食費(fèi)300元，再扣掉住宿費(fèi)用100元，到手的僅有300 元。工資的高低并不是最重要的，但這種計(jì)算報(bào)酬的方法是對(duì)我們的輕視， 也是 對(duì)我們母校的公開(kāi)蔑視。我們會(huì)告訴母校以后不再推薦同學(xué)來(lái)這

11、里工作?！北查_(kāi)口了： “你們這么斤斤計(jì)較，按天給我們付酬，我們也只好按小時(shí)來(lái) 計(jì)算工作。以往我們?yōu)榱送瓿身?xiàng)目，考慮到工作的連續(xù)性，經(jīng)常自愿加班到晚 12點(diǎn)。我們?cè)敢膺@么做，也從工作中找到不少的樂(lè)趣。但我們學(xué)乖了，不必那 么賣(mài)力，到了下班時(shí)間，該下班就下班。我們清楚手上的項(xiàng)目要在9月10日完成，現(xiàn)在明確告訴你，就是到了 11月10日也交不了差的?！奔子终f(shuō)：“不過(guò)，我們已經(jīng)商量好了，現(xiàn)在暫且不辭職。等學(xué)到本領(lǐng)后，再 離開(kāi)這里。”聽(tīng)到這里，鄭總經(jīng)理說(shuō)：“謝謝你們都說(shuō)了真心話。公司成立兩年來(lái)，我和 幾個(gè)副總經(jīng)理白手起家，奮斗打拼，才有目前的結(jié)局。由于訂單都做不完，我們 一直沒(méi)有時(shí)間認(rèn)真考慮管理上的問(wèn)

12、題。 前些日子，我碰巧聽(tīng)了一個(gè)有關(guān)人力資源 的講座，深受啟發(fā)。回來(lái)后，我馬上成立了人力資源部，還聘請(qǐng)了省委機(jī)關(guān)部門(mén) 的處長(zhǎng)來(lái)負(fù)責(zé)管理，你們看（他指著人力資源部經(jīng)理），我還請(qǐng)來(lái)一位受過(guò)正規(guī)MBA教育的研究生來(lái)幫助我制定各項(xiàng)規(guī)章制度，希望能做到公司所有成員和公司 一起發(fā)展?，F(xiàn)在，管理水平的提高是公司迫在眉睫的事情。請(qǐng)你們相信我，給我 一段時(shí)間，我會(huì)做得讓你們滿意的。你們先回去安心工作?！奔夹g(shù)人員離開(kāi)后，鄭總經(jīng)理回頭對(duì)蔡經(jīng)理說(shuō)：“你一定要幫幫我，把他們的積極性馬上調(diào)動(dòng)起來(lái)。”確定案例的核心主題（動(dòng)機(jī)與激勵(lì)）。不同層次的主題具有不同的價(jià)值。運(yùn)用相關(guān)的理論來(lái)闡述主題。分析案例的成敗得失。提出可能的策略。

13、組織行為學(xué)練習(xí)測(cè)試題庫(kù)參考答案一、填空題1 觀察法；調(diào)查法；實(shí)驗(yàn)法；測(cè)驗(yàn)法；案例分析法。2 水平差異；類型差異；早晚差異。3社會(huì)文化因素；學(xué)校教育因素；家庭因素；個(gè)體因素。4個(gè)體因缺乏某種東西而引起的需要（驅(qū)力或欲望）；個(gè)體之外能滿足需要的客體、情境、條件等誘因。5生理需要；安全需要；社交的需要；尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。6 權(quán)力需要；友誼需要和成就需要 丿7 生存需要；相互關(guān)系需要和成長(zhǎng)需要。8 報(bào)酬的絕對(duì)值報(bào)酬的相對(duì)值。9 正強(qiáng)化；負(fù)強(qiáng)化；懲罰和消退10. 波特一一勞勒羅伯特豪斯11 個(gè)體所期望或追求的目標(biāo)是重要的；個(gè)體認(rèn)為該目標(biāo)是有可能達(dá)成的；在目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)中存在難以克服的障礙12. 第

14、一印象（初次印象）；刻板印象（人際知覺(jué)的定型化）；光環(huán)效應(yīng)（暈 輪效應(yīng)）13. 共變?cè)瓌t；打折扣原則；非共同效果原則；非預(yù)期性原則；三度歸因原 則。14. 雙向溝通和單向溝通15. 平行的交往和交叉的交往16. 高效率、高績(jī)效；規(guī)模較小；成員技能互補(bǔ)；善于變化17. 領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者以及環(huán)境變量18. 領(lǐng)導(dǎo)一成員交換理論；領(lǐng)導(dǎo)歸因理論；領(lǐng)導(dǎo)魅力理論；轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)理論 和超越型領(lǐng)導(dǎo)理論19. 環(huán)境；戰(zhàn)略；規(guī)模和技術(shù)20. 學(xué)院型；俱樂(lè)部型；棒球隊(duì)型；堡壘型二、名詞解釋1. 組織行為學(xué)組織行為學(xué)是綜合運(yùn)用與人有關(guān)的各種知識(shí)， 采用系統(tǒng)分析的方法，研究一 定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級(jí)主管人員對(duì)人

15、的行為的預(yù)測(cè)和引導(dǎo)能力， 以便更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。組織行為學(xué)是一門(mén)多學(xué)科、多層次相互交叉和滲透 的邊緣性綜合性學(xué)科，具有邊緣性、綜合性、兩重性、實(shí)用性的特點(diǎn)。2氣質(zhì)氣質(zhì)就是個(gè)人與生俱來(lái)的、與神經(jīng)過(guò)程的特性相聯(lián)系的心理活動(dòng)特征。3. 激勵(lì)激勵(lì)就是指管理者創(chuàng)設(shè)各種既能朝向組織目標(biāo)又能滿足職工合理需要的物 質(zhì)性和精神性條件，持續(xù)激發(fā)職工的動(dòng)機(jī)，以調(diào)動(dòng)職工行為積極性的過(guò)程。4. 激勵(lì)因素來(lái)自工作本身實(shí)質(zhì)上是人們對(duì)工作本身的要求。使職工感到非常滿意的因 素，主要是工作富有成就感，工作本身帶有挑戰(zhàn)性，工作的成績(jī)能得到社會(huì)的認(rèn) 可，以及職務(wù)上的責(zé)任感和職業(yè)上能夠得到成長(zhǎng)和發(fā)展等等。這些因素的滿足能夠極大地

16、激發(fā)職工的熱情，調(diào)動(dòng)職工的積極性；如果這類因素解決不好，也會(huì)引 起職工的不滿，雖無(wú)關(guān)大局，卻能?chē)?yán)重影響工作的效率。5. 公平理論人能否受到激勵(lì)，不但會(huì)由于他們得到了什么而定，還會(huì)由他們看到別人（或 以為別人）得到了什么而定。他們不僅會(huì)將自己付出的勞動(dòng)（或貢獻(xiàn)）和所得的 報(bào)酬之比值進(jìn)行橫向比較，還會(huì)把自己現(xiàn)在付出的勞動(dòng)（或貢獻(xiàn)）和所得的報(bào)酬 之比值進(jìn)行縱向比較。比較的結(jié)果，若兩種比值是相等的，就會(huì)產(chǎn)生公平感，若 兩種比值不相等，則產(chǎn)生不公平感。6. 負(fù)強(qiáng)化亦稱消極強(qiáng)化撤銷(xiāo)一個(gè)厭惡的刺激，以增加一個(gè)行為發(fā)生的概率。7. 消退亦稱衰減撤銷(xiāo)一個(gè)愉快的刺激，以降低一個(gè)行為發(fā)生的概率。8. 挫折挫折是指人

17、們?cè)谕ㄏ蚰繕?biāo)的道路上遇到障礙不能克服時(shí)，產(chǎn)生的緊張狀態(tài)或情緒反應(yīng)。9. 態(tài)度形成與轉(zhuǎn)變態(tài)度形成的過(guò)程是指從沒(méi)有某種態(tài)度到具有某種態(tài)度，從簡(jiǎn)單的態(tài)度到復(fù)雜 多樣態(tài)度，從不穩(wěn)定的態(tài)度到穩(wěn)定態(tài)度的過(guò)程。 態(tài)度轉(zhuǎn)變的過(guò)程是指人的態(tài)度由 舊到新的過(guò)程，它包含兩種情況，一是態(tài)度的強(qiáng)度的轉(zhuǎn)變，或稱一致性的轉(zhuǎn)變， 即原有態(tài)度的方向不變，只是改變了態(tài)度的強(qiáng)度（加強(qiáng)或減弱）。二是態(tài)度的方 向轉(zhuǎn)變，或稱不一致性的轉(zhuǎn)變，即以新的態(tài)度代替舊的態(tài)度。如由反對(duì)變?yōu)閾碜o(hù)， 由消極變與積極，由討厭變?yōu)樽非蟮取?0工作滿意度“工作滿意度”指員工個(gè)體對(duì)所從事的工作采取的喜歡或不喜歡的態(tài)度。11. 人際溝通人際溝通就是指人與人之間信

18、息的傳遞和理解過(guò)程。有時(shí)也被稱為信息溝 通，意見(jiàn)溝通等。12. 交叉交往在交往中如果得到的不是適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)或預(yù)期的反應(yīng)，就可能使交往中斷，這時(shí)，相互作用是交叉的，我們把這種交往稱交叉交往。13. 高績(jī)效團(tuán)隊(duì)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)是指一種能自動(dòng)變革、高效率朝著目標(biāo)運(yùn)轉(zhuǎn)的團(tuán)隊(duì)。14. 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是指引和影響個(gè)體、群體或組織在一定條件下來(lái)實(shí)現(xiàn)所期望目標(biāo)的行為 過(guò)程。15. 影響力影響力是指一個(gè)人與他人交往中，影響和改變他人心理和行為的能力。16. 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)就是組織的框架體系。也就是組織各部門(mén)及各層次之間所建立的一 種人與事和人與人的相互關(guān)系。17. 組織變革組織變革就是指組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化

19、，及時(shí)調(diào)整和完善自身結(jié)構(gòu)和功能，以提高其適應(yīng)環(huán)境，求得生存和發(fā)展需要的應(yīng)變能力。18. 參與認(rèn)同法參與認(rèn)同法是一種通過(guò)讓普通組織成員以不同方式參加組織變革活動(dòng)，來(lái)使 得他們?cè)诮M織變革的目標(biāo)、內(nèi)容、步驟和方法等問(wèn)題上與領(lǐng)導(dǎo)者采取相同的認(rèn)識(shí) 和態(tài)度的調(diào)控組織變革動(dòng)力的心理學(xué)方法。19強(qiáng)制推行法強(qiáng)制推行法是指一種領(lǐng)導(dǎo)者在特定條件下，采取強(qiáng)制性的行政手段來(lái)調(diào)控組 織變革動(dòng)力，以推動(dòng)組織變革的方法。20.力場(chǎng)分析法力場(chǎng)分析法是由勒溫提出的，他認(rèn)為在貫徹變革的過(guò)程中，如果遇到阻力， 可以運(yùn)用力場(chǎng)分析的方法去分析組織中支持和反對(duì)變革的所有因素，采用圖示法排隊(duì)，分析比較其強(qiáng)弱，然后采取措施，通過(guò)增強(qiáng)支持因素和

20、削弱反對(duì)因素來(lái)推 行改革的方法。三、簡(jiǎn)答題1. 簡(jiǎn)要解釋變量、自變量、因變量、中介變量、主試、被試、假設(shè)、因果 關(guān)系等概念變量是能被測(cè)量的，可能在數(shù)量、強(qiáng)度的任一方面或兩方面都發(fā)生變化的一 種一般特征。比如：工作滿意度、員工生產(chǎn)率、工作壓力、能力、個(gè)性、群體規(guī) 范等都是組織行為學(xué)中的變量。由研究者操縱變化的變量叫自變量。 在組織行為 學(xué)中，通常研究的自變量包括智力、個(gè)性、工作滿意度、經(jīng)驗(yàn)、動(dòng)機(jī)、強(qiáng)化模式、 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，報(bào)酬分配、甄選方法以及組織設(shè)計(jì)。因變量是受自變量的影響而發(fā)生變化的反應(yīng)變量。在組織行為學(xué)的研究中，常見(jiàn)的因變量有生產(chǎn)率、缺勤、流 動(dòng)、工作滿意度及組織承諾。中介變量又稱中間變量，或

21、者權(quán)變變量，是指一類 影響自變量與因變量關(guān)系的一種變量。由于這種變量不易被觀察到，不易被操縱、 不易被測(cè)量，因此可以認(rèn)為它是一種潛在的或假設(shè)的變量。例如：如果增加工作 領(lǐng)域中直接監(jiān)督的程度（X），則會(huì)提高工人的生產(chǎn)率（Y），但這種影響受到所從事 任務(wù)的復(fù)雜性（Z）的制約。主試是指在研究中負(fù)責(zé)主持該項(xiàng)研究活動(dòng)的個(gè)體，一 般為1名。被試是指在研究中被研究的對(duì)象。 在組織行為學(xué)中往往是人。對(duì)于兩 個(gè)或多個(gè)變量間的關(guān)系所作的試探性解釋稱為假設(shè)。因果關(guān)系是指在假設(shè)中的原 因與結(jié)果的關(guān)系。根據(jù)定義，假設(shè)中暗含著一種關(guān)系，也就是說(shuō)，它意味著一種 預(yù)先假設(shè)的原因與結(jié)果的關(guān)系。2. 氣質(zhì)的特點(diǎn)有哪些？氣質(zhì)是個(gè)人

22、與生俱來(lái)的、與神經(jīng)過(guò)程的特性相聯(lián)系的心理活動(dòng)特征。氣質(zhì)主要是先天的；氣質(zhì)有極大的穩(wěn)定性，但也有一定的可塑性；每一氣質(zhì) 類型各有優(yōu)缺點(diǎn)，都有可能在事業(yè)上取得成就；氣質(zhì)對(duì)人的身心健康有影響；氣 質(zhì)可能會(huì)影響到活動(dòng)效率。3. 在管理中如何運(yùn)用能力的差異？錄用選拔，全面考察；使用安排，人盡其才；培訓(xùn)提高，兩者兼包；考核評(píng) 價(jià)，因崗異樣。4. 性格在管理中有什么意義？行為預(yù)測(cè)；量材而用，因材施教。5. 在管理中如何運(yùn)用雙因素理論？根據(jù)赫氏理論，要調(diào)動(dòng)人的積極性，就要在“滿足”二字上做文章。滿足人 們對(duì)外部條件的要求(保健因素一一間接滿足)，或者滿足人們對(duì)工作本身的要 求(激勵(lì)因素的滿足一一直接滿足)。我

23、們?cè)趯?shí)施激勵(lì)時(shí)，應(yīng)注意區(qū)別保健因素 和激勵(lì)因素，前者的滿足可以消除不滿，后者的滿足可以產(chǎn)生滿意；在間接滿足 方面注意發(fā)揮保健因素的作用；在直接滿足方面，突出發(fā)揮激勵(lì)因素的作用；設(shè) 法將保健因素轉(zhuǎn)變成激勵(lì)因素，指導(dǎo)獎(jiǎng)金發(fā)放。6. 期望理論對(duì)管理實(shí)踐有何啟示意義？(1) 激勵(lì)動(dòng)機(jī)，必須同時(shí)考慮三方面的問(wèn)題努力與工作績(jī)效、績(jī)效與報(bào)酬、報(bào)酬與需要。(2) 提高績(jī)效到報(bào)酬的期望值。根據(jù) VIE理論，工作績(jī)效只是獲得工作報(bào) 酬的手段。人們只有明確認(rèn)識(shí)到工作績(jī)效對(duì)于獲得報(bào)酬所具有的肯定意義的條件 下，才會(huì)去努力爭(zhēng)取高水平的工作績(jī)效。因此，管理者應(yīng)該對(duì)組織成員講清楚，什么樣的績(jī)效水平將會(huì)導(dǎo)致什么樣的報(bào)酬。 獎(jiǎng)

24、酬辦法越明確，越具體，組織成員 所形成的動(dòng)機(jī)就越明確、具體，因而強(qiáng)度也就越大。(3) 提高效價(jià)，采取合適的報(bào)酬根據(jù)VIE激勵(lì)理論，報(bào)酬的效價(jià)是影響激勵(lì)量的關(guān)鍵因素。 人們只有在認(rèn)為 社會(huì)組織所許諾的工作報(bào)酬對(duì)自己具有一定意義的前提下才會(huì)為了獲得這種報(bào) 酬而主動(dòng)地去努力工作。7. 強(qiáng)化理論在管理實(shí)踐中有哪些運(yùn)用？強(qiáng)化對(duì)象：因人而異，采取不同的強(qiáng)化因素；強(qiáng)化手段：不斷創(chuàng)新，采取多種強(qiáng)化手段；強(qiáng)化時(shí)機(jī)：及時(shí)而正確強(qiáng)化；強(qiáng)化策略：獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合，以獎(jiǎng)為主，以罰為輔。8. 應(yīng)對(duì)挫折有哪些方法？提高認(rèn)識(shí)，正確對(duì)待挫折，充分認(rèn)識(shí)到挫折是社會(huì)生活中的正?，F(xiàn)象， 幾乎 每個(gè)人都無(wú)法逃避，試著改變自己的認(rèn)知角度

25、，也就是換一個(gè)角度看待自己遭遇 的挫折；改善不恰當(dāng)?shù)墓芾?，采取寬容態(tài)度；改變情境，弱化情境，萬(wàn)不可將挫 折無(wú)限放大，盡可能地將自己的注意力轉(zhuǎn)移到那些最能使自己感到自信、愉快和充實(shí)的活動(dòng)上去；采用精神發(fā)泄法學(xué)會(huì)合理宣泄，緩解心理壓力。9. 轉(zhuǎn)變態(tài)度的方法有哪些？(1) 逐步提出要求一一心理學(xué)研究表明，要轉(zhuǎn)變一個(gè)人的態(tài)度，首先必須 了解他原來(lái)的態(tài)度立場(chǎng)，然后再估計(jì)一下他的態(tài)度立場(chǎng)與所要轉(zhuǎn)變的態(tài)度目標(biāo)的 差距是否過(guò)于懸殊，若差距過(guò)大，反而會(huì)發(fā)生反作用。如果逐步提出要求，不斷 縮小差距，貝U人們比較容易接受，所以要轉(zhuǎn)變?nèi)藗兊膽B(tài)度，不能操之過(guò)急，最好 逐步提出要求。(2) 積極參加實(shí)踐活動(dòng)一一心理學(xué)家們

26、研究認(rèn)為，要轉(zhuǎn)變一個(gè)人的態(tài)度，最好能夠引導(dǎo)他積極參加有關(guān)的實(shí)踐活動(dòng)， 或者在活動(dòng)中扮演一定的角色。原因 在于，某種特定的環(huán)境氣氛能夠使人們受到感染。(3) 利用組織規(guī)定和群體規(guī)范一一組織的規(guī)章制度、公約、法規(guī)，它告訴 人們?cè)鯓幼鍪菍?duì)的，怎做是不對(duì)的。一般地說(shuō)，可以有效地改變?nèi)藗兊膽B(tài)度。任 何一個(gè)群體都有自己的行動(dòng)準(zhǔn)則(或群體規(guī)范)，它要求群體的每一個(gè)成員都必 須遵守。如果個(gè)體違反了群體規(guī)范，群體就會(huì)采取各種形式的壓力使該成員服從。 因此，管理者可利用群體來(lái)改變一個(gè)人的態(tài)度。(4) 充分利用宣傳工作一一管理人員改變職工的態(tài)度主要是采用普遍宣傳、 重點(diǎn)教育和個(gè)別說(shuō)服的方法。可以這樣說(shuō)，其他的任何一

27、種方法在某種意義上都 離不開(kāi)宣傳工作。10. 影響人際吸引的因素有哪些？鄰近性；熟習(xí)性；相似性；互補(bǔ)性；自我暴露；個(gè)人條件。11. 怎樣提高領(lǐng)導(dǎo)者的影響力？提高領(lǐng)導(dǎo)者影響力水平的關(guān)鍵是提高領(lǐng)導(dǎo)者的非權(quán)力性影響力水平；正確使 用權(quán)力性影響力，即通過(guò)政策、程序、規(guī)定、決策和命令等方式正確行使職權(quán)； 形成良好的社會(huì)心理環(huán)境與和諧的組織氣氛，增強(qiáng)權(quán)力性影響力與非權(quán)力性影響 力的效能；遵循領(lǐng)導(dǎo)的法則，發(fā)揮成功的領(lǐng)導(dǎo)影響力的作用。12. 簡(jiǎn)述組織社會(huì)化的三階段模型。一個(gè)員工從“局外人”成為“內(nèi)部人”需要經(jīng)歷社會(huì)化的三個(gè)階段。（1）預(yù)期的社會(huì)化：這個(gè)階段始于個(gè)體真正加入組織之前。 預(yù)期的社會(huì)化信息來(lái)自各 個(gè)

28、方面，例如招聘廣告、個(gè)人經(jīng)驗(yàn)等等。（2）碰撞：第二階段一般是從員工簽訂雇傭合同開(kāi)始。在這個(gè)階段，新員工開(kāi)始覺(jué)得現(xiàn)實(shí)和期望并不一定相吻合，為 此感到吃驚和不安，有學(xué)者稱之為“現(xiàn)實(shí)震驚”。（3）調(diào)整和變化：隨著員工明確了目標(biāo)和任務(wù)，掌握了工作技能、解決了角色沖突，就開(kāi)始進(jìn)入組織社會(huì)化 的第三階段一一員工開(kāi)始改變自己，接受組織文化，逐漸融人組織。13影響新成員組織社會(huì)化的因素有哪些？（1）組織能夠控制的因素組織能夠控制的因素主要有五個(gè)：管理層對(duì)社會(huì)化的認(rèn)識(shí)；對(duì)新員工的招聘面試；正式的新員工定向培訓(xùn)；各種工作培訓(xùn)；組織的監(jiān)督。（2）組織不能控制的因素組織不能控制的因素主要有四個(gè)：1新員工的個(gè)性；新員工

29、對(duì)企業(yè)的第一 印象；其他員工行為給新員工留下的印象；新員工個(gè)人需要的滿足。14. 常見(jiàn)的組織變革的方法有哪些？（1 ）通過(guò)改變組織結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)組織變革；（2）通過(guò)改變技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)組織變 革；（3）通過(guò)改變?nèi)藛T來(lái)實(shí)現(xiàn)組織變革；（4）通過(guò)調(diào)節(jié)和控制外部環(huán)境來(lái)實(shí)現(xiàn) 組織變革。15. 組織變革中，組織成員不安全感產(chǎn)生的深層原因是什么？不安全感是指組織成員在組織變革中由于感到安全受到威脅，甚至可能完全喪失而產(chǎn)生的一種茫然無(wú)措的心理恐慌狀態(tài)。 這種不安全感主要由以下三種原因 造成：（1）組織變革所要?jiǎng)?chuàng)造的新事物容易促使組織成員產(chǎn)生不安全感。（2）組織變革本身所具有的探索性、實(shí)驗(yàn)性和不確定性，也容易造成人們心理

30、上的不 安全感。（3）組織變革所帶來(lái)的各種變動(dòng)也會(huì)組織成員造成不安全感。16. 如何在組織變革中實(shí)施強(qiáng)制推行法？運(yùn)用強(qiáng)制推行法必須注意采取以如下措施：(1)正確選擇組織變革領(lǐng)導(dǎo)者。(2)正式公布組織變革決定。(3)堅(jiān)決支持積極參與組織變革的組織成員。(4) 嚴(yán)格執(zhí)行組織紀(jì)律。四、辨析題1 能力與知識(shí)、技能的聯(lián)系和區(qū)別。能力與知識(shí)，技能既有區(qū)別，又有聯(lián)系。能力不等同于知識(shí)，技能。知識(shí)是 人們所掌握的人類改造自然和改造社會(huì)的歷史經(jīng)驗(yàn)；技能是個(gè)體習(xí)得的習(xí)慣化的行為方式；而能力是個(gè)人順利完成某種活動(dòng)所必備的心理特征，前面兩者表現(xiàn)了一個(gè)人已經(jīng)達(dá)到的成就水平，而后者不僅表現(xiàn)了個(gè)人已經(jīng)取得的成就水平，而且

31、而預(yù)示著人在活動(dòng)中可能達(dá)到的成就水平。因而知識(shí)、技能與能力是有區(qū)別的。 能力與知識(shí)、技能又有著密切的聯(lián)系，表現(xiàn)在：首先，一定的能力是掌握知識(shí)、 技能的前提。一個(gè)能力強(qiáng)的人較易獲得某方面的知識(shí)與技能， 他們付出的代價(jià)比 較小、而一個(gè)能力差的人，可能有要付出雙信甚至多信的努力才能獲得同樣的知 識(shí)和技能。其次，知識(shí)、技能是能力形成的基礎(chǔ)，并能促進(jìn)能力的發(fā)展。2性格與氣質(zhì)的區(qū)別與聯(lián)系。首先，性格與氣質(zhì)的區(qū)別(區(qū)別主要表現(xiàn)在三個(gè)方面)。(1) 從起源來(lái)看，氣質(zhì)是先天的，一般產(chǎn)生在個(gè)體發(fā)生的早期階段，主要 體現(xiàn)為N查型的自然表現(xiàn)，性格是后天的，在個(gè)體生命的開(kāi)始時(shí)期并沒(méi)有性格， 它是人在活動(dòng)中與社會(huì)環(huán)境相互

32、作用的產(chǎn)物。反映了人的社會(huì)性。(2) 從可塑性上看，氣質(zhì)的變化較慢，可塑性較小，即使可能改變，難度 相對(duì)較大。性格的可塑性較大，環(huán)境和教育對(duì)性格的塑造作用明顯的， 即使已經(jīng) 形成的性格是穩(wěn)定的，但改變起來(lái)要容易得多。(3) 從價(jià)值評(píng)價(jià)來(lái)看，氣質(zhì)所指的典型行為是它的動(dòng)力特征而與行為內(nèi)容 無(wú)關(guān)，因而氣質(zhì)無(wú)好壞善惡之分。性格主要指行為的內(nèi)容，它表現(xiàn)為個(gè)體與社會(huì) 環(huán)境的關(guān)系，因而性格有好壞善惡之分。其次，性格與氣質(zhì)的聯(lián)系(性格與氣質(zhì)又是密切聯(lián)系，相互制約)。(1) 氣質(zhì)對(duì)性格形成的影響 氣質(zhì)會(huì)影響個(gè)人性格的形成因?yàn)樾愿裉卣髦倍兑蕾囉诮逃蜕鐣?huì)相互作用的性質(zhì)和方法。氣質(zhì)在作為性 格形成的一種變量在個(gè)體發(fā)

33、生的早期階段就表現(xiàn)出來(lái)。比較有的嬰兒愛(ài)哭愛(ài)鬧， 有的嬰兒安靜，有些嬰兒比較機(jī)靈，有些反應(yīng)遲緩，這些氣質(zhì)特征必然會(huì)影響到 他周?chē)娜撕图彝キh(huán)境，影響到父母的養(yǎng)育方式和反應(yīng)方式，不同的養(yǎng)育方式和 教育環(huán)境下，會(huì)對(duì)性格形成產(chǎn)生不同的影響。 氣質(zhì)按照的動(dòng)力方式，渲染性格特征，從而使性格特征顯現(xiàn)獨(dú)特的色彩。 例如：同樣是樂(lè)于助人的性格特征，多血質(zhì)者在幫助別人時(shí)，往往動(dòng)作敏捷，情 感明顯表露于外。而粘液者可能動(dòng)作沉著，情感不表露于外。 氣質(zhì)還會(huì)影響性格特征形成或改造的速度。 例如：要形成自制力，但計(jì)質(zhì) 的人往往需要作很大的努力和克制， 而抑制的人則比較容易形成的。他用不著特 別努力就能辦到。（2）性格對(duì)氣

34、質(zhì)的影響也是存在的。性格是在神經(jīng)系統(tǒng)的特性的基礎(chǔ)上建 立起來(lái)的，既是教育和訓(xùn)練的結(jié)果，也在一定程度上是神經(jīng)系統(tǒng)先天特性的某種 反映。所以我們說(shuō)性格是神經(jīng)類型和后天生活環(huán)境所形成的暫時(shí)聯(lián)系系統(tǒng)的合 金。正因?yàn)檫@樣，每個(gè)人的性格既顯露出后天生活經(jīng)歷的明顯印記，同時(shí)又帶有某種遺傳的色彩。性格可以在一定程度上掩蓋或改變氣質(zhì)，使它順從于生活實(shí)踐 的要求。3簡(jiǎn)述金字塔型組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)與團(tuán)隊(duì)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。金字塔組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢(shì)在于它能有效地進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)。把同類人員配置在同一個(gè)職能部門(mén)能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使員工有更多的機(jī)會(huì)進(jìn)行興趣相投的交 流。更重要的是，這種結(jié)構(gòu)形式對(duì)中低層管理人員的要求較

35、低，一般只要求他們服從、按照規(guī)章制度行事，這在某種程度上節(jié)約了成本，也使管理人員處理問(wèn)題 比較容易。因此，對(duì)于那些希望集權(quán)化決策，并且實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化操作和高度正規(guī)化 經(jīng)營(yíng)，對(duì)中低層管理人員創(chuàng)新能力、 決策能力、工作經(jīng)驗(yàn)要求不高的企業(yè)采取金 字塔結(jié)構(gòu)是比較適合的。金字塔結(jié)構(gòu)也有著明顯的缺點(diǎn)，一個(gè)主要的不足是工作 專門(mén)化導(dǎo)致了各個(gè)部門(mén)之間的沖突，有時(shí)候職能部門(mén)的目標(biāo)甚至?xí)桉{于整體目 標(biāo)之上。金字塔結(jié)構(gòu)的另一個(gè)不足在于，他們的員工只會(huì)按照程序性的規(guī)定辦 事，除非上級(jí)甚至上上級(jí)點(diǎn)頭，否則任何一個(gè)細(xì)小的但是違背規(guī)定的變化都是不 太可能的，因此，和金字塔結(jié)構(gòu)的組織打交道基本上沒(méi)有變通的余地。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)在

36、于：在組織的各種活動(dòng)比較復(fù)雜，又相互依存時(shí)，它有助于各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)。矩陣組織的另一個(gè)優(yōu)勢(shì)在于能高效的配置專業(yè)人員。矩陣結(jié)構(gòu)的問(wèn)題可以概括為以下四點(diǎn)： 職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理之間容易產(chǎn)生矛盾，因 為他們要爭(zhēng)奪有限的資源(人力、資金等)。同一項(xiàng)目中的成員可能會(huì)有任務(wù)職責(zé) 不清的問(wèn)題。 任務(wù)糾紛、任務(wù)不清以及負(fù)擔(dān)過(guò)重會(huì)使職能經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理以 及他們的下屬心情緊張。項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間權(quán)力、 力量的不平衡會(huì)給矩 陣結(jié)構(gòu)帶來(lái)問(wèn)題。例如，假若職能經(jīng)理?yè)碛刑蟮臋?quán)力， 對(duì)項(xiàng)目工作可能不予重 視，導(dǎo)致延誤了工期；而如果項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛休^大的權(quán)力， 他經(jīng)常會(huì)要求職能經(jīng)理 做出有利于項(xiàng)目的資源安排，而職能經(jīng)理處于消極被

37、動(dòng)的境地，使工作效率受影 響。由于有可能發(fā)生糾紛，矩陣結(jié)構(gòu)需要召開(kāi)很多費(fèi)時(shí)的協(xié)調(diào)會(huì)議。團(tuán)隊(duì)組織具有明顯的優(yōu)點(diǎn)。在團(tuán)隊(duì)里每一個(gè)人都能知道整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作，因此，也都能對(duì)整體負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)易于接受新觀念和新的工作方式， 團(tuán)隊(duì)具有極大的 適應(yīng)性。團(tuán)隊(duì)也會(huì)有不少問(wèn)題：如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人不能確立明確的任務(wù)， 則團(tuán)隊(duì)工 作就會(huì)缺乏明確性；團(tuán)隊(duì)工作有賴持續(xù)地注意其管理，注意其成員之間的關(guān)系， 注意其各人職務(wù)的分配，注意于解釋、籌劃、溝通等，因此，所有成員均須耗費(fèi) 許多精力，以維持業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行；此外，團(tuán)隊(duì)中的成員雖然人人都能了解整個(gè) 團(tuán)隊(duì)的共同任務(wù)，卻不一定能了解其本身的特定任務(wù)。團(tuán)隊(duì)常常因其成員疏于自 律和疏于負(fù)責(zé)

38、而失敗，且此種失敗率很咼。4團(tuán)隊(duì)與群體的聯(lián)系和區(qū)別。團(tuán)隊(duì)與群體既有聯(lián)系又有區(qū)別。團(tuán)隊(duì)是一種群體，但是團(tuán)隊(duì)又是不同于 一般的群體。有時(shí)雖然名稱還是團(tuán)隊(duì)，但是達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)有可能已變成了一 個(gè)一般群體。一個(gè)一般的群體通過(guò)建設(shè)，可以變?yōu)橐粋€(gè)團(tuán)隊(duì)，甚至變?yōu)橐粋€(gè)高績(jī) 效的團(tuán)隊(duì)。(1) 從目標(biāo)來(lái)區(qū)別。任何群體都有目標(biāo)。而團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)有兩個(gè)顯著特占：八、 團(tuán)隊(duì)成員參與目標(biāo)的制定； 團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體目標(biāo)高度相關(guān)。(2) 從成員技能來(lái)區(qū)別。群體成員的技能往往是隨機(jī)的，有時(shí)，群體成員擁有相似的技能；有時(shí)，群體成員擁有完全不同的技能。 而團(tuán)隊(duì)成員的技能 往往是互補(bǔ)的。即每個(gè)人的技能都有差異，但是，為了完成

39、目標(biāo)，每個(gè)人的技能都是必需的(3) 從人際關(guān)系來(lái)區(qū)別。群體成員之間的人際關(guān)系有時(shí)較好，有時(shí)較差。而團(tuán)隊(duì)成員之間的人際關(guān)系一直處在較融洽的水平。團(tuán)隊(duì)成員相互之間能充分信任，較充分地分享信息。(4) 從分享責(zé)任來(lái)區(qū)別。群體中往往領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任最大，一般成員的責(zé)任 較低，甚至完全不負(fù)責(zé)任。而團(tuán)隊(duì)中，人人負(fù)有責(zé)任，隊(duì)長(zhǎng)的責(zé)任可能較大。但 是，在某種場(chǎng)合，很可能一位成員的責(zé)任比隊(duì)長(zhǎng)更大。 因此，在團(tuán)隊(duì)中，有可能， 隊(duì)長(zhǎng)不是固定的。(5) 從結(jié)果來(lái)區(qū)別。群體的結(jié)果比較隨機(jī)。有可能整體的績(jī)效大于個(gè) 體績(jī)效之和，即1+1大于2;但也可能整體的績(jī)效等于個(gè)體績(jī)效之和，即 1+1等 于2;也可能整體的績(jī)效小于個(gè)體績(jī)效

40、之和，即 1+1小于2。而團(tuán)隊(duì)的結(jié)果一定 是1+1大于2。(6) 從成員的素質(zhì)來(lái)區(qū)別。一般來(lái)說(shuō)，群體成員的素質(zhì)較低，而團(tuán)隊(duì)成員 的素質(zhì)較高。因此，從這一點(diǎn)考慮，要把群體建設(shè)成團(tuán)隊(duì)，首要任務(wù)是提高成員 的素質(zhì)。五、論述題1 如何在管理中運(yùn)用需要層次理論？首先，滿足需要。(1) 滿足不同層次的需要。不同層次的需要都具有激勵(lì)的意義，所以，管 理者必須探索出與各層次需要相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)措施。(2) 滿足高層次需要之前先滿足低層次需要。低層次需要直接關(guān)系到個(gè)體的生存。如果這種需要得不到滿足，個(gè)體就會(huì)產(chǎn)生直接的意外事故或危機(jī)。 高層 次需要不是維持個(gè)體生存絕對(duì)必須的東西， 而且在一般情況下，只有在低層次需 要

41、得到完全滿足或部分滿足之后，高層次需要才可能產(chǎn)生。所以，管理者應(yīng)該首 先保證低層次需要的滿足。(3) 低層次需要滿足之后，必須培養(yǎng)并滿足高層次需要。由于低層次需要的滿足，并不必然導(dǎo)致高層次的需要的出現(xiàn)， 所以，管理不應(yīng)停留在滿足員工原 有的合理需要上。但是有些管理者在管理中以為獎(jiǎng)金和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)在調(diào)動(dòng)人們積極 性上是萬(wàn)能的，以為一種低層次需要的滿足，會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生另一層次更高的需要， 從而忽視思想政治工作和其他工作， 結(jié)果使個(gè)人需要系統(tǒng)的發(fā)展停滯不前， 積極 性不能健康持久地發(fā)揮，甚至使得很低層次需要畸變或惡性膨脹， 并促使個(gè)人走 向墮落。其次，滿足不同人員的需要。每個(gè)人的需要狀況（組成因素和發(fā)展水平

42、）是各有特色的，所以管理者應(yīng)該 對(duì)每個(gè)成員的需要狀況進(jìn)行認(rèn)真的了解，摸清他們需要的真實(shí)情況，只有這樣， 才能做到使每個(gè)組織成員的需要都得到滿足。第三，突出滿足合理的主導(dǎo)需要。要認(rèn)真調(diào)查工作對(duì)象，看看他們當(dāng)前的主導(dǎo)需要是什么并認(rèn)真地進(jìn)行分析。 如果這種主導(dǎo)需要是合理的（兼顧了國(guó)家、集體和個(gè)人的利益）那么，就要給以 關(guān)心，并創(chuàng)造條件幫助他們獲得滿足；如果這種主導(dǎo)需要是不合理的，或者雖然 合理，但在目前條件下，經(jīng)過(guò)努力也是難于實(shí)現(xiàn)的，就要及早給以引導(dǎo)、說(shuō)明， 使之逐漸形成新的主導(dǎo)需要。2如何改善人際溝通？對(duì)于發(fā)訊者來(lái)說(shuō)，他可以按以下步驟改善溝通效果。 把自己置于受訊者的位置。作為發(fā)訊者，要想使溝通達(dá)

43、到效果，就必須熟 悉受訊者。例如，與文化程度低的人溝通，所選擇的措施就不能太深?yuàn)W。當(dāng)受訊者情緒激動(dòng)時(shí)，發(fā)訊者的溝通方式也要與他平靜時(shí)有所不同。 總之，當(dāng)傳遞信息 的用詞、態(tài)度和時(shí)機(jī)不恰當(dāng)時(shí)，溝通的效果會(huì)大大減弱。 選擇最佳的信息溝通媒介。如前所述，書(shū)面溝通和口頭溝通各有優(yōu)缺點(diǎn)， 可根據(jù)不同場(chǎng)合、不同情況區(qū)別使用。當(dāng)然也可以把各種媒介綜合起來(lái)使用。 另 外，還要注意使用非言語(yǔ)媒介。 發(fā)送信息要準(zhǔn)確、及時(shí)。無(wú)論是向下溝通，如控制、指導(dǎo)、命令等，還是 向上溝通，如意見(jiàn)、建議、申訴等，都要注意使編碼準(zhǔn)確無(wú)誤和傳遞信息及時(shí)、 適時(shí)。并注意減少傳遞環(huán)節(jié)，縮短傳遞渠道，避免信息在傳遞過(guò)程中大量丟失。 成為受

44、訊者，傾聽(tīng)反饋。發(fā)訊者發(fā)出信息后，應(yīng)該改變角色，成分反饋受訊者。受訊者應(yīng)該通過(guò)反饋來(lái)確定信息是否被接收和理解。這種反饋可能是口頭和書(shū)面形式的，也可能是行為表現(xiàn)。如果反饋結(jié)果表明信息接收有誤，民訊者就 得重新進(jìn)行溝通過(guò)程。如果遵循這四個(gè)步驟，并結(jié)合對(duì)溝通目的、媒介、方向和障礙的了解，發(fā)記者一定會(huì)改善溝通效果?？傊l(fā)訊者必須保證傳遞的信息為受讀者理解， 并注 意反饋。以上是針對(duì)發(fā)訊者的建議。對(duì)于受訊者來(lái)說(shuō)，要想正確無(wú)誤地理解發(fā)訊者的 信處，必須做到以下3點(diǎn)。 對(duì)發(fā)訊者傳來(lái)的信息有足夠的注意。 要積極傾聽(tīng)，盡量聽(tīng)懂全部意義，即 不只是信息的內(nèi)容，還有發(fā)訊者的感受，特別是非語(yǔ)言媒介所傳遞的含義。 這

45、樣 才能充分理解發(fā)訊者的觀點(diǎn)。 對(duì)不熟悉的言詞要求甚解，不可自作主張地臆斷。 擺脫心理障礙。尤其是領(lǐng)導(dǎo)者不能只聽(tīng)順耳話而聽(tīng)不得逆耳話，否則，將得不到真實(shí)的信息。3 試從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生和形成出發(fā)來(lái)論述調(diào)動(dòng)員工積極性的基本原理。行為積極性是指動(dòng)機(jī)或群體動(dòng)力因素等被激發(fā)后，人的一種良好心理狀態(tài)。 行為積極性產(chǎn)生于對(duì)人的動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程的持續(xù)激發(fā)。動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生必須具備兩個(gè) 因素，一個(gè)是內(nèi)推性因素一一需要，一個(gè)是外拉性因素一一誘因(能滿足需要的 對(duì)象物)。動(dòng)機(jī)的形成還受到諸如期望、公平、強(qiáng)化等因素的影響。4N|pIIII|IVIII:4二如何調(diào)控組織變革妊？1 +1 +;i需要-什么內(nèi)是1組織動(dòng)機(jī)行為目標(biāo)或需要

46、滿足新的需要* J需要2)抵制組織變革的因素有哪些分別介紹需要層次理論、雙因素理論、期望理論、公平理論和強(qiáng)化理論等， 并作一些相關(guān)的評(píng)述。誘因:;(3) 調(diào)控組織變革的心理學(xué)方法有哪些。六、案例分析題1 這兩個(gè)實(shí)例形成了鮮明的對(duì)比，表明機(jī)械地搬用需要層次理論必然要失 敗，而吸收理論的合理部分，結(jié)合我國(guó)的實(shí)際，創(chuàng)造性地加以運(yùn)用，才是正確的 態(tài)度，也必然會(huì)收到良好的效果。具體說(shuō)：首先，滿足需要。(1) 滿足不同層次的需要。不同層次的需要都具有激勵(lì)的意義，所以，管 理者必須探索出與各層次需要相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)措施。（2）滿足高層次需要之前先滿足低層次需要。低層次需要直接關(guān)系到個(gè)體的生存。如果這種需要得不到

47、滿足，個(gè)體就會(huì)產(chǎn)生直接的意外事故或危機(jī)。 高層 次需要不是維持個(gè)體生存絕對(duì)必須的東西， 而且在一般情況下，只有在低層次需 要得到完全滿足或部分滿足之后，高層次需要才可能產(chǎn)生。所以，管理者應(yīng)該首 先保證低層次需要的滿足。（3）低層次需要滿足之后，必須培養(yǎng)并滿足高層次需要。由于低層次需要的滿足，并不必然導(dǎo)致高層次的需要的出現(xiàn)， 所以，管理不應(yīng)停留在滿足員工原 有的合理需要上。但是有些管理者在管理中以為獎(jiǎng)金和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)在調(diào)動(dòng)人們積極 性上是萬(wàn)能的，以為一種低層次需要的滿足，會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生另一層次更高的需要， 從而忽視思想政治工作和其他工作， 結(jié)果使個(gè)人需要系統(tǒng)的發(fā)展停滯不前， 積極 性不能健康持久地發(fā)揮，

48、甚至使得很低層次需要畸變或惡性膨脹， 并促使個(gè)人走 向墮落。其次，滿足不同人員的需要。每個(gè)人的需要狀況（組成因素和發(fā)展水平）是各有特色的，所以管理者應(yīng)該 對(duì)每個(gè)成員的需要狀況進(jìn)行認(rèn)真的了解，摸清他們需要的真實(shí)情況，只有這樣， 才能做到使每個(gè)組織成員的需要都得到滿足。第三，突出滿足合理的主導(dǎo)需要。要認(rèn)真調(diào)查工作對(duì)象，看看他們當(dāng)前的主導(dǎo)需要是什么并認(rèn)真地進(jìn)行分析。 如果這種主導(dǎo)需要是合理的（兼顧了國(guó)家、集體和個(gè)人的利益）那么，就要給以 關(guān)心，并創(chuàng)造條件幫助他們獲得滿足；如果這種主導(dǎo)需要是不合理的，或者雖然 合理，但在目前條件下，經(jīng)過(guò)努力也是難于實(shí)現(xiàn)的，就要及早給以引導(dǎo)、說(shuō)明， 使之逐漸形成新的主導(dǎo)

49、需要。2 第一案例說(shuō)明：要調(diào)查了解員工的需求，根據(jù)員工的需要設(shè)置相應(yīng)的獎(jiǎng) 酬，這樣，獎(jiǎng)酬才會(huì)對(duì)員工有誘惑力。假如獎(jiǎng)酬脫離了員工需要的實(shí)際，人們就 不會(huì)為之而奮斗。第二案例說(shuō)明：針對(duì)不同人的不同需求，設(shè)置不同目標(biāo)。期望 理論認(rèn)為，同一目標(biāo)，對(duì)不同的人有不同的價(jià)值。同樣一個(gè)目標(biāo)，有的人可能朝 思暮想，有的人可能不屑一顧，有的人可能歡欣鼓舞，有的人可能無(wú)動(dòng)于衷。這 就告訴我們，在運(yùn)用目標(biāo)（獎(jiǎng)酬）激勵(lì)人時(shí)要因人而異，不要一鍋煮、一刀切。兩個(gè)案例說(shuō)明:(1) 激勵(lì)動(dòng)機(jī)，必須同時(shí)考慮三方面的問(wèn)題努力與工作績(jī)效、績(jī)效與報(bào)酬、報(bào)酬與需要。(2) 提高績(jī)效到報(bào)酬的期望值。根據(jù) VIE理論，工作績(jī)效只是獲得工作報(bào)

50、 酬的手段。人們只有明確認(rèn)識(shí)到工作績(jī)效對(duì)于獲得報(bào)酬所具有的肯定意義的條件 下，才會(huì)去努力爭(zhēng)取高水平的工作績(jī)效。因此，管理者應(yīng)該對(duì)組織成員講清楚，什么樣的績(jī)效水平將會(huì)導(dǎo)致什么樣的報(bào)酬。 獎(jiǎng)酬辦法越明確，越具體，組織成員 所形成的動(dòng)機(jī)就越明確、具體，因而強(qiáng)度也就越大。(3) 提高效價(jià)，采取合適的報(bào)酬根據(jù)VIE激勵(lì)理論，報(bào)酬的效價(jià)是影響激勵(lì)量的關(guān)鍵因素。 人們只有在認(rèn)為 社會(huì)組織所許諾的工作報(bào)酬對(duì)自己具有一定意義的前提下才會(huì)為了獲得這種報(bào) 酬而主動(dòng)地去努力工作。3. (1)這個(gè)案例討論的是滿足不同層次需求問(wèn)題。這位經(jīng)理了解到張健這 個(gè)人經(jīng)濟(jì)上不緊張，在物質(zhì)上他是滿足的，金錢(qián)上的獎(jiǎng)勵(lì)起不到多大的激勵(lì)作用 了，但對(duì)別人對(duì)自己的承認(rèn)和贊賞十分需要和渴求， 面對(duì)這種情況，經(jīng)理將他為 銀行做出的貢獻(xiàn)公開(kāi)進(jìn)行了表?yè)P(yáng)，極大地滿足了張健對(duì)于得到尊重與認(rèn)同的需 求，起到了激勵(lì)作用。(2) 馬斯洛需求理論