人力資源合作伙伴.doc

1、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴(HRBPHR新角色一、HRBP 簡介HRBP 實(shí)際上就是企業(yè)派駐到各個業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部的人力資 源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層及經(jīng)理在 員工發(fā)展、人才發(fā)掘、 能力培養(yǎng)等方面的工作 。其主要工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)公 司的人力資源管理 政策體系、 制度規(guī)范在各業(yè)務(wù)單元的推行落實(shí)， 協(xié)助業(yè)務(wù)單元完善人 力資源管理工作，并幫助培養(yǎng)和發(fā)展業(yè)務(wù)單元各級干部的人力資源管 理能力 。要做好 HRBP ，需要切實(shí)針對業(yè)務(wù)部門的特殊戰(zhàn)略要求， 提 供獨(dú)特的解決方案， 將人力資源和其自身的價(jià)值真正內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)單 元的價(jià)值模塊中，這樣才能真正發(fā)揮和實(shí)現(xiàn) HRBP 的重要作用。二、HRBP定位及作用模式

2、HRBP 是伴隨著人力資源部門職能分化和升級而出現(xiàn)的 ，與 HRBP 相伴隨而生的還有人力資源共享中心( HR shared service center ，HRSSC )、人力資源專家( Human Resources Specialist，HRS )，其中，人力資源專家是由公司內(nèi)部在員工安置、員工發(fā)展、 薪酬、組織績效、 員工關(guān)系和組織關(guān)系方面等方面的專家組成， 主要 針對以上方面提出專業(yè)性的建議和設(shè)計(jì)有效的解決方案， 為公司變革 服務(wù)。人力資源共享中心則是指在招聘、薪酬福利、差旅費(fèi)用報(bào)銷、 工資發(fā)放等基礎(chǔ)工作方面為公司提供全方位統(tǒng)一服務(wù) 。圖 1 是 IBM 公司內(nèi)部的HRBP與HR共享

3、中心、人力資源專家三者之間的關(guān)系：II人力費(fèi)源 共至服務(wù)中業(yè)交付高效M Jr憂良役計(jì) 頷鎖專家主叨7雉；捏高執(zhí)行交付執(zhí)廳/效率DuhyHZ設(shè)計(jì)方案Uclull主要雉:/關(guān)崔：/ /容尸關(guān)系/憂代酥、戰(zhàn)曙支持/刪會耀弋艮帝程HR合咋恢（半 忘年萼發(fā)現(xiàn)問題 KI 玄和1 JiH ,r_ rjj)i| ,r pj.T忻冥吐J玄EJ I HRHP作用根式從圖1中可以看出，HRBP與人力資源共享中心、人力資源專 家共同組成了現(xiàn)代人力資源管理的“三駕馬車”，其中HRBP是人力 資源內(nèi)部與業(yè)務(wù)經(jīng)理溝通的橋梁， 他們既熟悉HR各個職能領(lǐng)域，又 了解業(yè)務(wù)需求，既能幫助業(yè)務(wù)單元更好的維護(hù)員工關(guān)系， 協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng) 理

4、更好的使用人力資源管理制度和工具管理員工，同時也能利用其自身的HR專業(yè)素養(yǎng)來發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元中存在的種種問題， 從而提出并整 理出發(fā)現(xiàn)的問題交付給人力資源專家 （或領(lǐng)域?qū)＜遥﹣砀玫慕鉀Q問 題和設(shè)計(jì)更加合理的工作流程。在設(shè)置了與HRBP這一角色相適應(yīng)的HR架構(gòu)之后，明確HRBP 本身的定位和職能就成為發(fā)揮其最大功效的關(guān)鍵。HRBP必須承擔(dān)以 下職能：（1 ）從HR視角出發(fā)參與業(yè)務(wù)部門管理工作；（2 ）與HR 研發(fā)組（人力資源專家）和 HR支持組（人力資源共享中心）合作， 給出有效地HR解決方案；（3）向人力資源專家和人力資源共享中心 反饋HR政策、HR項(xiàng)目和HR進(jìn)程的實(shí)施有效性；（4 ）協(xié)調(diào)員工關(guān)

5、 系，調(diào)查培訓(xùn)需求；（5）制訂并執(zhí)行業(yè)務(wù)部門HR年度工作計(jì)劃；（6） 運(yùn)作適應(yīng)所在業(yè)務(wù)部門的HR戰(zhàn)略和執(zhí)行方案；（7）參與所在業(yè)務(wù)部 門的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才發(fā)展通道建設(shè)；（8）支持企業(yè)文化變革并參與 變革行動；（9）建立所在業(yè)務(wù)部門的人力資源管理體系。總體來說，HRBP就是要做好人力資源部與業(yè)務(wù)部門之間的溝通 橋梁，幫助業(yè)務(wù)部門設(shè)定人力資源的工作目標(biāo)和計(jì)劃， 并樹立起對業(yè) 務(wù)部門的內(nèi)部客戶服務(wù)意識，為他們提供專業(yè)的人力資源解決方案。 主要關(guān)注于提供人事管理的咨詢來支持業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略，他們的行為模式是關(guān)鍵的成功要素。HRBP的行為模式及工作流程（見圖2、圖3）：督詢橋架逹觀和劭響提供麟決方法至局測

6、念指導(dǎo)和促進(jìn)劇二HK1U-的行為膜式窖Q （鏗理j技到舍惟扶悴尋東帝助圖,HKi：rI作硏程三、組織架構(gòu)（一）面向客戶的 HR 架構(gòu)所謂面向客戶的 HR 架構(gòu)，是把人力資源部設(shè)計(jì)為兩個部分： 一 部分是面對業(yè)務(wù)部門的 HR 客戶經(jīng)理，即 HRBP ，他們直接進(jìn)駐到 業(yè)務(wù)部門開展 HR 工作；另一部分為支援 HRBP 的支持組，他們的 職責(zé)包括日常的薪酬福利操作、 招聘渠道建設(shè)以及公司級培訓(xùn)項(xiàng)目支 援等。由于支持組已經(jīng)解決了大部分事務(wù)性的工作， HRBP 可以專注 于為業(yè)務(wù)部門提供“一站式”的人力資源解決方案服務(wù)。面向客戶的 HR 架構(gòu)有兩種操作模式： 一種可以稱之為 “事業(yè)部 型”，即 HRB

7、P 不隸屬于人力資源部而是歸所在業(yè)務(wù)部門管轄， 人力 資源部只負(fù)責(zé)對 HRBP 進(jìn)行專業(yè)方面的指導(dǎo) ，不直接對考核關(guān)系負(fù) 責(zé)。另一種則是“ HR 代表型”，即 HRBP 是由人力資源部派駐到各 業(yè)務(wù)單元的， 其考核關(guān)系隸屬于人力資源部， HRBP 在業(yè)務(wù)上幫助業(yè) 務(wù)經(jīng)理進(jìn)行相應(yīng)的 HR 工作，但是其考核關(guān)系、晉升 / 調(diào)動關(guān)系、領(lǐng) 導(dǎo)關(guān)系等則由集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一管理。需要指出的是，以上兩種模式各有優(yōu)劣： 在事業(yè)部模式下， HRBP 跟業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系更為緊密， 更能深入理解業(yè)務(wù)部門的需求， 但由于 缺乏人力資源部的有力支持， HRBP 很容易成為業(yè)務(wù)部門的一名專職 HR ，因?yàn)槌藨?zhàn)略管理和專業(yè)

8、服務(wù)的職能外，一般事務(wù)性的工作也 需要他來操作；而在 HR 代表型模式下，由于 HRBP 隸屬于人力資 源部，他可能在融入業(yè)務(wù)部門上存在一定的困難， HRBP 可能會被業(yè) 務(wù)部門認(rèn)為是集團(tuán)人力資源部派駐到本部門進(jìn)行監(jiān)視管理的人員而 遭到排斥，無法正常的開展工作。（二）平衡發(fā)展式的 HR 架構(gòu)在面向客戶的HR架構(gòu)下，HRBP容易陷入瑣碎的日常事務(wù)而無 法自拔，他們與人力資源共享中心之間的職責(zé)區(qū)分也不夠明確。 針對 這些缺陷，有公司嘗試把人力資源部分為三個部分：在 HRBP 組和 人力資源共享中心之外， 增設(shè)了 HR 研發(fā)組。前兩部分基本與面向客 戶的 HR 架構(gòu)相同，而 HR 研發(fā)組則主要負(fù)責(zé)

9、HR 最新工具的研發(fā)、 最新 HR 市場信息報(bào)告的整理，并為 HRBP 組提交給業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo) 的政策報(bào)告提供全方位的技術(shù)支持。 這樣一種全新的架構(gòu)被稱為平衡 發(fā)展式的 HR 架構(gòu)。四、HRBP的能力素質(zhì)要求1. 戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。（ 1 ）變革領(lǐng)導(dǎo)： 要具備可以去激勵并推動組織中的 成員成為變革中的一員的能力； （2）要有能力在本組織以及其他組織 內(nèi)發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)以及相互關(guān)系，并找到關(guān)鍵人物； （3）客戶服務(wù)導(dǎo)向：集 中關(guān)注和發(fā)現(xiàn)客戶的需求，并盡力滿足客戶需求。2. 專業(yè)信用。（1 ）戰(zhàn)略思考：將自身的業(yè)務(wù)和所處環(huán)境結(jié)合起來， 發(fā)現(xiàn)突出的成功因素的能力； （2）構(gòu)建人力資源架構(gòu)和管理體系： 理 解人和組織是

10、企業(yè)長期成功的關(guān)鍵因素， 并將其轉(zhuǎn)化為當(dāng)前發(fā)展形勢 下的人力、程序和系統(tǒng)；（3）專業(yè)技能：了解人力資源管理領(lǐng)域的專 業(yè)知識，將其變得可視化并且不斷擴(kuò)充知識。3. 人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)力。（1）作用和影響： 洞察他人及他們的興 趣點(diǎn)，說服并影響他人，從而在某個觀點(diǎn)或目標(biāo)上給予支持； （2 ）主 動性：發(fā)現(xiàn)問題、找到機(jī)遇和可能，并采取行動。4. 個人信譽(yù)。（1）成就驅(qū)動力：為達(dá)到極為出色的表現(xiàn)，并超越 績效標(biāo)準(zhǔn)；（2 ）探究型驅(qū)動力： 有天生的好奇心以及想要去了解其他 人和當(dāng)前事物的渴望；（3）勇氣和正直： 勇于說出自己認(rèn)為正確的事 情。五、案例研究在微軟亞太研發(fā)（ ATC ）集團(tuán)的 HR 部門中，有

11、專門為 ATC 服 務(wù)的人員 HRBP（HR Business Partner ，即人力資源業(yè)務(wù)伙伴） ， 其作用是充當(dāng)ATC研發(fā)業(yè)務(wù)部門與整個HR體系的中間界面。HRBP 對 ATC 各個部門的業(yè)務(wù)必須非常了解，包括各部門的短期目標(biāo)、中 長期戰(zhàn)略、優(yōu)先的業(yè)務(wù)、在人員方面的挑戰(zhàn)等問題， 他們都必須掌握。 每一位 HRBP 都很擅長輔導(dǎo)下屬，常常深入細(xì)致地解答他們工作中 的各種難題， 以至員工們都不認(rèn)為她是來自 HR 部門，而是一個善于 傾聽的朋友。而華為公司在人力資源管理方面的一個獨(dú)特之處就是設(shè)立了人 力資源管理委員會（ HRMC ）、人力資源管理部和干部部（處）三個 職能機(jī)構(gòu)，并對這三者的職責(zé)進(jìn)行了明確的分工。 人力資源管理委員 會（HRMC ）相當(dāng)于人力資源專家，其職責(zé)是從宏觀角度來進(jìn)行思 考，負(fù)責(zé)管理、 監(jiān)督公司級人力資源決策與活動，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支 持；同時對人力資源領(lǐng)域的戰(zhàn)略問題向董事會提供建議， 以支撐公司 的增長和戰(zhàn)略。 人力資源管理部相當(dāng)于人力資源共享中心。 其職責(zé)有 九個方面，是人力資源管理的六大模塊的細(xì)化。而干部部（處）是人 力資源管理部的下屬執(zhí)行機(jī)構(gòu)， 相當(dāng)于 HRBP ，負(fù)責(zé)將人力資源管理 部制定的制度的進(jìn)行細(xì)化，在公司的統(tǒng)一框架內(nèi)，把各項(xiàng)政策、制度 轉(zhuǎn)化為與本部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)緊密結(jié)合的，具有可操作性的政策和制度。 華為公司的人力資源