供應(yīng)鏈管理策略與決策課件

1、供應(yīng)鏈管理策略與決策1 供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈管理策略與決策2 第二章 供應(yīng)鏈管理策略與規(guī)劃 學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo) u闡述供應(yīng)鏈策略及供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的基本思想闡述供應(yīng)鏈策略及供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的基本思想 u識(shí)別影響供應(yīng)鏈策略制定的因素識(shí)別影響供應(yīng)鏈策略制定的因素 u討論供應(yīng)鏈策略的建設(shè)及其重要性討論供應(yīng)鏈策略的建設(shè)及其重要性 u敘述如何在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配敘述如何在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配 供應(yīng)鏈管理策略與決策3 宜家的供應(yīng)鏈策略宜家的供應(yīng)鏈策略 截止2009年底，瑞典宜家的產(chǎn)品面向世界100多個(gè)國(guó)家銷售，在40 個(gè)國(guó)家建立了243家宜家超市，每年?duì)I業(yè)額數(shù)百億美元之巨

2、。“生產(chǎn)外 包戰(zhàn)略是宜家迅速發(fā)展壯大的一大法寶?！?上世紀(jì)80年代流行在西方發(fā)達(dá)國(guó)家的外包管理是一個(gè)戰(zhàn)略管理模型， 指將非核心業(yè)務(wù)下放給專門從事該項(xiàng)運(yùn)作的外部第三方，原因是為了節(jié) 省成本、集中精力于核心業(yè)務(wù)、優(yōu)化資源配置、獲得獨(dú)立及專業(yè)人士服 務(wù)等。 章前導(dǎo)讀章前導(dǎo)讀 供應(yīng)鏈管理策略與決策4 n據(jù)中國(guó)駐瑞典大使館經(jīng)商參處提供的一份調(diào)研報(bào)告顯示， 除了服裝、家具等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)外，瑞典的汽車、IT、生命科 學(xué)等資本密集型和高新技術(shù)型產(chǎn)業(yè)都越來(lái)越傾向于外包。 n瑞典業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，快速變化的市場(chǎng)和迅猛發(fā)展的全球經(jīng) 濟(jì)給企業(yè)帶來(lái)日漸沉重的競(jìng)爭(zhēng)壓力，消費(fèi)者對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和 服務(wù)的需求也更加專業(yè)化，這迫使企業(yè)必須把

3、資源和精力 專注于核心業(yè)務(wù)上，通過(guò)外包達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。 供應(yīng)鏈管理策略與決策5 n生產(chǎn)成本高也是目前國(guó)際化企業(yè)進(jìn)行外包的因素之一。 n在國(guó)際分工不斷深化的當(dāng)代，標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的附 加值愈來(lái)愈低，處于產(chǎn)品價(jià)值鏈的“雞肋”部分，許多發(fā) 達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司就把這塊“雞肋”剝離，外包到生產(chǎn)成 本低廉的國(guó)家和地區(qū)。 供應(yīng)鏈管理策略與決策6 n另外，受法律限制，許多企業(yè)為了避免在勞工問(wèn)題上翻船， 就選擇了盡可能減少固定員工數(shù)量的管理模式，把生產(chǎn)、 行政、后勤、物流等部門外包給其他專業(yè)企業(yè)，不僅可以 優(yōu)化各部門的生產(chǎn)效率，而且在市場(chǎng)行情出現(xiàn)衰退時(shí)可以 輕而易舉地收縮戰(zhàn)線，避免陷入棘手的裁員困境。 n另一方

4、面，當(dāng)經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)，可以及時(shí)和外包企業(yè)簽約，不 必自己重新招募、培訓(xùn)員工，從而節(jié)約資金和時(shí)間，達(dá)到 人力資源的優(yōu)化配置和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。 供應(yīng)鏈管理策略與決策7 n“最主要的是，外包可以實(shí)現(xiàn)資源共享，增加企業(yè)整體優(yōu) 勢(shì)?！比缃瘢鸬湓S多公司不僅僅把生產(chǎn)進(jìn)行外包，而且 還把研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行外包。一種是外包給專門承擔(dān)特定研發(fā) 項(xiàng)目的專業(yè)公司，另一種外包形式是與大專院校和科研機(jī) 構(gòu)合作，將商業(yè)化前期的基礎(chǔ)研發(fā)項(xiàng)目外包給科研院所， 即產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的方式。 n這兩類外包有助于消除企業(yè)的科技研發(fā)瓶頸和風(fēng)險(xiǎn)，加快 產(chǎn)品更新?lián)Q代，增加企業(yè)整體優(yōu)勢(shì)。 供應(yīng)鏈管理策略與決策8 n把生產(chǎn)或研發(fā)任務(wù)外包給他人，如何保證產(chǎn)品的質(zhì)量

5、？ n以宜家為例，從建店伊始，宜家就開(kāi)始境外采購(gòu)，后來(lái)發(fā) 展為國(guó)際生產(chǎn)外包。如今，宜家在全球5個(gè)最大的外包來(lái) 源地分別是中國(guó)、波蘭、瑞典、意大利和德國(guó)。為保證生 產(chǎn)質(zhì)量，宜家把核心的產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門放在瑞典，每年設(shè)計(jì) 1000種不同類別的家居用品。家具制造都采用外包，供應(yīng) 商必須按照?qǐng)D紙來(lái)生產(chǎn)，無(wú)論是在中國(guó)、波蘭還是瑞典， 制造商都必須保證是遵循宜家的設(shè)計(jì)和宜家的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 供應(yīng)鏈管理策略與決策9 n為了協(xié)調(diào)外包地和銷售市場(chǎng)在空間上的矛盾，保證宜家全 球業(yè)務(wù)的正常運(yùn)作和發(fā)展，宜家通過(guò)分布在32個(gè)國(guó)家的44 家貿(mào)易公司，以及分布在全球55個(gè)不同國(guó)家的1300個(gè)供應(yīng) 商，實(shí)現(xiàn)了高效、敏捷、低成本的供應(yīng)

6、鏈管理。而供應(yīng)鏈 管理與降低成本的外包業(yè)務(wù)正是宜家邁向成功的兩個(gè)車輪。 (資料來(lái)源： CIO時(shí)代網(wǎng)，2010-11-29 ) 這個(gè)案例說(shuō)明了宜家所采取的供應(yīng)鏈策略是什么？這個(gè)案例說(shuō)明了宜家所采取的供應(yīng)鏈策略是什么？ 為什么宜家會(huì)采取這樣的供應(yīng)鏈策略呢？為什么宜家會(huì)采取這樣的供應(yīng)鏈策略呢？ 這個(gè)就是我們這節(jié)課所要講的內(nèi)容。這個(gè)就是我們這節(jié)課所要講的內(nèi)容。 供應(yīng)鏈管理策略與決策10 2.1 2.1 供應(yīng)鏈策略供應(yīng)鏈策略 供應(yīng)鏈管理策略與決策11 2.1.12.1.1策略與企業(yè)使命策略與企業(yè)使命 n策略策略（Strategy）一般是指一組目標(biāo)或者用以達(dá)到目標(biāo)的 基本政策及計(jì)劃， n包括包括（1）.

7、可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案集合； n （2）. 根據(jù)形勢(shì)發(fā)展而制定的行動(dòng)方針和斗爭(zhēng)方法； n （3）. 有斗爭(zhēng)藝術(shù)，能注意方式方法。也有的研究 認(rèn)為策略是為了達(dá)到目的的手段和方法，因此策略注重整 個(gè)組織機(jī)構(gòu)各個(gè)部門之間的互相配合。 供應(yīng)鏈管理策略與決策12 n企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，本身的資源和實(shí)力選擇適合 的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并通過(guò)差異化在競(jìng) 爭(zhēng)中取勝。一般包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略一般包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略 等等。等等。 戰(zhàn)略與策略的關(guān)系：戰(zhàn)略與策略的關(guān)系： n戰(zhàn)略是戰(zhàn)略是，策略是具體的動(dòng)作，沒(méi)有戰(zhàn)略的指導(dǎo)，策，策略是具體的動(dòng)

8、作，沒(méi)有戰(zhàn)略的指導(dǎo)，策 略不會(huì)有太大的價(jià)值。略不會(huì)有太大的價(jià)值。 n戰(zhàn)略的目的是在眾多的道路中選對(duì)一條，然后走下去。策略是面戰(zhàn)略的目的是在眾多的道路中選對(duì)一條，然后走下去。策略是面 對(duì)一個(gè)具體的目標(biāo)，應(yīng)該怎么樣去實(shí)現(xiàn)。對(duì)一個(gè)具體的目標(biāo)，應(yīng)該怎么樣去實(shí)現(xiàn)。 供應(yīng)鏈管理策略與決策13 n企業(yè)使命是企業(yè)存在的目的和理由。明確企業(yè)的使命，就是要確企業(yè)使命是企業(yè)存在的目的和理由。明確企業(yè)的使命，就是要確 定企業(yè)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)必須承擔(dān)的責(zé)任或義務(wù)。使命足以影響一個(gè)定企業(yè)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)必須承擔(dān)的責(zé)任或義務(wù)。使命足以影響一個(gè) 企業(yè)的成敗。企業(yè)的成敗。一個(gè)強(qiáng)有力的組織必須要靠使命驅(qū)動(dòng)。一個(gè)強(qiáng)有力的組織必須要靠使命驅(qū)

9、動(dòng)。企業(yè)的使命企業(yè)的使命 不僅問(wèn)答企業(yè)是做什么的，更重要的是為什么做，是企業(yè)終極意不僅問(wèn)答企業(yè)是做什么的，更重要的是為什么做，是企業(yè)終極意 義的目標(biāo)。義的目標(biāo)。 n為了防止企業(yè)出現(xiàn)方向性錯(cuò)誤，我們還必須知道企業(yè)的使命為了防止企業(yè)出現(xiàn)方向性錯(cuò)誤，我們還必須知道企業(yè)的使命 n所謂企業(yè)使命就是確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目標(biāo)、總特所謂企業(yè)使命就是確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目標(biāo)、總特 征和總的指導(dǎo)思想。征和總的指導(dǎo)思想。 供應(yīng)鏈管理策略與決策14 企業(yè)使命舉例：企業(yè)使命舉例： 迪斯尼公司迪斯尼公司使人們過(guò)得快活 微軟公司微軟公司致力于提供使工作、學(xué)習(xí)、生活更加方便、豐富的 個(gè)人電腦軟件 惠普公司

10、惠普公司為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻(xiàn) 沃爾瑪公司沃爾瑪公司給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能與富人一樣買到 同樣的東西 IBM公司公司無(wú)論是一小步，還是一大步，都要帶動(dòng)人類的進(jìn)步 華為公司華為公司聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信 解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。 聯(lián)想電腦公司聯(lián)想電腦公司為客戶利益而努力創(chuàng)新。 萬(wàn)科萬(wàn)科(宗旨宗旨)建筑無(wú)限生活 宜家家居宜家家居以客戶為中心，提供顧客用得到、買得起的居家產(chǎn) 品及配件產(chǎn)品 供應(yīng)鏈管理策略與決策15 宜家家居的供應(yīng)鏈策略：宜家家居的供應(yīng)鏈策略： （1）高效、敏捷、低成本的供應(yīng)鏈管理）高效、敏捷、低成本的供應(yīng)鏈管理 （2）降低成本的外包

11、業(yè)務(wù)）降低成本的外包業(yè)務(wù) 宜家家居為什么會(huì)采取這樣的供應(yīng)鏈策略呢？宜家家居為什么會(huì)采取這樣的供應(yīng)鏈策略呢？ 原因是因?yàn)橐思业墓?yīng)鏈戰(zhàn)略決定了它的策略，那它的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是原因是因?yàn)橐思业墓?yīng)鏈戰(zhàn)略決定了它的策略，那它的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是 什么呢？（最優(yōu)成本的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略）什么呢？（最優(yōu)成本的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略） 最后我們要考慮的是，要想知道供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，我們還必須知道宜家的企最后我們要考慮的是，要想知道供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，我們還必須知道宜家的企 業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、企業(yè)使命和經(jīng)營(yíng)理念。（提供種類繁多、美觀實(shí)用、老百業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、企業(yè)使命和經(jīng)營(yíng)理念。（提供種類繁多、美觀實(shí)用、老百 姓買的起的家居用品。姓買的起的家居用品。 供應(yīng)鏈管理

12、策略與決策16 最終得出來(lái)的結(jié)論：最終得出來(lái)的結(jié)論： 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和企業(yè)使命 企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的 一個(gè)部分（供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要匹配供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要匹配） 最終，由供應(yīng)鏈戰(zhàn)略決定所使用的策略 供應(yīng)鏈管理策略與決策17 2.1.2 2.1.2 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 一、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 n一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略界定了通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)尋求滿足客通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)尋求滿足客 戶需求的集合，有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戶需求的集合，有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 n競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是一個(gè)企業(yè)在同一使用價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)上采取進(jìn) 攻或防守行為。長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)比較流行的戰(zhàn)略是降

13、價(jià)，既 打到對(duì)方，也損害自己，形成負(fù)效應(yīng)，進(jìn)入惡性循環(huán)。 n那正確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略應(yīng)該是什么呢？那正確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略應(yīng)該是什么呢？ 供應(yīng)鏈管理策略與決策18 正確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略應(yīng)該是：正確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略應(yīng)該是： n總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overall cost leadership） n 差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略（differentiation） n集中化戰(zhàn)略又稱目標(biāo)集中戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn) 略（focus） 供應(yīng)鏈管理策略與決策19 n企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是在企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)為滿足顧客需要來(lái)制定的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是在企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)為滿足顧客需要來(lái)制定的 n例如：例如： n1992年，聯(lián)想推出“11”家用電腦；很

14、快就被市場(chǎng)所接受。 n1996年，聯(lián)想推出“昭陽(yáng)”筆記本電腦； n1997年，聯(lián)想筆記本電腦在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率躍居第一；1998年， 聯(lián)想電腦在中國(guó)市場(chǎng)的占有率達(dá)到了17.9，穩(wěn)居 國(guó)內(nèi)第一， 亞太區(qū)市場(chǎng)排名第三； n1999年亞太第一，超過(guò)了很多國(guó)際知名企業(yè)。 供應(yīng)鏈管理策略與決策20 n新產(chǎn)品戰(zhàn)略讓聯(lián)想集團(tuán)一步一步邁進(jìn)世界優(yōu)秀企業(yè)的行列；麥克 馬斯特公司出售維護(hù)、修理和經(jīng)營(yíng)用產(chǎn)品，其產(chǎn)品目錄及網(wǎng)址上 列有20多萬(wàn)種商品。該公司以方便顧客為中心來(lái)構(gòu)建自己的競(jìng)爭(zhēng) 戰(zhàn)略。 n聯(lián)想和麥克馬斯特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就有所不同，但是同樣體現(xiàn)了對(duì)各 自企業(yè)的支持，顧客也在各自的需要中獲得最佳的產(chǎn)品或服務(wù)。 供應(yīng)鏈

15、管理策略與決策21 n例如例如， 沃爾瑪?shù)哪康氖且愿叻?wù)水平、低價(jià)格來(lái)提 供來(lái)各種合理質(zhì)量的產(chǎn)品。沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品多 數(shù)是普通產(chǎn)品，價(jià)格低、產(chǎn)品服務(wù)水平價(jià)格低、產(chǎn)品服務(wù)水平（可 獲得性）高。 而McMaster-Carr公司銷售維護(hù)、維修和運(yùn)營(yíng) （MRO）產(chǎn)品，通過(guò)其目錄和網(wǎng)站提供 400000種不同的產(chǎn)品。其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是為客戶其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是為客戶 提供方便、可獲得性和響應(yīng)性。提供方便、可獲得性和響應(yīng)性。因?yàn)殛P(guān)注響關(guān)注響 應(yīng)性應(yīng)性， McMaster-Carr不能基于低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。 供應(yīng)鏈管理策略與決策22 我們同樣可以比對(duì)：戴爾公司（按訂單生產(chǎn)）和 蓋特韋公司（通過(guò)零售商銷售eMachine） 戴爾公司

16、強(qiáng)調(diào)在合理價(jià)位提供個(gè)性化配置和多 樣性，這樣顧客大概要等待一個(gè)星期 蓋特韋公司，顧客可以走進(jìn)一家電腦零售店， 在銷售人員的幫助下，當(dāng)天就買走一臺(tái)eMachine 電腦，然而零售店所提供的個(gè)性化配置和多樣性 是有限的。 供應(yīng)鏈管理策略與決策23 在上面的三個(gè)例子當(dāng)中，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略都是建立在客戶是優(yōu)先選 擇產(chǎn)品價(jià)格、交貨時(shí)間、產(chǎn)品多樣性還是質(zhì)量的基礎(chǔ)上。 McMaster-Carr公司的客戶強(qiáng)調(diào)更多的是產(chǎn)品品種和響應(yīng)時(shí) 間，而不是成本 沃爾瑪?shù)目蛻舾鼜?qiáng)調(diào)成本 戴爾的客戶在網(wǎng)上采購(gòu)，強(qiáng)調(diào)更多的是產(chǎn)品多樣性和個(gè)性 化配置 而在零售商店購(gòu)買eMachine電腦的顧客更關(guān)心價(jià)格、快速 的響應(yīng)以及在選購(gòu)時(shí)獲得的

17、幫助。 各公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略都將給予客戶偏好來(lái)界定。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略針對(duì)一各公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略都將給予客戶偏好來(lái)界定。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略針對(duì)一 個(gè)或多個(gè)客戶群體設(shè)定目標(biāo)，目的在于提供能夠滿足客戶需求個(gè)或多個(gè)客戶群體設(shè)定目標(biāo)，目的在于提供能夠滿足客戶需求 的產(chǎn)品和服務(wù)。的產(chǎn)品和服務(wù)。 供應(yīng)鏈管理策略與決策24 具體的企業(yè)戰(zhàn)略制定步驟有以下幾點(diǎn)： n1、了解企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略是什么？ n2、對(duì)現(xiàn)期企業(yè)所處的環(huán)境進(jìn)行分析。包括行業(yè)分析、競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手分析、社會(huì)環(huán)境分析以及企業(yè)自身優(yōu)劣勢(shì)分析。 n3、在以上分析的基礎(chǔ)上結(jié)合3種基本戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)，選擇 適合企業(yè)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 供應(yīng)鏈管理策略與決策25 二、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的關(guān)系 n

18、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略之間的關(guān)系可以借助于價(jià) 值鏈分析加以明確和認(rèn)識(shí)， n價(jià)值鏈分析法價(jià)值鏈分析法是由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授邁克爾波 特提出來(lái)的，是一種尋求確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工 具。（圖21所示企業(yè)價(jià)值鏈） 供應(yīng)鏈管理策略與決策26 2 21 1圖圖 企業(yè)價(jià)值鏈圖企業(yè)價(jià)值鏈圖 新產(chǎn)品開(kāi)新產(chǎn)品開(kāi) 發(fā)發(fā) 市場(chǎng)與銷市場(chǎng)與銷 售售運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)配送配送 服務(wù)服務(wù) 利利 潤(rùn)潤(rùn) 財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、信息、技術(shù)、人力資源財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、信息、技術(shù)、人力資源 供應(yīng)鏈管理策略與決策27 n 主要價(jià)值鏈活動(dòng)主要價(jià)值鏈活動(dòng)： 價(jià)值鏈從新產(chǎn)品來(lái)開(kāi)發(fā)開(kāi)始，為產(chǎn)品產(chǎn)生規(guī)范價(jià)值鏈從新產(chǎn)品來(lái)開(kāi)發(fā)開(kāi)始，為產(chǎn)品產(chǎn)生規(guī)范。 市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售：市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售

19、：產(chǎn)生需求，公開(kāi)產(chǎn)品和服務(wù)所 滿足的客戶優(yōu)先權(quán)，并把客戶輸入帶回到新產(chǎn)品 開(kāi)發(fā)中。 運(yùn)營(yíng)：運(yùn)營(yíng)：使用新產(chǎn)品規(guī)范，把輸入轉(zhuǎn)換成輸出來(lái)創(chuàng) 造產(chǎn)品。 配送：配送：把產(chǎn)品帶給客戶，或者把客戶帶給產(chǎn)品。 客戶服務(wù)：客戶服務(wù)：在銷售期間或售后響應(yīng)客戶需要。這 些是一個(gè)成功銷售必須執(zhí)行的過(guò)程或功能。 供應(yīng)鏈管理策略與決策28 n價(jià)值鏈輔助活動(dòng)價(jià)值鏈輔助活動(dòng)： 財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、信息基礎(chǔ)設(shè)施和人力資源管理支持 和促進(jìn)價(jià)值鏈的功能實(shí)現(xiàn)。 n價(jià)值鏈獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 有效地從事價(jià)值鏈活動(dòng)以向顧客提供價(jià)值，以不 同方式從事活動(dòng)，向顧客提供有特點(diǎn)的價(jià)值 供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用：增加

20、產(chǎn)品（或服 務(wù)）的價(jià)值，降低增加產(chǎn)品（或服務(wù)）的成本 供應(yīng)鏈管理策略與決策29 n為了執(zhí)行公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，所有這些功能都要扮演一 種角色，每種功能部門必須提出自己的戰(zhàn)略每種功能部門必須提出自己的戰(zhàn)略。這里 的戰(zhàn)略指每個(gè)過(guò)程或功能將試圖做特定的事情。 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略指定公司將試圖開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品的組 合，也指是內(nèi)部進(jìn)行開(kāi)發(fā)努力還是外包。 市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售戰(zhàn)略指定如何細(xì)分市場(chǎng)，產(chǎn)品如 何定位、定價(jià)和促銷。 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略決定原材料的采購(gòu)性質(zhì)，材料運(yùn)到公 司或運(yùn)出公司，產(chǎn)品的制造或提供服務(wù)的運(yùn)營(yíng)， 產(chǎn)品配送給客戶，還有后續(xù)服務(wù)和指定這些過(guò)程 是內(nèi)部執(zhí)行還是外包。 供應(yīng)鏈管

21、理策略與決策30 n供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 給定廠商很少完全縱向一體化，重要的是認(rèn)識(shí)到 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略不僅要定義何種過(guò)程：應(yīng)在廠商內(nèi)部 執(zhí)行更好，還是外包 還要指出每種供應(yīng)鏈實(shí)體所擔(dān)任的作用是什么。 n例如例如 Cisco的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略要求多數(shù)零部件制造和裝配 外包。這種情況下，Cisco的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略不僅要 確定Cisco應(yīng)該做好哪些工作，而且要確定供應(yīng) 鏈任務(wù)外包給第三方的作用。 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略要指定，不管是在內(nèi)部執(zhí)行還是外包，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略要指定，不管是在內(nèi)部執(zhí)行還是外包， 運(yùn)營(yíng)、配送和服務(wù)都應(yīng)該做得尤其好運(yùn)營(yíng)、配送和服務(wù)都應(yīng)該做得尤其好。 供應(yīng)鏈管理策略與決策31 n供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：包括供應(yīng)鏈的

22、主要結(jié)構(gòu)描述主要結(jié)構(gòu)描述，即很多 傳統(tǒng)上所稱的“供應(yīng)商戰(zhàn)略”、“運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略”、和 “物流戰(zhàn)略”。例如， 戴爾直銷的決定、Gateway通過(guò)零售店銷售PC 的決定、Cisco使用合同制造商的決定，都定義 了其供應(yīng)鏈的主要結(jié)構(gòu)，是其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的主要 組成部分。 供應(yīng)鏈管理策略與決策32 n供應(yīng)鏈戰(zhàn)略也包括有關(guān)庫(kù)存、運(yùn)輸、運(yùn)營(yíng)設(shè)施和信供應(yīng)鏈戰(zhàn)略也包括有關(guān)庫(kù)存、運(yùn)輸、運(yùn)營(yíng)設(shè)施和信 息流的設(shè)計(jì)決策息流的設(shè)計(jì)決策。 例如，Amazon決定建立倉(cāng)儲(chǔ)來(lái)庫(kù)存某些產(chǎn)品， 連續(xù)使用配送作為其他產(chǎn)品的貨源使其供應(yīng)鏈戰(zhàn) 略的一部分。 同樣，豐田在其每個(gè)主要市場(chǎng)建立生產(chǎn)設(shè)施的決 策也是其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的一部分 供應(yīng)鏈管理策略與

23、決策33 n供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是基于業(yè)務(wù)外包的一種互補(bǔ)性的、高度緊密的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是基于業(yè)務(wù)外包的一種互補(bǔ)性的、高度緊密的 企業(yè)聯(lián)盟，企業(yè)聯(lián)盟，這個(gè)聯(lián)盟以核心產(chǎn)品、核心資產(chǎn)或核心企業(yè) (通常是最終產(chǎn)品的生產(chǎn)者和服務(wù)的提供者)為龍頭組成， 它包括原材料、配件供應(yīng)商、生產(chǎn)商、配送中心、批發(fā)商、 零售商和顧客等， n這個(gè)聯(lián)盟的目標(biāo)是通過(guò)聯(lián)盟內(nèi)各個(gè)成員統(tǒng)一協(xié)調(diào)的無(wú)縫隙通過(guò)聯(lián)盟內(nèi)各個(gè)成員統(tǒng)一協(xié)調(diào)的無(wú)縫隙 的工作，以價(jià)低質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品、及時(shí)供貨和提供優(yōu)質(zhì)的售后的工作，以價(jià)低質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品、及時(shí)供貨和提供優(yōu)質(zhì)的售后 服務(wù)來(lái)提高服務(wù)來(lái)提高市場(chǎng)供應(yīng)的有效性和顧客的滿意度市場(chǎng)供應(yīng)的有效性和顧客的滿意度，以較高的，以較高的 市場(chǎng)占有

24、率取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)占有率取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 供應(yīng)鏈管理策略與決策34 n價(jià)值鏈強(qiáng)調(diào)一個(gè)公司內(nèi)的各功能戰(zhàn)略之間的密切關(guān)價(jià)值鏈強(qiáng)調(diào)一個(gè)公司內(nèi)的各功能戰(zhàn)略之間的密切關(guān) 系系。 如果公司想要有盈利地滿足客戶需求，每個(gè)功能 戰(zhàn)略都很關(guān)鍵。 因此，不同功能戰(zhàn)略不能單獨(dú)形成，必須密切交 織在一切相互支持和匹配，公司才能成功。 供應(yīng)鏈管理策略與決策35 例如：日本7-11連鎖店的成功可以解釋為該公司各職能戰(zhàn) 略間的完美匹配。 （1）市場(chǎng)營(yíng)銷部門強(qiáng)調(diào)便利，形式表現(xiàn)為容易找到商店、 商店提供的具有可獲性的產(chǎn)品和服務(wù)多種多樣。 （2）新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門不斷添加新的產(chǎn)品和服務(wù)，比如， 郵寄賬單服務(wù)能吸引來(lái)客戶，同時(shí)也充分利

25、用了其信息基 礎(chǔ)設(shè)施，最終結(jié)果是顧客頻繁光顧7-11商店。 （3）生產(chǎn)和配送部門致力于提高商店的密度，提高響應(yīng) 性，提供完善的信息基礎(chǔ)設(shè)施。 最終形成了一個(gè)良性循環(huán)，其中供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施得到了充最終形成了一個(gè)良性循環(huán)，其中供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施得到了充 分利用，進(jìn)而提供新產(chǎn)品和服務(wù)；而新產(chǎn)品和服務(wù)又增加分利用，進(jìn)而提供新產(chǎn)品和服務(wù)；而新產(chǎn)品和服務(wù)又增加 了需求，需求的增加反過(guò)來(lái)使生產(chǎn)部門更容易周而復(fù)始地了需求，需求的增加反過(guò)來(lái)使生產(chǎn)部門更容易周而復(fù)始地 提高商店的密度和響應(yīng)性以及信息基礎(chǔ)設(shè)施。提高商店的密度和響應(yīng)性以及信息基礎(chǔ)設(shè)施。 供應(yīng)鏈管理策略與決策36 2.1.3 2.1.3 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

26、的匹配競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的匹配 一、贏得戰(zhàn)略匹配一、贏得戰(zhàn)略匹配 n企業(yè)選擇合適的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略需要一個(gè)前提，即只有對(duì)于即 定的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，才存在正確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。這便是企業(yè)如 何獲取戰(zhàn)略匹配的問(wèn)題。 n所謂戰(zhàn)略匹配，意味著競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略要 有共同的目標(biāo)。是指供應(yīng)鏈戰(zhàn)略旨在構(gòu)建的供應(yīng)供應(yīng) 鏈能力目標(biāo)鏈能力目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略用來(lái)滿足的顧客群體需求滿足的顧客群體需求 目標(biāo)目標(biāo)之間的相互一致。 n贏得戰(zhàn)略匹配這一問(wèn)題是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)階段的重中 之重。 供應(yīng)鏈管理策略與決策37 選擇供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，使之能最好的滿足企業(yè)目標(biāo)顧客群 體特定類型的需求，是獲取戰(zhàn)略匹配的全部?jī)?nèi)容。 功能性產(chǎn)品功能性產(chǎn)品由于其需求可以準(zhǔn)

27、確的預(yù)測(cè)，從而達(dá)到供 需平衡，企業(yè)則能夠集中精力降低供應(yīng)鏈上的成本， 因此可以與贏利型供應(yīng)鏈（高效率供應(yīng)鏈）相匹配； 對(duì)于創(chuàng)新型產(chǎn)品創(chuàng)新型產(chǎn)品，企業(yè)要考慮的中心問(wèn)題不是低成本， 而是速度與靈活性，反應(yīng)型供應(yīng)鏈恰好與之相匹配。 供應(yīng)鏈管理策略與決策38 比如考慮下面這種情況：比如考慮下面這種情況： 營(yíng)銷部門正宣傳公司能夠快速地供應(yīng)很多不同產(chǎn)品 與此同時(shí)，分銷部門正把采用最低成本的運(yùn)輸方式 作為目標(biāo)。 這種情況下，極有可能分銷部門會(huì)延誤訂單，把多 個(gè)訂單組合起來(lái)運(yùn)輸或者用相對(duì)便宜但比較慢的運(yùn) 輸方式，以節(jié)約運(yùn)輸成本。 這個(gè)行為就與營(yíng)銷部門宣稱的快速提供不同貨品的這個(gè)行為就與營(yíng)銷部門宣稱的快速提供不

28、同貨品的 目標(biāo)相沖突。目標(biāo)相沖突。 供應(yīng)鏈管理策略與決策39 為了進(jìn)一步闡述戰(zhàn)略匹配，我們?cè)僖詾榱诉M(jìn)一步闡述戰(zhàn)略匹配，我們?cè)僖訢ELL公司為公司為 例。例。 DELL的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是以合理的價(jià)位提供多種定制化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是以合理的價(jià)位提供多種定制化 的產(chǎn)品，它的客戶可以從數(shù)千種計(jì)算機(jī)配置中進(jìn)行的產(chǎn)品，它的客戶可以從數(shù)千種計(jì)算機(jī)配置中進(jìn)行 選擇。選擇。 關(guān)于供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，計(jì)算機(jī)制造商有廣泛的選擇余地。關(guān)于供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，計(jì)算機(jī)制造商有廣泛的選擇余地。 一個(gè)極端是公司可以采用高效率的供應(yīng)鏈，專注于一個(gè)極端是公司可以采用高效率的供應(yīng)鏈，專注于 生產(chǎn)低成本計(jì)算機(jī)的能力，減少品種以利用規(guī)模經(jīng)生產(chǎn)低成本計(jì)算機(jī)的能力，

29、減少品種以利用規(guī)模經(jīng) 濟(jì)。濟(jì)。 另一個(gè)極端是公司采用高柔性、高響應(yīng)性的供應(yīng)鏈，另一個(gè)極端是公司采用高柔性、高響應(yīng)性的供應(yīng)鏈， 生產(chǎn)多品種的產(chǎn)品。（成本高）生產(chǎn)多品種的產(chǎn)品。（成本高） 其實(shí)這兩種供應(yīng)鏈戰(zhàn)略都是可行的，但是哪一種與其實(shí)這兩種供應(yīng)鏈戰(zhàn)略都是可行的，但是哪一種與 DELL的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相匹配呢？的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相匹配呢？ 供應(yīng)鏈管理策略與決策40 2.1.3 2.1.3 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的匹配競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的匹配 二、如何贏得戰(zhàn)略匹配二、如何贏得戰(zhàn)略匹配 供應(yīng)鏈管理策略與決策41 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略執(zhí)行的成敗供應(yīng)鏈戰(zhàn)略執(zhí)行的成敗 與以下兩個(gè)關(guān)鍵要素密切相關(guān)。與以下兩個(gè)關(guān)鍵要素密切相關(guān)。 n(

30、1)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與所有職能戰(zhàn)略必須相互匹配，以構(gòu)成一個(gè) 協(xié)調(diào)一致的總戰(zhàn)略。每一項(xiàng)職能戰(zhàn)略必須支持其他職能戰(zhàn) 略并幫助公司實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)。 供應(yīng)鏈管理策略與決策42 n(2)公司的不同職能部門必須恰當(dāng)組織其流程與資 源，以便成功實(shí)施這些戰(zhàn)略。 n一家公司極有可能因?yàn)槿狈?zhàn)略匹配而失敗，也可能因其 整體供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)、流程和資源沒(méi)有能力沒(méi)有能力支持所期望的戰(zhàn) 略匹配而失敗。 考慮一下： 一位首席執(zhí)行官（CEO）的主要任務(wù)，沒(méi)有任何任務(wù)的 作用大過(guò)于這項(xiàng)工作將供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)和其他所有核心職 能戰(zhàn)略與總體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致進(jìn)而達(dá)到戰(zhàn)略匹配。 n如果不能在戰(zhàn)略層取得協(xié)調(diào)一致，不同的職能戰(zhàn)略的目標(biāo) 便會(huì)發(fā)生沖突，

31、并導(dǎo)致不同職能戰(zhàn)略以不同的顧客群為優(yōu) 先目標(biāo)。 供應(yīng)鏈管理策略與決策43 n要獲取供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間所有重要的戰(zhàn)略匹配， 公司需要做些什么? n競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或簡(jiǎn)要或精確地說(shuō)明，公司希望滿足的是一個(gè)或 多個(gè)顧客群。 n為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，公司必須確保其供應(yīng)鏈能力能夠支持其滿足 目標(biāo)顧客群的能力。 供應(yīng)鏈管理策略與決策44 獲獲 取取 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 匹匹 配配 的的 三三 個(gè)個(gè) 基基 本本 步步 驟驟 第1步，理解顧客和供應(yīng)鏈不確定性 第2步，理解供應(yīng)鏈能力 第3步，獲取戰(zhàn)略匹配 供應(yīng)鏈管理策略與決策45 第1步，理解顧客和供應(yīng)鏈不確定性 n公司必須理解每一個(gè)目標(biāo)顧客群的顧客需要，它能幫助公司確定 產(chǎn)品成

32、本和服務(wù)要求。通常，不同顧客群的顧客需要都在多個(gè)方 面表現(xiàn)出不同的特性。 n如：每個(gè)客戶群中所需產(chǎn)品的數(shù)量；顧客愿意忍受的反饋時(shí)間； 要求的服務(wù)水平；產(chǎn)品的價(jià)格；預(yù)期的產(chǎn)品創(chuàng)新周期；潛在需求 不確定性，亦即潛在需求不確定性是指要求供應(yīng)鏈滿足的需求部 分存在的不確定性。是獲取供應(yīng)鏈戰(zhàn)略匹配的重點(diǎn)。 顧客需求不確定性顧客需求不確定性 供應(yīng)鏈管理策略與決策46 n比如說(shuō)，都是買瓶洗發(fā)水，去家樂(lè)福超市買和去7-11買的 顧客代表的含義就完全不一樣。去7-11買的洗發(fā)水顧客， 主要是為了方便，不一定是為了尋找最低價(jià)格。而去家樂(lè) 福買的洗發(fā)水的顧客，價(jià)格非常重要，品種少一點(diǎn)不要緊， 如果單價(jià)便宜，大包裝量

33、多也沒(méi)問(wèn)題。 n所以，盡管購(gòu)買的是同一種東西，但有些顧客需要的是快 捷、方便，有些顧客需要的是低價(jià)格。 供應(yīng)鏈管理策略與決策47 通常，不同的顧客群體的需求在以下幾個(gè)方面會(huì)呈通常，不同的顧客群體的需求在以下幾個(gè)方面會(huì)呈 現(xiàn)出不同的特點(diǎn)：現(xiàn)出不同的特點(diǎn)： n單位包裝中所需要產(chǎn)品的數(shù)量。修理機(jī)器設(shè)備所需要的訂 貨量就會(huì)很少而組裝生產(chǎn)新設(shè)備所需要的訂貨量就會(huì)比較 大。 n顧客愿意等待的反饋時(shí)間。顧客愿意等待的反饋時(shí)間。緊急訂單所能接受的反饋時(shí) 間通常比較短，普通生產(chǎn)性訂單能接受的等待時(shí)間就會(huì)比 較長(zhǎng)。 供應(yīng)鏈管理策略與決策48 n所需產(chǎn)品的種類。所需產(chǎn)品的種類。顧客愿意為了急需的產(chǎn)品而支付高比 例的

34、訂金，但對(duì)于一般生產(chǎn)性需要的產(chǎn)品則不會(huì)如此。 n要求的服務(wù)水平要求的服務(wù)水平。有緊急訂單的顧客所期望的服務(wù)水平 會(huì)比較高，如果不能很方便的采購(gòu)到訂單所需要的產(chǎn)品， 顧客就不會(huì)等待，會(huì)轉(zhuǎn)向其他的供應(yīng)商，但對(duì)于一般生產(chǎn) 性的訂單，往往能夠接受有一個(gè)較長(zhǎng)的等待期 供應(yīng)鏈管理策略與決策49 n產(chǎn)品價(jià)格產(chǎn)品價(jià)格。采購(gòu)緊急訂單的顧客對(duì)于價(jià)格就不會(huì)很敏感， 價(jià)格稍微高一點(diǎn)也不是很要緊，但一般性生產(chǎn)的訂單對(duì)價(jià) 格就會(huì)控制的比較嚴(yán)格。 n新產(chǎn)品的創(chuàng)新速度。新產(chǎn)品的創(chuàng)新速度。去高檔商場(chǎng)購(gòu)物的顧客往往希望產(chǎn) 品能不斷的推陳出新，經(jīng)常有新的款式和品種推出，但在 一般超市購(gòu)物的顧客則對(duì)新產(chǎn)品的推出速度并不敏感。 供應(yīng)鏈

35、管理策略與決策50 盡管上面我們已經(jīng)描述了顧客需求隨之變化的許多屬性， 我們?nèi)孕枰粋€(gè)關(guān)鍵的衡量指標(biāo)來(lái)捕捉這些屬性的變化， 然后用這個(gè)指標(biāo)來(lái)幫助定義最適合公司產(chǎn)品的供應(yīng)鏈。 隱含需求不確定性 乍看起來(lái)，每種顧客需求似乎應(yīng)不同看待，但實(shí)際上， 他們都能被轉(zhuǎn)換成“隱含需求不確定性隱含需求不確定性”這一衡量指 標(biāo)。隱含需求不確定性（implied demand uncertainty） 是由于供應(yīng)鏈只針對(duì)部分需求而不是完整需求而造成 的需求不確定性。區(qū)分概念： （1）需求不確定：反映的是顧客對(duì)一種產(chǎn)品需求的不 確定性。 （2）隱含需求不確定性僅是供應(yīng)鏈計(jì)劃滿足那部分需 求以及客戶期望的那部分特性所產(chǎn)

36、生的不確定性。 比如：僅提供緊急訂單商品的公司將要比提供同種 商品但交貨期更長(zhǎng)的公司所面對(duì)的隱含需求不確定性 更高，因?yàn)楹笳哂袡C(jī)會(huì)在更長(zhǎng)的交貨期履行訂單。 供應(yīng)鏈管理策略與決策51 服務(wù)水平的沖擊也從另一個(gè)側(cè)面說(shuō)明作這個(gè)區(qū)分的重要性 隨著供應(yīng)鏈服務(wù)水平的提高，必須滿足的實(shí)際需求的比例越 來(lái)越高，迫使供應(yīng)鏈要為不常見(jiàn)的需求驟增準(zhǔn)備。這樣，服 務(wù)水平的提高增加了隱含需求不確定性。但是附著在產(chǎn)品上 的需求不確定性沒(méi)有變化。 因?yàn)槊總€(gè)單一顧客的需求都會(huì)帶來(lái)隱含需求不確定性，所 以我們可以把隱含需求不確定性作為一個(gè)通用指標(biāo)來(lái)區(qū)分不 同類別的需求。 顧客需求顧客需求隱含需求不確定性將會(huì)隱含需求不確定性將會(huì)

37、 需求數(shù)量范圍增加增加，因?yàn)楦蟮男枨髷?shù)量范圍意味著更大的需求變化 提前期縮短增加，因?yàn)橛懈俚臅r(shí)間響應(yīng)訂單 需求的產(chǎn)品種類增加增加，因?yàn)槊糠N產(chǎn)品的需求更加分散 獲得產(chǎn)品的渠道增多增加，因?yàn)榭傤櫩托枨蠓稚⒂诟嗟墓┴浨?創(chuàng)新速度加快增加，因?yàn)樾庐a(chǎn)品會(huì)有更多的不確定需求 需求的服務(wù)水平增加增加，因?yàn)楣拘枰幚聿粚こ５男枨蟾邼q 供應(yīng)鏈管理策略與決策52 低隱含不確定低隱含不確定高隱含不確定高隱含不確定 產(chǎn)品邊際效益低高 平均預(yù)測(cè)誤差10%40%-100% 平均缺貨率1%-2%10%-40% 平均被迫季末降價(jià)率0%10%-25% 隱含需求不確定性與其他特性的相關(guān)性隱含需求不確定性與其他特性的相關(guān)

38、性 現(xiàn)解釋如下： 1、具有不確定需求的產(chǎn)品通常不夠成熟并且直接競(jìng)爭(zhēng)很少，因此邊際 收益居高 2、當(dāng)不確定下降時(shí)，預(yù)測(cè)更準(zhǔn)確 3、隱含需求不確定性的增加導(dǎo)致供需平衡難度加大。對(duì)于給定產(chǎn)品， 這種動(dòng)態(tài)既可能導(dǎo)致缺貨，也可能導(dǎo)致產(chǎn)品積壓。隱含需求不確定性的 增加因此會(huì)使缺貨率和積壓率都增加 4、因?yàn)楫a(chǎn)品積壓經(jīng)常發(fā)生，所以隱含需求不確定性高的產(chǎn)品降價(jià)可能 性加大。首先，我們以低隱含不需求不確定性的產(chǎn)品為例，比如食鹽。 鹽的邊際收益很低，需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，缺貨率低，實(shí)際上沒(méi)有降價(jià)情況。 這些都與上面的表格數(shù)據(jù)是一致的。 供應(yīng)鏈管理策略與決策53 低隱含不確定低隱含不確定高隱含不確定高隱含不確定 產(chǎn)品邊際效益

39、低高 平均預(yù)測(cè)誤差10%40%-100% 平均缺貨率1%-2%10%-40% 平均被迫季末降價(jià)率0%10%-25% 隱含需求不確定性與其他特性的相關(guān)性隱含需求不確定性與其他特性的相關(guān)性 現(xiàn)解釋如下： 在這個(gè)連續(xù)帶的另一端，一種新型掌上電腦有很高的隱含需 求不確定性。其邊際收益很高，需求預(yù)測(cè)非常不準(zhǔn)確，缺貨 率很高（如果成功），有很大的削價(jià)可能（如果不成功）。 供應(yīng)鏈管理策略與決策54 低隱含不確定低隱含不確定高隱含不確定高隱含不確定 產(chǎn)品邊際效益低高 平均預(yù)測(cè)誤差10%40%-100% 平均缺貨率1%-2%10%-40% 平均被迫季末降價(jià)率0%10%-25% 隱含需求不確定性與其他特性的相關(guān)性

40、隱含需求不確定性與其他特性的相關(guān)性 另外一個(gè)例子是集成線路板供應(yīng)商，它的顧客包括兩類不同類型計(jì)算機(jī) 制造商。一種類型的顧客是像戴爾一樣的按訂單生產(chǎn)的計(jì)算機(jī)制造商， 需要當(dāng)天交貨。在這種情況下，供應(yīng)商或者需要建立庫(kù)存，或者需要制 定靈活生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)為戴爾某天可能的任何需求做好準(zhǔn)備。預(yù)測(cè)誤差和供 應(yīng)商存貨將很高，鑒于以上因素，邊際收益可能很高。 該供應(yīng)商的另一位顧客生產(chǎn)品種單一的計(jì)算機(jī)，并且提前確定要生產(chǎn)的 計(jì)算機(jī)的數(shù)量和品種。這樣的信息給了供應(yīng)商很長(zhǎng)的交貨期，降低了預(yù) 測(cè)誤差和庫(kù)存。這樣，該供應(yīng)商從第二個(gè)制造商那里獲得的邊際收益會(huì) 很小。 上面的例子說(shuō)明盡管產(chǎn)品相同，如果服務(wù)需求完全不同，不同的顧

41、客群上面的例子說(shuō)明盡管產(chǎn)品相同，如果服務(wù)需求完全不同，不同的顧客群 可能會(huì)產(chǎn)生不同的隱含需求不確定性?？赡軙?huì)產(chǎn)生不同的隱含需求不確定性。 供應(yīng)鏈管理策略與決策55 供應(yīng)鏈不確定性供應(yīng)鏈不確定性 在考慮需求不確定的同時(shí)，考慮供應(yīng)鏈能力所帶來(lái)的不確定性也是極其重要的。 例如，當(dāng)一種新型元件引進(jìn)到計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)時(shí)，生產(chǎn)工藝的優(yōu)質(zhì)率會(huì)很低并且經(jīng) 常停產(chǎn)。結(jié)果，公司按照預(yù)定計(jì)劃交貨會(huì)有困難，最終造成計(jì)算機(jī)制造商的隱 含供應(yīng)不確定性增加。隨著生產(chǎn)技術(shù)成熟和產(chǎn)出率改善，公司能夠按預(yù)定計(jì)劃 交貨，結(jié)果供應(yīng)鏈的不確定性降低。 供應(yīng)能力供應(yīng)能力供應(yīng)不確定將會(huì)供應(yīng)不確定將會(huì) 頻繁停產(chǎn)增加 不可預(yù)測(cè)和低產(chǎn)出率增加 質(zhì)量差

42、增加 有限的供應(yīng)能力增加 不靈活的供應(yīng)能力增加 改進(jìn)的生產(chǎn)工藝增加 供應(yīng)鏈管理策略與決策56 供應(yīng)鏈不確定性供應(yīng)鏈不確定性 供應(yīng)鏈不確定性也收到產(chǎn)品所處生命周期的影響。 因?yàn)樾庐a(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)工藝仍在不斷改進(jìn)，所以新引進(jìn)產(chǎn)品的供應(yīng)不確定性 較高，相反，成熟產(chǎn)品的供應(yīng)不確定降低。 我們可通過(guò)把需求和供應(yīng)不確定性結(jié)合起來(lái)創(chuàng)建一個(gè)連續(xù)帶。該隱含不確定連 續(xù)帶如下圖所示。 供應(yīng)可預(yù)測(cè)但需求不確供應(yīng)可預(yù)測(cè)但需求不確 定或供應(yīng)不確定但需求定或供應(yīng)不確定但需求 可預(yù)測(cè)或供應(yīng)和需求都可預(yù)測(cè)或供應(yīng)和需求都 有些不確定有些不確定 可預(yù)測(cè)的需可預(yù)測(cè)的需 求和供應(yīng)求和供應(yīng) 需求和供應(yīng)需求和供應(yīng) 高度不確定高度不確定

43、超市中超市中 的鹽的鹽 現(xiàn)有的汽現(xiàn)有的汽 車模式車模式 新的通信新的通信 設(shè)備設(shè)備 供應(yīng)鏈管理策略與決策57 第第2 2步，理解供應(yīng)鏈能力步，理解供應(yīng)鏈能力 n供應(yīng)鏈有很多種類型，每一種都設(shè)計(jì)用來(lái)完成不同的任務(wù)。公司 必須明確其供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)用來(lái)做什么。在理解了公司的顧客需求特 點(diǎn)之后，下一個(gè)問(wèn)題是：公司在這個(gè)不確定性環(huán)境中滿足需求的 最好方法是什么？ n建立戰(zhàn)略匹配的全部?jī)?nèi)容是建立一個(gè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，而這個(gè)戰(zhàn)略使這個(gè)戰(zhàn)略使 公司在面臨不確定時(shí)，能最好地滿足其設(shè)定的需求目標(biāo)公司在面臨不確定時(shí)，能最好地滿足其設(shè)定的需求目標(biāo)。 n其實(shí)質(zhì)就是在供應(yīng)鏈反應(yīng)能力與贏利水平之間進(jìn)行權(quán)衡，找到最 佳結(jié)合點(diǎn)。 供應(yīng)鏈

44、管理策略與決策58 n供應(yīng)鏈反應(yīng)能力包括很多方面。如：對(duì)大幅度變動(dòng)的需求量的反供應(yīng)鏈反應(yīng)能力包括很多方面。如：對(duì)大幅度變動(dòng)的需求量的反 應(yīng)、滿足較短供貨期的要求、提供多品種的產(chǎn)品、生產(chǎn)具有高度應(yīng)、滿足較短供貨期的要求、提供多品種的產(chǎn)品、生產(chǎn)具有高度 創(chuàng)新性的產(chǎn)品、滿足特別高的服務(wù)水平的要求等等。創(chuàng)新性的產(chǎn)品、滿足特別高的服務(wù)水平的要求等等。 n供應(yīng)鏈擁有的上述能力越多，供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力就越強(qiáng)。然而， 反應(yīng)能力是有代價(jià)的。例如，要提高對(duì)大幅度變動(dòng)的需求量的反 應(yīng)能力，就必須提高生產(chǎn)能力，產(chǎn)品成本就會(huì)隨之增加。成本的 增加則將導(dǎo)致供應(yīng)鏈的贏利水平降低。每一種提高反應(yīng)能力的戰(zhàn) 略，都會(huì)付出增加的成本

45、，從而降低贏利水平 供應(yīng)鏈管理策略與決策59 如圖2-2所示， 成本反應(yīng)能力贏 利水平邊界是一條曲 線，它表示一定的反 應(yīng)能力所對(duì)應(yīng)的最低 可能成本。所以，在 給定成本與反應(yīng)能力 達(dá)到平衡的情況下， 確定供應(yīng)鏈的反應(yīng)能 力水平，是任何一條 供應(yīng)鏈都必須做出的 重大戰(zhàn)略抉擇。 供應(yīng)鏈管理策略與決策60 不是所有的公司都能 在效率邊界上經(jīng)營(yíng)。效率邊 界代表的是最理想的供應(yīng)鏈 成本響應(yīng)性的運(yùn)行。不在 效率邊界上的公司可以向效 率邊界移動(dòng)，提高其響應(yīng)性 和改善成本運(yùn)營(yíng)。相反，在 效率邊界上的公司只能通過(guò) 增加成本或降低效率來(lái)提高 響應(yīng)性。這樣的公司必須在 效率與響應(yīng)性間作出權(quán)衡取 舍。當(dāng)然，效率邊界上

46、的公 司也可以不斷改善工藝，改 造技術(shù)，并以此移動(dòng)本身的 效率邊界。 供應(yīng)鏈管理策略與決策61 n在理解了顧客需求的特點(diǎn)后，下一個(gè)問(wèn)題就是公司怎樣才能滿足 上述需求，這就要對(duì)供應(yīng)鏈的特點(diǎn)有理解。就有如顧客需求有不 同的特點(diǎn)，即便是生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的供應(yīng)鏈也有其不同的特點(diǎn)。通 常在說(shuō)明供應(yīng)鏈特點(diǎn)的時(shí)候，總是通過(guò)供應(yīng)鏈反應(yīng)能力與盈利能 力來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。 n供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力就是指：對(duì)大幅度變動(dòng)的需求量的反應(yīng)；滿足 較短的供貨期的要求；提供多品種的產(chǎn)品；生產(chǎn)具有高度創(chuàng)新性 的產(chǎn)品；滿足特別高的服務(wù)水平的要求。 供應(yīng)鏈管理策略與決策62 供應(yīng)鏈擁有上述這些能力越多，供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力 就越強(qiáng)。如圖23所示。 有

47、一些效率有一些效率 高效率高效率高響應(yīng)性高響應(yīng)性 服裝：傳統(tǒng)的服裝：傳統(tǒng)的 按庫(kù)存生產(chǎn)、按庫(kù)存生產(chǎn)、 生產(chǎn)提前期幾生產(chǎn)提前期幾 周周 戴爾在幾天戴爾在幾天 內(nèi)內(nèi)PC定制和定制和 服務(wù)服務(wù) 有一些響應(yīng)性有一些響應(yīng)性 一體化鋼廠：提前一體化鋼廠：提前 數(shù)周或數(shù)月安排生數(shù)周或數(shù)月安排生 產(chǎn)計(jì)劃，品種和柔產(chǎn)計(jì)劃，品種和柔 性少性少 多數(shù)汽車生產(chǎn)多數(shù)汽車生產(chǎn) 在一兩周交付在一兩周交付 大量品種的產(chǎn)大量品種的產(chǎn) 品品 供應(yīng)鏈管理策略與決策63 n但要擁有反應(yīng)能力是要有代價(jià)的，比如說(shuō)，要提高生產(chǎn)具有高度 創(chuàng)新性產(chǎn)品的能力，就必須提高生產(chǎn)技術(shù)，投入先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備 ，產(chǎn)品的成本就會(huì)增加。這就影響了供應(yīng)鏈的盈利能

48、力。每一種 提高供應(yīng)鏈反應(yīng)能力的方法，都要付出成本，從而會(huì)降低供應(yīng)鏈 的盈利能力。 n戴爾公司可以讓顧客根據(jù)喜好每天組合出數(shù)千種計(jì)算機(jī)，其反應(yīng) 能力極強(qiáng)，也有些公司通過(guò)降低其反應(yīng)能力，來(lái)降低成本以提高 盈利性，比如說(shuō)沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員店出售的基本都是大包裝的產(chǎn) 品，而且品種很少。 供應(yīng)鏈管理策略與決策64 n獲取戰(zhàn)略匹配，就是說(shuō)使供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)與顧客的需求協(xié)調(diào)一 致，供應(yīng)鏈反應(yīng)能力的高低應(yīng)該與需求的不確定性相吻合供應(yīng)鏈反應(yīng)能力的高低應(yīng)該與需求的不確定性相吻合。 n需求不確定性越高，供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力就應(yīng)該越強(qiáng)，只有這樣才 能取得戰(zhàn)略供應(yīng)鏈反應(yīng)能力的不斷提高，可以彌補(bǔ)需求不確定性 增大的風(fēng)險(xiǎn)。為了

49、取得更好的業(yè)績(jī)，公司應(yīng)該協(xié)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（導(dǎo) 致需求不確定行增大）和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略（導(dǎo)致供應(yīng)鏈反應(yīng)能力增大 ）之間的關(guān)系。 供應(yīng)鏈管理策略與決策65 n要實(shí)現(xiàn)全面的戰(zhàn)略匹配，公司必須考慮價(jià)值鏈中所有的職能戰(zhàn)略 ，確保價(jià)值鏈中的所有職能戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)，并支持公司的戰(zhàn)略目 標(biāo)。所有的職能戰(zhàn)略必須支持公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，而供應(yīng)鏈戰(zhàn)略中 次級(jí)戰(zhàn)略，如生產(chǎn)戰(zhàn)略、庫(kù)存戰(zhàn)略、采購(gòu)戰(zhàn)略也必須與支持供應(yīng) 鏈戰(zhàn)略，與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的目標(biāo)保持一致,保持同樣水平的反應(yīng)能力 。因此，需要較強(qiáng)反應(yīng)能力的公司，必須將其職能戰(zhàn)略設(shè)計(jì)得用 來(lái)提升反應(yīng)能力，而盈利水平高的供應(yīng)鏈，則要讓所有的職能戰(zhàn) 略都為增加盈利性做貢獻(xiàn)， n下面是兩種供應(yīng)鏈的對(duì)

50、比： 供應(yīng)鏈管理策略與決策66 表表2 21 1 贏利性供應(yīng)鏈與反應(yīng)型供應(yīng)鏈的對(duì)比贏利性供應(yīng)鏈與反應(yīng)型供應(yīng)鏈的對(duì)比 贏利型供應(yīng)鏈反應(yīng)型供應(yīng)鏈 主要目標(biāo)低成本滿足需求快速對(duì)需求做出響應(yīng) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)戰(zhàn)略以最低成本取得最大業(yè)績(jī)創(chuàng)建調(diào)節(jié)系統(tǒng)，允許產(chǎn)品 差異化延遲發(fā)生 定價(jià)戰(zhàn)略邊際收益較低，因?yàn)閮r(jià)格 是吸引顧客的主要驅(qū)動(dòng)因 素 邊際收益較高，因?yàn)閮r(jià)格 不是吸引顧客的主要驅(qū)動(dòng) 因素 生產(chǎn)戰(zhàn)略通過(guò)提高設(shè)備利用率降低 成本 維持邊際生產(chǎn)能力彈性， 滿足非預(yù)期需求 庫(kù)存戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)最小庫(kù)存，以降低成 本 保持彈性庫(kù)存，以滿足非 預(yù)期需求 供貨期戰(zhàn)略在不增加成本前提下縮短 供貨期 大幅度縮短供貨期，即使 成本巨大 運(yùn)輸

51、戰(zhàn)略更多地依賴低成本運(yùn)輸方 式 更多地依賴快捷的運(yùn)輸方 式 （資料來(lái)源：馬歇爾（資料來(lái)源：馬歇爾.L.L費(fèi)舍爾：費(fèi)舍爾：什么是適合于你的產(chǎn)品的供應(yīng)鏈？什么是適合于你的產(chǎn)品的供應(yīng)鏈？哈佛商業(yè)評(píng)論哈佛商業(yè)評(píng)論 19971997年年3 34 4月，第月，第83839393頁(yè)）頁(yè)） 供應(yīng)鏈管理策略與決策67 第第3 3步，獲取戰(zhàn)略匹配步，獲取戰(zhàn)略匹配 n概言之，獲取戰(zhàn)略匹配，也就是確保供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)與目標(biāo) 顧客的需要協(xié)調(diào)一致，并且供應(yīng)鏈反應(yīng)能力的高低應(yīng)該與 潛在需求不確定性吻合，潛在需求不確定性增加，則要求 相應(yīng)的反應(yīng)能力增加，反之亦然。 在分類標(biāo)出了不同等級(jí)的隱含不確定性并理解了不 同種類供應(yīng)鏈在響應(yīng)

52、性連續(xù)帶上的位置后，第三個(gè)也 是最后一個(gè)步驟，就是要確保供應(yīng)鏈的響應(yīng)性的程度 與隱含不確定性保持協(xié)調(diào)一致。 目標(biāo)就是給面臨高隱含不確定性的供應(yīng)鏈設(shè)置高響 應(yīng)性，而給那些面臨低隱含不確定性的供應(yīng)鏈設(shè)定高 效率。 供應(yīng)鏈管理策略與決策68 比如：戴爾的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略鎖定這樣的客戶，他們比較重視能比如：戴爾的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略鎖定這樣的客戶，他們比較重視能 在幾天內(nèi)收到個(gè)性化配置的計(jì)算機(jī)。在幾天內(nèi)收到個(gè)性化配置的計(jì)算機(jī)。 考慮到計(jì)算機(jī)的品種繁多，創(chuàng)新水平高，交貨迅速，戴 爾的客戶需求可以定性為需求不確定高。同時(shí)也存在某些 供應(yīng)不確定性，尤其是對(duì)于那些最新推出的配件而言。 戴爾可以選擇設(shè)計(jì)高效率的供應(yīng)鏈，也可以選擇設(shè)

53、計(jì)高 響應(yīng)性供應(yīng)鏈。高效率的供應(yīng)鏈可以采用速度慢、價(jià)格低 廉的運(yùn)輸方式和生產(chǎn)制造的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 如果戴爾作出這種選擇，它將難以滿足客戶對(duì)快速交貨 和眾多定制產(chǎn)品的渴望， 但是通過(guò)建立一個(gè)高響應(yīng)性的供應(yīng)鏈，戴爾能夠滿足客 戶需求。 綜上所述，高響應(yīng)性的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略最適合滿足公司目標(biāo)綜上所述，高響應(yīng)性的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略最適合滿足公司目標(biāo) 客戶的需求?？蛻舻男枨蟆?供應(yīng)鏈管理策略與決策69 現(xiàn)在我們考慮一家通心粉制造商。如Barilla。通心粉這 種產(chǎn)品的顧客需求量相對(duì)穩(wěn)定，所以它的隱含需求不確定 較低，而供給也安全可以預(yù)測(cè)。Barilla可以設(shè)計(jì)一種高響 應(yīng)的供應(yīng)鏈，針對(duì)顧客訂單生產(chǎn)小批量、按顧客口味定制

54、的通心粉，然后通過(guò)如聯(lián)邦快遞這樣的迅捷方式運(yùn)輸。這 樣的選擇顯而易見(jiàn)會(huì)使通心粉的價(jià)格高的讓人望而卻步， 從而造成顧客流失。 因此，如果因此，如果Barilla設(shè)計(jì)一個(gè)效率更高的供應(yīng)鏈，將經(jīng)歷設(shè)計(jì)一個(gè)效率更高的供應(yīng)鏈，將經(jīng)歷 集中在降低成本上，它將處于有利位置。集中在降低成本上，它將處于有利位置。 供應(yīng)鏈管理策略與決策70 從以上的討論中，顯而易見(jiàn)能得到這樣的結(jié)論： 顧客和供應(yīng)鏈的隱含不確定性增加，最好是通過(guò)增強(qiáng)供 應(yīng)鏈的響應(yīng)性來(lái)適應(yīng)。這種關(guān)系可以用“戰(zhàn)略匹配區(qū)域” 來(lái)描述。要獲得高水平績(jī)效，公司應(yīng)該沿著戰(zhàn)略匹配區(qū) 域調(diào)整其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（會(huì)提高隱含不確定性）和供應(yīng)鏈戰(zhàn) 略（會(huì)提高響應(yīng)性）。 響應(yīng)性

55、供應(yīng)鏈 響應(yīng)性連續(xù)帶 有效供 應(yīng)鏈率 需求不 確定 需求確定 隱含需求 不確定性 戰(zhàn)略匹配帶戰(zhàn)略匹配帶 供應(yīng)鏈管理策略與決策71 贏得戰(zhàn)略匹配的第一步是給供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)分配不同的 角色，以保證適度的響應(yīng)性水平。重要的是明白通過(guò)給供 應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)分配不同的響應(yīng)性和效率水平，就會(huì)獲得整 個(gè)供應(yīng)鏈所需要的期望的響應(yīng)性水平。（如何實(shí)現(xiàn)的呢？） 例如： 宜家是瑞典的家具零售企業(yè)，在20多個(gè)國(guó)家擁有大型商場(chǎng)。 宜家的目標(biāo)客戶群需要合理價(jià)位的時(shí)尚家具。該公司對(duì)其 銷售的家具款式數(shù)量加以限制。每個(gè)商場(chǎng)的規(guī)模和對(duì)家具每個(gè)商場(chǎng)的規(guī)模和對(duì)家具 品種的限制降低了供應(yīng)鏈面臨的隱含不確定性品種的限制降低了供應(yīng)鏈面臨的隱

56、含不確定性。 宜家持有所有款式的庫(kù)存，以現(xiàn)貨服務(wù)顧客。這樣一來(lái)， 供應(yīng)鏈所面臨的所有不確定性通過(guò)庫(kù)存方式來(lái)吸收。供應(yīng)鏈所面臨的所有不確定性通過(guò)庫(kù)存方式來(lái)吸收。因?yàn)?庫(kù)存的存在，宜家各商場(chǎng)向制造商發(fā)出的補(bǔ)貨訂單就更加 穩(wěn)定和可預(yù)知。這樣的結(jié)果是宜家向其制造商傳遞的不確 定性微乎其微，而這些制造商通常位于低成本國(guó)家，專注 于效率。宜家在供應(yīng)鏈提供了響應(yīng)性，商店吸收了大部分 的不確定性并且響應(yīng)迅速，而供應(yīng)商吸收了很少的不確定 性并提高了效率。 供應(yīng)鏈管理策略與決策72 相反，另一種對(duì)待響應(yīng)性的方式就是零售商持有的庫(kù)存微乎其 微。在這種情況下，零售商對(duì)供應(yīng)鏈響應(yīng)性的貢獻(xiàn)不大，大部 分的隱含需求不確定性

57、都傳遞給了制造商。此類供應(yīng)鏈要加強(qiáng)此類供應(yīng)鏈要加強(qiáng) 響應(yīng)性，就需要制造商靈活應(yīng)對(duì)并且縮短相應(yīng)時(shí)間。響應(yīng)性，就需要制造商靈活應(yīng)對(duì)并且縮短相應(yīng)時(shí)間。 例如： 位于田納西州的家具制造商，英格蘭公司。每個(gè)星期，該公司 都要按照訂單生產(chǎn)數(shù)千件沙發(fā)和椅子，并在三周內(nèi)送到全國(guó)各 地的家具商店。英格蘭公司的零售商們讓顧客從眾多的款式中 進(jìn)行選擇，并保證較快送貨。 這種情況給供應(yīng)鏈?zhǔn)┘雍芨叩碾[含不確定性。然而由于零售商 并不持有太多庫(kù)存，因此將大部分隱含不確定性傳遞給英格蘭 公司。 正因?yàn)榇蟛糠蛛[含不確定性由英格蘭公司通過(guò)靈活的制造過(guò)程正因?yàn)榇蟛糠蛛[含不確定性由英格蘭公司通過(guò)靈活的制造過(guò)程 所吸收，零售商們才可

58、以表現(xiàn)得高效率。所吸收，零售商們才可以表現(xiàn)得高效率。 英格蘭公司也可以選擇把多少不確定性繼續(xù)轉(zhuǎn)移給它的供應(yīng)商。 它可以通過(guò)持有更多的原材料庫(kù)存讓供應(yīng)商致力于效率。如果 英格蘭公司減少原材料庫(kù)存，它的供應(yīng)商就要有更高的響應(yīng)性。 供應(yīng)鏈管理策略與決策73 以上的討論說(shuō)明了通過(guò)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的作 用，供應(yīng)鏈可以獲得指定水平的響應(yīng)性。 增加供應(yīng)鏈某一環(huán)節(jié)的響應(yīng)性，可以使其他 環(huán)節(jié)致力于提高效率。 各種作用的最佳組合取決于各個(gè)環(huán)節(jié)可以利 用的效率和柔性。 供應(yīng)鏈管理策略與決策74 n要實(shí)現(xiàn)全面的戰(zhàn)略匹配，公司必須考慮價(jià)值鏈中的所有職能價(jià)值 鏈中的所有職能戰(zhàn)略彼此相互協(xié)調(diào)，并支持公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo) ，拋開(kāi)

59、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，就不存在正確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。對(duì)于給定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于給定的競(jìng)爭(zhēng) 戰(zhàn)略，存在正確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。戰(zhàn)略，存在正確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。獲取戰(zhàn)略匹配的驅(qū)動(dòng)力量應(yīng)該源 于最高級(jí)的組織機(jī)構(gòu)。而實(shí)際上，在許多公司中，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職 能戰(zhàn)略是由不同的部門制定的。 n在這種情況下，如果沒(méi)有適當(dāng)?shù)臏贤?，諸如首席執(zhí)行官這樣的高 層管理人之間如果缺乏協(xié)作，這些戰(zhàn)略可能很難實(shí)現(xiàn)匹配。對(duì)于 大多公司來(lái)說(shuō)，獲取戰(zhàn)略匹配的失敗，是企業(yè)失敗的主要原因 供應(yīng)鏈管理策略與決策75 三.影響戰(zhàn)略匹配的其他因素 n（1）產(chǎn)品的生命周期 n 由于新產(chǎn)品剛剛上市，會(huì)使得產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售與需求 失衡，一旦失衡可導(dǎo)致產(chǎn)品脫銷或產(chǎn)品積壓，給企業(yè)造成 損失

60、，此時(shí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略具有高風(fēng)險(xiǎn)性，當(dāng)然高價(jià)值產(chǎn) 品比低價(jià)值產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)還要更高；相反，老產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)性 則較低。 供應(yīng)鏈管理策略與決策76 產(chǎn)品的供應(yīng)和需求特性在生命周期上的變化產(chǎn)品的供應(yīng)和需求特性在生命周期上的變化： 需求非常不確定，供應(yīng)不可預(yù)測(cè) 邊際市場(chǎng)很高，時(shí)間是獲得銷售的關(guān)鍵； 產(chǎn)品的客貨的形勢(shì)攫取市場(chǎng)的關(guān)鍵 成本市場(chǎng)是次要的考慮 隨著產(chǎn)品后來(lái)在其生命周期變成商品化產(chǎn)品，需求和供應(yīng)特 性發(fā)生變化： 需求變得更加確定，供應(yīng)可以預(yù)測(cè) 邊際降低，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)壓力增加 價(jià)格成為客戶選擇的重要因素 相應(yīng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)從響應(yīng)供應(yīng)鏈移向有效供應(yīng)鏈，如下 圖 供應(yīng)鏈的市場(chǎng)調(diào)節(jié)(market mediation