企業(yè)內(nèi)控環(huán)境的不適與改善

1、企業(yè)內(nèi)控環(huán)境的不適與改善我國在 2008 年發(fā)布了內(nèi)部控制基本規(guī)范 ，要求 國內(nèi)企業(yè)按照“上市公司 - 大中型企業(yè) - 小型企業(yè)”的模式逐 步推行內(nèi)部控制。然而，在具體實踐中，內(nèi)部控制卻一直不 盡如人意。如何破解內(nèi)部控制中存在的突出問題？本文以某 國有公司為例，按照描述問題、分析問題、解決問題的方法 對內(nèi)部環(huán)境進行反思并提出解決措施，以期能夠提高廣大企 業(yè)對內(nèi)部環(huán)境的重視，切實發(fā)揮內(nèi)部控制的有效作用。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，它包括發(fā)展戰(zhàn) 略、組織架構(gòu)、人力資源政策、企業(yè)文化、社會責(zé)任、內(nèi)部 審計等。內(nèi)部環(huán)境大多是無形的，但卻可以促進員工（包括 管理層）內(nèi)部控制意識的形成，由此而影響他

2、們在內(nèi)部控制 活動中的認知和效果。內(nèi)部環(huán)境的現(xiàn)狀與問題 在治理結(jié)構(gòu)上 治理結(jié)構(gòu)就是要明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層 的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、 執(zhí)行、監(jiān)督三者相互分離，形成制衡。而某公司的治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀如何呢？ 其一，公司沒有設(shè)立股東會，因而股東不能直接行使權(quán)其二，公司設(shè)有董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層。明確董事會 是決策機構(gòu)，設(shè)正副董事長各 1 名、董事 7 名（包括一名職 工董事），其中，外部董事應(yīng)占三分之一以上；明確經(jīng)理層 是執(zhí)行機構(gòu)，在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，執(zhí)行董事會決議并負責(zé)公 司日常經(jīng)營管理； 明確監(jiān)事會是監(jiān)督機構(gòu)， 由 3 名監(jiān)事組成， 其中， 1 名外部監(jiān)事和 1

3、 名非外部監(jiān)事由股東委派， 1 名監(jiān) 事由公司職工代表擔(dān)任。這個公司治理結(jié)構(gòu)存在的問題，主要表現(xiàn)為：經(jīng)理層獨 攬所有權(quán)力，董事會、監(jiān)事會沒有起到權(quán)力制衡作用；董事 會本應(yīng)是公司最高的決策機構(gòu)，但由于董事會和經(jīng)理層高度 疊合（董事會成員中除外部董事外，其余成員均是經(jīng)理層） 致使決策和執(zhí)行未分離；監(jiān)事會在公司沒有獨立的常設(shè)辦事 機構(gòu)，由董秘負責(zé)處理監(jiān)事事務(wù)，起不到任何的監(jiān)督職能。在內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配上 內(nèi)部機構(gòu)應(yīng)根據(jù)公司的經(jīng)營領(lǐng)域和業(yè)務(wù)特點來設(shè)置，公 司需劃分出合適的職責(zé)權(quán)限分配給各個內(nèi)部機構(gòu)，使內(nèi)部機 構(gòu)承擔(dān)起相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任。然而，在現(xiàn)實中，公司內(nèi)部機 構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配現(xiàn)狀是：公司在 20

4、11 年前是沒有企業(yè)發(fā) 展部的， 2011 年為了響應(yīng)上級關(guān)于建立健全內(nèi)部控制體系 的要求，公司建立了企業(yè)發(fā)展部，負責(zé)內(nèi)部控制體系的建設(shè) 和運營維護。 2012 年，公司為了深化集約化管理工作，又相繼成立了物資、機械設(shè)備、試驗檢測、焊軌、箱梁架設(shè)等6 個專業(yè)化分公司。 2013 年，為了拓展經(jīng)營，公司又相繼 設(shè)立了重慶辦事處、 西北辦事處、 武漢辦事處、 長沙辦事處、 濟南辦事處等。事實上，公司內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配存在 著問題：公司能夠根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的特點和管理的趨勢去增加 機構(gòu)的設(shè)置來支持發(fā)展戰(zhàn)略的實施，但是在權(quán)責(zé)分配上設(shè)置 不清， 目前公司本部已有 20 多個職能部門， 機構(gòu)臃腫龐大， 造

5、成人浮于事、官僚作風(fēng)抬頭，導(dǎo)致發(fā)展戰(zhàn)略實施無力，難 以達到管控的要求。在發(fā)展戰(zhàn)略上 發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行綜合 分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，制訂并實施的長遠發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn) 略規(guī)劃。一般以五年為一期制訂出發(fā)展規(guī)劃，內(nèi)容有：上 期發(fā)展規(guī)劃的回顧與思考；面臨的內(nèi)外部發(fā)展形勢；發(fā) 展思路；發(fā)展目標(biāo)；發(fā)展戰(zhàn)略；戰(zhàn)略舉措。但這個公司發(fā)展戰(zhàn)略卻存在著以下問題：一是雖然有中 長期發(fā)展規(guī)劃，卻沒有明確每個發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工作 任務(wù)和實施路徑，戰(zhàn)略內(nèi)容空洞書面化，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展實際 上是盲目的，無法形成自己的獨特優(yōu)勢；二是未建立發(fā)展戰(zhàn) 略實施后的評估制度，導(dǎo)致發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略實施兩者分離， 發(fā)展戰(zhàn)略

6、制定后是否得到執(zhí)行，執(zhí)行后的效果如何等重要問 題無人過問。在內(nèi)部審計上 內(nèi)部審計的作用主要是強化內(nèi)部控制、改善風(fēng)險管理、 完善組織治理結(jié)構(gòu)、促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)。而這個公司內(nèi)部 審計的現(xiàn)狀是：公司內(nèi)部審計部門設(shè) 2 人，學(xué)歷上一個是大 專一個是中專，職稱上一個是中級一個是初級。按公司章程 規(guī)定，審計部門負責(zé)人向總經(jīng)理報告工作?，F(xiàn)實中，這個公 司內(nèi)部審計存在的問題是：人員配置力量薄弱，再加之審計 人員頻繁變動，很難發(fā)揮應(yīng)有作用；公司總經(jīng)理工作重心一 直撲在對外經(jīng)營開發(fā)上，內(nèi)部審計工作常常由總會計師參與 領(lǐng)導(dǎo)，致使審計工作受限；由于多方面原因，使其內(nèi)部審計 未向董事會報告審計工作。在人力資源政策上

7、人力資源政策的宗旨是要保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，它包含 了人員招聘、管理、培訓(xùn)、薪酬等系列管理辦法。而這家公 司人力資源政策存在的問題主要表現(xiàn)為：在人力資源的引進 及選拔上，過多地考慮各種關(guān)系和人情，造成人力資源引進 隨意，缺乏公正性；缺乏對人力資源狀況的評估，造成人力 資源經(jīng)常處于不是缺乏就是過剩的狀態(tài)；對人力資源培訓(xùn)只 注意生產(chǎn)一線的員工培訓(xùn)，忽視對管理人員培訓(xùn)，造成的結(jié) 果是內(nèi)部控制制度生搬硬套，錯誤連連而不自知；在人力資 源的使用中，制度上要求對農(nóng)民工與職工實行“同學(xué)習(xí)、同 勞動、同管理、同生活、同報酬”的“五同管理” ，但公司 目前對農(nóng)民工還處于間接管理時期，離“五同管理”仍有一 定差距；

8、在人力資源薪酬發(fā)放上，目前對經(jīng)營管理者實行年 薪、項目經(jīng)理實行期薪、 員工實行崗薪， 收入差距逐步拉大， 造成企業(yè)員工向往官位，而不是想方設(shè)法為企業(yè)作貢獻；在 對技能人才培養(yǎng)上，原有的卓有成效的“導(dǎo)師帶徒”活動現(xiàn) 已經(jīng)弱化，生產(chǎn)技術(shù)及職業(yè)道德作風(fēng)沒有得到很好傳承，難 以培養(yǎng)出公司新一代技能工人；對員工的退出機制上，本來 應(yīng)該規(guī)范人員退出的操作與審核機制，但在實際操作過程 中，存在憑借人際關(guān)系好壞決定是否退場的現(xiàn)象，造成部分 退出人員對公司產(chǎn)生負面看法。在社會責(zé)任上 社會責(zé)任是指企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)履行的社會 職責(zé)和義務(wù)， 主要包括促進就業(yè)、 員工權(quán)益保護、 安全生產(chǎn)、 產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)、資源

9、節(jié)約、環(huán)境保護等方面。這家公司的社會責(zé)任現(xiàn)狀是，公司于 1995 年開始宣貫 ISO9000 族標(biāo)準(zhǔn)， 1998 年在同行業(yè)內(nèi)率先通過了國際標(biāo)準(zhǔn) 質(zhì)量管理體系認證，獲得了國際國內(nèi)雙認證證書； 2004 年 又主動推進實施了環(huán)境和職業(yè)健康安全管理體系，成功整合 了質(zhì)量、 環(huán)境和職業(yè)健康安全管理的 “三標(biāo)一體” 管理體系， 一次性順利獲取了質(zhì)量、環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)管理體系國際國內(nèi)雙認證 證書和職業(yè)健康安全管理體系國內(nèi)認證證書。多年來，公司 不斷持續(xù)改進管理體系，一直保持著證書的有效資格。但公司在社會責(zé)任方面存在一些問題，主要表現(xiàn)為：第一， 公司投入了很多的資源參與貫標(biāo)，目的是為了在投標(biāo)中獲取 資質(zhì)上的優(yōu)勢，

10、但是，貫標(biāo)的作用遠遠不止是用于投標(biāo)上， 它對強化企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量的管理、對環(huán)境的保護、對員工健 康安全保護上將起到十分重要的作用。然而，公司對貫標(biāo)工 作認識高度不夠，沒有扎實地按標(biāo)準(zhǔn)體系運作，花費了大量 的人力、物力、財力和時間資源，造成了資源的極大浪費。 第二，在對員工權(quán)益保護方面還不足， 在勞動法規(guī)的執(zhí)行上， 涉及員工的勞動時間和加班待遇問題和法規(guī)有沖突；社保繳 納不足，占用員工的住房公積金，使員工不能充分享受公積 金貸款等優(yōu)惠。問題存在的原因剖析 法人治理結(jié)構(gòu)先天缺陷。由于公司是國有獨資企業(yè)，董 事會和經(jīng)理層高度疊合，董事會沒有建立內(nèi)部控制機制，現(xiàn) 有內(nèi)部控制體系只是為了迎合外部監(jiān)管機構(gòu)的

11、要求，所以在 制度設(shè)計上沒有結(jié)合企業(yè)實際的需要，而是借用其他企業(yè)內(nèi) 部控制體系的模板，追求形式上的完美，而不管實際是否發(fā) 揮作用。經(jīng)理層缺乏現(xiàn)代管理理念。內(nèi)部控制的建立和執(zhí)行，必 須是自上而下的。而這家公司高管層不重視以身作則，導(dǎo)致 企業(yè)內(nèi)部控制無法發(fā)揮作用。公司在內(nèi)部控制的建設(shè)過程 中，經(jīng)理層沒有組織針對經(jīng)理層和全體員工的內(nèi)控知識培訓(xùn)，缺乏內(nèi)部控制相關(guān)知識， 因而也就難以發(fā)揮建設(shè)性作用內(nèi)部審計乏力。由于公司內(nèi)部審計部門力量單薄，只能 完成對下屬工程項目部經(jīng)濟指標(biāo)的確認工作，不能發(fā)揮內(nèi)部 審計的更大作用。內(nèi)控人才資源薄弱。公司人力資源管理缺乏科學(xué)合理的 規(guī)劃，重點只是解決當(dāng)前生產(chǎn)一線人員的調(diào)配

12、，忽略對管理 人才的引進和現(xiàn)有管理人員的知識培訓(xùn)，重技能輕管理的現(xiàn) 象比較嚴重。在內(nèi)部控制體系的建立階段，本應(yīng)有大量的培 訓(xùn)作為內(nèi)部控制體系的建立基礎(chǔ)，但公司人力資源部卻沒有 把內(nèi)部控制的培訓(xùn)列入培訓(xùn)計劃之中，導(dǎo)致在內(nèi)部控制的建 立和執(zhí)行中，人員的勝任能力普遍不足。而公司董事會由于 國有法人治理結(jié)構(gòu)先天不足，難以組織內(nèi)部控制的領(lǐng)導(dǎo)工 作，經(jīng)理層應(yīng)負擔(dān)起內(nèi)部控制的領(lǐng)導(dǎo)工作，但有兩個主要原 因阻礙了內(nèi)部控制的有效性：一是由于經(jīng)理層本身就是內(nèi)部 控制的重點約束對象，經(jīng)理層沒有意愿建立內(nèi)部控制來自我 約束，思想上缺乏主動力；二是經(jīng)理層沒有現(xiàn)代管理理念， 缺乏內(nèi)控和風(fēng)險意識。內(nèi)部環(huán)境的科學(xué)改善內(nèi)部環(huán)境的

13、好與壞直接影響公司的內(nèi)部控制質(zhì)量，我們 要完善公司的內(nèi)部控制，第一要義就是建立較好的內(nèi)部環(huán) 境。內(nèi)部環(huán)境涉及諸多要素，我們不能奢望短時間內(nèi)解決所 有問題，而需要找出關(guān)鍵和具有可行性的環(huán)節(jié)作為突破口 現(xiàn)階段，公司治理結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、社會責(zé)任等內(nèi)容要么是 公司無能力解決，要么是內(nèi)容空泛不易把握，這些將不作為 我們的改善重點，可以把企業(yè)文化和內(nèi)部審計工作作為內(nèi)部 環(huán)境改善的重點突破口。改善與優(yōu)化企業(yè)文化 企業(yè)文化的改善重點是針對企業(yè)高管層的內(nèi)部控制意 識。目前，針對公司高管層缺乏科學(xué)的內(nèi)部控制意識這一問 題，當(dāng)務(wù)之急就是增強公司高管層的內(nèi)部控制意識，使他們 重視內(nèi)部控制和風(fēng)險管理，為公司內(nèi)部控制體系

14、的建立與運 行打下良好的基調(diào)。作為國家監(jiān)管層，應(yīng)強制培訓(xùn)上市公司的高管層，灌輸 內(nèi)部控制和風(fēng)險管理意識，全面提升上市公司和非上市大中 型企業(yè)的經(jīng)營管理水平，更好地應(yīng)對國際金融危機對我國宏 觀經(jīng)濟的沖擊。我國在 2008 年 5 月就發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控 制基本規(guī)范 ，2010 年 4 月又發(fā)布了 企業(yè)內(nèi)部控制配套指 引，但是，由于國家宣傳培訓(xùn)的力度不夠，眾多企業(yè)高管 都不知道內(nèi)部控制的科學(xué)內(nèi)涵，就連和內(nèi)部控制較有聯(lián)系的 財務(wù)會計人員也對內(nèi)部控制知之甚少，更別說是其他業(yè)務(wù)人 員了。內(nèi)部控制是一個較為復(fù)雜的系統(tǒng)設(shè)計，靠高管層的自 我認知可能是一個漫長的時間過程，必須由國家層面來強行 推動，使外力逐步演

15、化為企業(yè)自身的動力。在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)該全面開展內(nèi)部控制知識培訓(xùn)，在公司 范圍內(nèi)形成“人人學(xué)內(nèi)控、人人講內(nèi)控、個個受約束”的內(nèi) 控文化氛圍。強化內(nèi)部審計監(jiān)督職能內(nèi)部審計對公司經(jīng)濟事項的事前、事中、事后均負有監(jiān) 督職責(zé)，承擔(dān)著對內(nèi)部控制的監(jiān)督檢查職能。首先，要充實內(nèi)部審計機構(gòu)的人員數(shù)量，提升質(zhì)量。公 司要加大對內(nèi)部審計的資源投入，既在人員數(shù)量上增加，更 在人員素質(zhì)上培訓(xùn)提升，使內(nèi)審人員不僅要懂得內(nèi)部控制的 一般知識，還要懂得如何對內(nèi)部控制進行評價等。其次，要提高內(nèi)部審計的獨立地位。內(nèi)部審計作用的發(fā) 揮，和它的獨立性成正比，獨立性越強，審計效果越好，反 之，審計效果越差。要想提高內(nèi)部審計地位，有兩種途

16、徑：一是內(nèi)部審計職 能集權(quán)化，收歸上級公司統(tǒng)一管理；二是內(nèi)部審計要與總經(jīng) 理的有效溝通相結(jié)合，以獲取總經(jīng)理的強有力支持。第一種 方式在一些企業(yè)集團是有成功經(jīng)驗的，比如：中海油就是采 用的第一種方式，效果很好。第二種方式對審計人員的人際 交往能力有較高的要求，而且還對總經(jīng)理的人品提出了較高 要求，沒有這兩個前提條件，第二種方式難以奏效。再次，通過監(jiān)督評價促使內(nèi)部控制有效運行。在國家的 制度設(shè)計中，有一種加強企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的途徑是通過中 介機構(gòu)的內(nèi)部控制審計來刺激和迫使企業(yè)加強內(nèi)部控制。但 由于央企組織機構(gòu)龐大，涉及內(nèi)部控制的外部審計一般只延 伸到央企的二級企業(yè)，如果是三級企業(yè)，中介機構(gòu)就難以進 行實質(zhì)審計，只是簡單地索取一些財務(wù)方面的內(nèi)控資料（這 些資料由公司財會部臨時編制應(yīng)付） ，因此，公司的內(nèi)部控 制建設(shè)也就難以依靠外力來推動，必須通過內(nèi)部監(jiān)督來自覺 解決。在具備充足審計資源的情況下，內(nèi)部審計要發(fā)揮職業(yè) 責(zé)任， 敢于挑重擔(dān)， 通過對內(nèi)部控制的監(jiān)督檢查、 追蹤整改， 促使公司形成一套行之有效的內(nèi)部控制體系。內(nèi)部控制建設(shè)是一項綜合性的工作，既需要科學(xué)合理的 設(shè)置，更需要強有力的執(zhí)行力加以推進?，F(xiàn)實中一些企業(yè)提 出了比較好的工作方法，值得借鑒。如：中鐵五局財務(wù)系統(tǒng) 提出了企業(yè)文化建設(shè)是解決管理問題的金鑰匙，